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【文章摘要】
“战略”一词经常被用于商业世界。如果在互联网上搜索“企业战略”一词，我们会发现不计其数的文章和定义。它们看起来类似，实际上却很不同。总体而言，企业战略都是对企业整体性、长期性、基本性问题的谋略。我们应该如何去思考和定义“企业战略”；“企业战略”意味着什么，以及我们如何去评估它。对企业战略的几点思考，从理解和定义、风险权衡后的选择、执行、评估等几方面简明扼要，清晰的对企业的战略的关键点进行剖析，开启了我们对企业的发展，特别是可持续发展起着至关重要的战略进行深入的思考和理解的重要议题。
【关键词】
企业战略；思考
1 何为战略？
众多学者一直在绞尽脑汁思考“战略”这个话题，并给出了各种解释。个人认为其中最为确切的是德鲁克的经典定义：“战略的本质是选择比竞争对手更差异化方式来执行活动”。看似简单的一句话，却指出战略本身包含的几个不容忽视的关键点。
1.1执行
首先是“执行”——执行就是很好地落实。如果我们的团队落实不好的话，再好的战略、再佳的计划都会化为泡影。相信没有人会对这一点有异议。好的落实需要坚守原则和保持耐心，同时还需要执行者充满活力和灵活，以适应快速变化的市场。
1.2认识
其次是“不同于竞争对手”——孙子的“知己知彼”已经被管理顾问们过度使用，但这并不会改变潜在思想的重要性。
如果公司用完全相同的方式进行竞争，这必然导致两败俱伤。比如常见的企业“价格战”，结果多是严重流失利润和“逐底竞争”，损害所有市场参与者的最终利润。我们认为，寻找合适的市场定位、合适的方法进行竞争是非常有必要的。何况，了解竞争对手不再像以前那么困难了。所有公司目前可以通过外聘顾问来轻松获取市场调查。然而，了解并坦诚分析组织自身存在的优势和劣势，对于很多公司来说仍然是一个挑战。
1.3选择
最后是“选择”——“选择的艺术”这一表述本身，就凸显了其操作的难度。
第一个难点是弄清楚拥有多少知识才能足以做出决策。有的公司并没有进行充分的调研和分析，只是根据他们所感觉最好的战略简单地作出选择。而有的公司，则面临着大量信息和各种战略，最终却陷入不知如何选择，或者陷入“分析瘫痪”的境地。资源被用于分析每一个可能的战略变化，并试图找出无风险的结果（实际上这是不可能存在的），而到最终却并没有选择一个战略。这两种方法都是不切实际的，面临的挑战是找到合适的平衡点。
第二个难点在于权衡。简而言之，意识到资源是有限的，我们就必须在某些事情专注并在其他事情上减少注意力。我们需要选择出那些能够吸引公司客户的重要事项。如果我们专注于对客户来说不那么重要或根本不在乎的事情，所有的工作就是在浪费时间和资源。如果这些时间和资源花费在其他方面可能会更好。
2 如何确保战略？
那怎样可确保我们的战略是经得起市场全方位的考验？研究者或许能给出许多充满细节的建议，但我们把握三个大的内容，就能搭建出一个可用的认识框架，从而可以帮助我们评估公司的战略：
2.1战略可以在市场中取胜吗？
任何一家公司都会被竞争对手、供应商、客户和一个不断发展的市场所包围。公司为了在市场竞争中取胜并获得经济效益，它就必须找到其竞争优势并发挥出来。然而，市场也会驱动逆转至平均值，即随着时间的推移，通过平衡竞争市场，竞争优势将逐渐丧失，竞争对手会迎头赶上。这样一来，公司必须要寻找出新的竞争优势来源。在实现某种程度的稳定和成功后，许多公司会不知不觉与其他竞争对手在同一领域竞争，因为这会让人觉得更安全。最终，这将导致市场地位的削弱甚至是进入岌岌可危的境地。总之，公司的挑战是找到新的或被忽略的领域，并为此制定合适的战略。
2.2战略对不确定性有适当的评估和了解？
任何战略或行动都涉及不确定性，在不知道未来会产出多少回报的情况下，我们现在必须做出选择。任何战略的一个关键部分，不仅是要尽可能谨慎地了解风险和不确定性，也要了解并优先考虑如何减少这种风险。在某些情况下，由于市场的力量，缓解措施或许已经不可能，相关岗位的专业人员应该及时、清晰地给出预警，这样我们就能尽可能快地了解进展，也将使我们能够酌情改善或转变既定的战略。
2.3战略会受偏见影响吗？
可是，人类难免犯错，并且我们受内心许多偏见的支配，这会在形成战略的过程中影响判断和决定。其中包括过度乐观（我们倾向希望最好的情况，并且过于高估我们自己的预测和能力）、损失厌恶（过分强调规避负面影响和风险，这些实际上有必要承担的）、确认偏误（验证我们观点的增持信息）、羊群效应（通过从众得到自我安慰）、光环效应（把成功归结于错误因素，然而这可能只是好运）、生存偏差（因为没有人知道，而忽略所有不为人知的或无记载的失败）。很显然，完全祛除这些与生俱来的偏见是非常困难的，但认知种种偏见之后，伤害程度可以大大减少。
这三项测试绝不是全面的，但可以作为一个开始，来帮助我们评估和具体化战略。
世界上的事情不怕问个为什么，最怕的是问了为什么，没人能简单明了的说清楚为什么。这里有两个关键词：简单，清楚。当整个社会的大肆渲染战略的重要性，在大谈倾力打造核心竞争力的时候，许多企业家和职业经理人言必称战略似乎成为了一种习惯话题。可是当问到，具体到日常行动中，企业战略到底“战略了什么”？却常常得不到答案。这个问题可以换个说法，你的战略是否简单的说清楚，真落实到了你的中层干部具体行动之中？战略之后与战略之前，他们的管理行动中是否发生了显著性改变，改变的逻辑又是什么？当战略无法传到底层或终端的时候，战略到底又在“战略”什么？因此，首先对战略清晰的理解和定义，传达到中层管理者身上，进而到达员工那里，不断强化战略意识中，进而也进一步的提高了对战略的结果起很大影响作用的执行力。战略无疑是重要的，但并不是所有的战略从高层脑海中到下属尤其是中层的脑海中，从下属脑海到具体行动中都不会打折。
3 总结
我们进一步延伸对企业战略几点思考问题，战略到底“战略”什么？正如本文所说，我们会发现不计其数的文章和定义。这里总结几个可供探讨的问题，一是战略用什么方式可以形成具体行动的指南——战略分解；二是战略如何能够转化为管理者一个个工作项目，将战略落实为管理者一个个不断完成的具体行动，也就是如何能够将行动计划项目化？——目标分解；务实一点来说，战略怎么能够变成管理者的具体日常工作，如同生产任务一样有责任主体、有可检查的成果、有关键时间点。
“战略”一词经常被用于商业世界。如果在互联网上搜索“企业战略”一词，我们会发现不计其数的文章和定义。它们看起来类似，实际上却很不同。总体而言，企业战略都是对企业整体性、长期性、基本性问题的谋略。我们应该如何去思考和定义“企业战略”；“企业战略”意味着什么，以及我们如何去评估它。对企业战略的几点思考，从理解和定义、风险权衡后的选择、执行、评估等几方面简明扼要，清晰的对企业的战略的关键点进行剖析，开启了我们对企业的发展，特别是可持续发展起着至关重要的战略进行深入的思考和理解的重要议题。
【关键词】
企业战略；思考
1 何为战略？
众多学者一直在绞尽脑汁思考“战略”这个话题，并给出了各种解释。个人认为其中最为确切的是德鲁克的经典定义：“战略的本质是选择比竞争对手更差异化方式来执行活动”。看似简单的一句话，却指出战略本身包含的几个不容忽视的关键点。
1.1执行
首先是“执行”——执行就是很好地落实。如果我们的团队落实不好的话，再好的战略、再佳的计划都会化为泡影。相信没有人会对这一点有异议。好的落实需要坚守原则和保持耐心，同时还需要执行者充满活力和灵活，以适应快速变化的市场。
1.2认识
其次是“不同于竞争对手”——孙子的“知己知彼”已经被管理顾问们过度使用，但这并不会改变潜在思想的重要性。
如果公司用完全相同的方式进行竞争，这必然导致两败俱伤。比如常见的企业“价格战”，结果多是严重流失利润和“逐底竞争”，损害所有市场参与者的最终利润。我们认为，寻找合适的市场定位、合适的方法进行竞争是非常有必要的。何况，了解竞争对手不再像以前那么困难了。所有公司目前可以通过外聘顾问来轻松获取市场调查。然而，了解并坦诚分析组织自身存在的优势和劣势，对于很多公司来说仍然是一个挑战。
1.3选择
最后是“选择”——“选择的艺术”这一表述本身，就凸显了其操作的难度。
第一个难点是弄清楚拥有多少知识才能足以做出决策。有的公司并没有进行充分的调研和分析，只是根据他们所感觉最好的战略简单地作出选择。而有的公司，则面临着大量信息和各种战略，最终却陷入不知如何选择，或者陷入“分析瘫痪”的境地。资源被用于分析每一个可能的战略变化，并试图找出无风险的结果（实际上这是不可能存在的），而到最终却并没有选择一个战略。这两种方法都是不切实际的，面临的挑战是找到合适的平衡点。
第二个难点在于权衡。简而言之，意识到资源是有限的，我们就必须在某些事情专注并在其他事情上减少注意力。我们需要选择出那些能够吸引公司客户的重要事项。如果我们专注于对客户来说不那么重要或根本不在乎的事情，所有的工作就是在浪费时间和资源。如果这些时间和资源花费在其他方面可能会更好。
2 如何确保战略？
那怎样可确保我们的战略是经得起市场全方位的考验？研究者或许能给出许多充满细节的建议，但我们把握三个大的内容，就能搭建出一个可用的认识框架，从而可以帮助我们评估公司的战略：
2.1战略可以在市场中取胜吗？
任何一家公司都会被竞争对手、供应商、客户和一个不断发展的市场所包围。公司为了在市场竞争中取胜并获得经济效益，它就必须找到其竞争优势并发挥出来。然而，市场也会驱动逆转至平均值，即随着时间的推移，通过平衡竞争市场，竞争优势将逐渐丧失，竞争对手会迎头赶上。这样一来，公司必须要寻找出新的竞争优势来源。在实现某种程度的稳定和成功后，许多公司会不知不觉与其他竞争对手在同一领域竞争，因为这会让人觉得更安全。最终，这将导致市场地位的削弱甚至是进入岌岌可危的境地。总之，公司的挑战是找到新的或被忽略的领域，并为此制定合适的战略。
2.2战略对不确定性有适当的评估和了解？
任何战略或行动都涉及不确定性，在不知道未来会产出多少回报的情况下，我们现在必须做出选择。任何战略的一个关键部分，不仅是要尽可能谨慎地了解风险和不确定性，也要了解并优先考虑如何减少这种风险。在某些情况下，由于市场的力量，缓解措施或许已经不可能，相关岗位的专业人员应该及时、清晰地给出预警，这样我们就能尽可能快地了解进展，也将使我们能够酌情改善或转变既定的战略。
2.3战略会受偏见影响吗？
可是，人类难免犯错，并且我们受内心许多偏见的支配，这会在形成战略的过程中影响判断和决定。其中包括过度乐观（我们倾向希望最好的情况，并且过于高估我们自己的预测和能力）、损失厌恶（过分强调规避负面影响和风险，这些实际上有必要承担的）、确认偏误（验证我们观点的增持信息）、羊群效应（通过从众得到自我安慰）、光环效应（把成功归结于错误因素，然而这可能只是好运）、生存偏差（因为没有人知道，而忽略所有不为人知的或无记载的失败）。很显然，完全祛除这些与生俱来的偏见是非常困难的，但认知种种偏见之后，伤害程度可以大大减少。
这三项测试绝不是全面的，但可以作为一个开始，来帮助我们评估和具体化战略。
世界上的事情不怕问个为什么，最怕的是问了为什么，没人能简单明了的说清楚为什么。这里有两个关键词：简单，清楚。当整个社会的大肆渲染战略的重要性，在大谈倾力打造核心竞争力的时候，许多企业家和职业经理人言必称战略似乎成为了一种习惯话题。可是当问到，具体到日常行动中，企业战略到底“战略了什么”？却常常得不到答案。这个问题可以换个说法，你的战略是否简单的说清楚，真落实到了你的中层干部具体行动之中？战略之后与战略之前，他们的管理行动中是否发生了显著性改变，改变的逻辑又是什么？当战略无法传到底层或终端的时候，战略到底又在“战略”什么？因此，首先对战略清晰的理解和定义，传达到中层管理者身上，进而到达员工那里，不断强化战略意识中，进而也进一步的提高了对战略的结果起很大影响作用的执行力。战略无疑是重要的，但并不是所有的战略从高层脑海中到下属尤其是中层的脑海中，从下属脑海到具体行动中都不会打折。
3 总结
我们进一步延伸对企业战略几点思考问题，战略到底“战略”什么？正如本文所说，我们会发现不计其数的文章和定义。这里总结几个可供探讨的问题，一是战略用什么方式可以形成具体行动的指南——战略分解；二是战略如何能够转化为管理者一个个工作项目，将战略落实为管理者一个个不断完成的具体行动，也就是如何能够将行动计划项目化？——目标分解；务实一点来说，战略怎么能够变成管理者的具体日常工作，如同生产任务一样有责任主体、有可检查的成果、有关键时间点。