在ERP项目实施前期,业务调研是一件很艰难的工作。在我的几个QQ群中,我经常会看到网友发“打鱼信息”:“各位前辈高人,有没有ERP项目实施用的业务调研问卷,我们公司正在准备实施ERP系统,想找个模板参考一下,如果有服装同行的就更好了。在此先谢过了!”然后他还会发出夸张的QQ表情,倒是博得一片同情。但是,这种漫天撒网捞鱼的方式,基本上得不到什么有用的反馈,我称这种索要资料的信息为“打鱼信息“。这些网友需要的这些资料,有沒有办法不问别人自己去获取呢?事实上,这些资料在系统选型阶段是可以很容易拿到的,只是ERP项目经理没有关注这方面的资料收集而已。
　　
　　选型是知识积累过程
　　
　　ERP系统一般都会经历立项、选型、实施和运维四个阶段。在这四个阶段中,选型阶段是ERP项目经理接触信息量最大的一个阶段。在这个阶段中,项目经理通常对国内外不同的ERP供应商咨询,并且邀约这些供应商上门调研、编写方案和演示产品。这个过程可以说是新的ERP项目经理成长最快的一个阶段。如果一个新的ERP项目经理能在这个阶段注意ERP相关知识的积累,在系统实施上线之后,他就可能由“菜鸟”升级到“大鸟”了。
　　对于ERP项目经理而言,选型是一个知识积累的过程;而对于软件供应商而言,选型阶段则是他们最为关键的展示阶段。为了拿下一个项目,供应商往往在这个阶段都会派出最优秀的顾问来调研、编写和演示方案。所以在这个过程中, ERP项目经理往往能够学到一些非常有用的知识。
　　我们来看看ERP供应商研发、销售体系的组成,通常来说分为售前、研发、实施、维护四个部分。一般来说,售前人员的经验往往都是比较丰富的。
　　售前人员的头衔一般是咨询专家或者技术顾问,他们的工作范畴处于技术和市场之间。据了解,在IBM,售前人员还承担销售任务。在国内大多数公司,售前往往是由资深的技术人员(拥有6年以上工作经验,4年以上行业经验)担任,公司的技术负责人一般都兼做售前工作,但大一些的公司则会有专门的售前咨询部门。
　　如果在选型时有机会面对售前的那些ERP资深专家,ERP项目经理还不尽快、尽量多地学习所需的知识,那就错过了通过ERP项目增长知识的一个最好机会。
　　
　　售前顾问怎样做调研
　　
　　售前顾问在售前阶段展示的知识点往往都比较多,在这里列举几点如下:
　　· 软件厂商如何进行业务调研。最了解企业业务的人是谁?答案肯定是企业本身的相关业务人员。但是如果问到谁能把企业的业务说得最清楚,这个答案就不一定是业务人员了——因为很多业务部门的人员只关注自身的工作,而对其他业务环节了解得不多,很难系统地把业务讲清楚。企业的高管也许能够把业务讲清楚,但是他们对业务具体如何操作却未必清楚。总之,他们对业务的了解不是有高度没深度,就是有深度没高度。而ERP供应商的售前顾问通常对企业的业务流程了解得比较详细,而且他们拥有一套完善的调研方法,能够清晰地把企业的业务描述清楚。结合对业务流程的理解与分析,他们对业务的理解往往是既有深度又有高度。如果企业的ERP项目经理能够向售前顾问学习如何做调研的话,那会有很大的收获。
　　· 软件厂商对业务的理解思路。从本文所附的调研问卷我们看到,软件供应商的售前顾问提了很多问题,而企业给出的答案可能是多种多样的。这时就是考验售前顾问对业务理解的深度的时候了,因为他需要在五花八门的答案中将业务对应到软件产品中去,需要拥有用不同解决方案解决同一个问题的能力。比如说,营业员折扣权限是否要控制?如果不控制,那是否会出现店员为了完成销售业绩随意打折,导致公司收入减少的情况?如果要控制,该如何控制?在手工模式下能否实现这个控制?如果不能,系统又将如何做到呢?这样一路分析下来,就可以找到业务问题的根源所在。
　　· 基于业务理解的实现方法。找到问题的根源所在,就可以根据软件产品得出产品功能与业务需求的对应点。一般来说,技术工程师的思路是先找到软件功能,再来说明应用场合,而不会说明为什么要这么用,用完之后能有什么效益。但售前顾问会把这个顺序倒过来,先说明问题的所在,再找到原因,然后才会去找对策。这个对策可能是在手工模式下就能实现的,也有可能是通过ERP才能实现的,最后得到这两种不同应用模式的优劣。我认为,这样的过程是企业的ERP项目经理需要去学习的。只要掌握了这个方法,ERP项目经理去向老板要预算的时候,就不会再出现老板以为他是因为要扩展IT功能而增加IT预算的情况,而是因为需要解决某些业务问题才增加IT预算。这样增加预算的理由就更加合理。
　　· 其他软件产品的功能优劣分析。售前顾问都具有知已知彼的本事。如果ERP项目经理想在几家供应商的产品或者解决方案之间做出比较的话,不妨向不同的售前顾问了解一下不同供应商的产品优劣,或者向他们要一份非常清晰的竞争对手分析报告,甚至其他软件产品在报表中存在的bug都可以在这个报告中都找到。这无疑为后续的商务谈判提供了足够的弹药。
　　
　　学会利用咨询成果
　　
　　在项目实施的过程中,往往需要用到售前咨询的成果,如解决方案中的内容。售前咨询成果的内容通常包括项目目标、需求调研、解决方案、实施方法、实施项目成员、项目进度等。在项目实施的过程中,如果还有ERP项目经理问我有没有项目实施的调研问卷模板,我一定会让他去看看他们的售前咨询成果中有没有这一项。如果没有这一项,ERP项目经理就该反思他的售前工作有没有做到位,有没有花足够的时间和精力去做软件选型,有没有选择专业的ERP供应商来合作。
　　与此同时,在项目实施过程中,项目双方很容易产生争执,这些争执主要关系到项目的目标范围、需求的实现方法、项目时间进度,甚至是ERP项目实施成员的选择。这些争执应该找谁来解决呢?这个时候,就应该回过头看售前咨询成果,ERP项目经理可以发现很多争执的内容在这里都有约束。这也是为什么现在越来越多的企业将售前咨询成果作为合作协议的一部分进行签约的关键原因。有了售前咨询成果这个约束,项目的实施会顺利很多。
　　值得一提的是,售前顾问在完成售前工作之后,往往会让实施顾问接手后续的工作。这个时候,如果没有完善的售前咨询成果,实施顾问到了实施现场后,如果重新对公司业务进行调研、需求分析、解决方案编制,就会带来大量的重复劳动,造成巨大的浪费。而如果企业拥有完善的售前成果,直接在这些成果文档的基础上开展工作,实施顾问的工作就会顺利得多,至少他们可以很容易就找到与企业的共同语言。