M公司在分家之后，分公司很难形成合力，完全背离了集团之前的经营目的。M公司不妨参考稻盛和夫早就提出的阿米巴经营模式，将企业划分成一个个小的“阿米巴”。阿米巴组织高自由度的前提就是，阿米巴小组的任何决策都要与企业的经营理念、经营方针相一致。如果阿米巴小组的决策与整个企业的大方向相悖，那么它已经不具备作为一个阿米巴小组的条件了。仅仅一分为二，公司就已经出现这么多的问题了。试想一下，如果一个企业被划分为几个、几十个，甚至几百个各自为政的组织，那岂不成了一帮商人在一起做生意，又如何能确保企业朝统一的方向前进？
　　实施阿米巴经营之后，实际上是一个量化分权的过程，企业的权力不再集中在老板一个人或是几个高层手里，而是分给了每个阿米巴巴长，甚至是分给了每位员工。
　　一些企业错误地认为，阿米巴巴长对自己小组的经营目标与方向有着全部的决定权。不可否认，阿米巴经营与联产承包有不少相似之处。但这只是表象而已，阿米巴经营最重要的是合，合才是目的。如果将阿米巴划分好，“各自为政”，合不起来，变成一盘散沙，这样的话，企业所面临的问题才是最大的问题，倒不如不划分阿米巴。一旦合不起来，公司就真的“分”了。
　　阿米巴经营讲究责、权、利的一致性，很多企业家不敢放权，害怕自己失去控制权，这样的话企业的经营就会难以把握。阿米巴经营的三分天下最终目的是为了大合。因为这三者直接相互牵制并相互联系，形成最为稳固的分权“三角体”。