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从最初的创意模仿美国eBay，到执行过程中几乎严格地拷贝美国eBay，又分两次把股权卖给eBay。4年来，邵亦波的步子走得简单、聪明，也赚到了大把金钱
如果在中国互联网界评选，谁在创立.COM之初，就完全规划好了公司的未来？非易趣网创始人邵亦波莫属。
从最初的创意模仿美国eBay，到执行过程中几乎严格地拷贝美国eBay，又分两次把股权卖给eBay，4年来，邵亦波的步子走得简单，聪明，也赚到了大把金钱。
经过两轮投资之后，eBay最终以1.8亿美元的高价全资收购了美国易趣公司，成为易趣网的第一大股东。易趣摇身一变，成为eBay进军中国大陆的桥头堡。
这不是邵亦波在电子商务世界独有的生存方式，至少是做得最漂亮的。
1999年，邵亦波和谭海音背着9万美元的债务和40万美元的风险投资回国创立易趣。当时，没有人会想到，这个搭起的“大棚”，几年后竟然会成为中国C2C的老大。
邵亦波建立易趣与他在美国的一段经历有着很大关系。临回国前，他把自己所有的东西都拿到eBay上拍卖，令他印象最深的是一台电视机，买来的时候用了500美元，用过两年之后，竟在eBay上卖了550美元。“这件事情留给我的印象太深了，我从中感觉到个人与个人交易的魅力。它能给人的生活带来很大的变化，最起码，给我的生活带来方便。”
易趣和eBay之间有着许多的共同之处。邵亦波告诉《今日东方》：“应该说，eBay给了我们启发。”但邵一再向《今日东方》强调：“正如做任何事业一样，完全的模仿是不可能成功的。易趣一定要适合中国的国情。其实在这几年的工作中，我们创立了很多有中国特色的东西，而这些东西是eBay做不了的。所以eBay才会付很多的钱来收购易趣，假如我们做的eBay都可以自己做的话，那么eBay为什么不自己直接来做呢？”
把eBay当作自己的老师，不断学习，并不断把eBay经验做本土化的试验，使之适应中国的情况，这一点邵亦波是不能否认的。
其实，早在两年前，邵亦波坐在易趣公司北京办公室内，就已经说得很明白了，“B2C和B2B都还看不清楚，我觉得eBay的模式比较适合中国。”邵彼时的神情里，充满了对eBay模式的崇拜。
而当双方收购股权的谈判终于开始实质性的接触后，由易趣提供的一盘用户故事录像带，更增强了eBay CEO惠特曼的决心。据说当时惠特曼在会议室内，观看记录了10位易趣客户真实故事的录像带时，半个小时之中始终笑逐颜开。易趣上的用户故事与eBay的用户故事惊人地相似！
这似乎是一个讨巧的做法：如果eBay成功了，那么易趣也会有成功的希望。将eBay的模式移植到中国的土地上来，其中当然是有风险的，但是邵亦波成功了。现在易趣已经成了eBay的中国分公司，拷贝战术已经完成了它的历史使命。
“对于易趣来说，现在已经走出了风险投资阶段，战略投资已经成为易趣的主导，eBay现在注资易趣，带给易趣的不仅仅是资金，更是它们在全球运营的经验和资源。在eBay投资后一年多的时间里，我们真切地感受到它们带给我们很多东西，使我们学到了很多东西。”邵亦波告诉《今日东方》。
对于eBay来说，这也是一笔不错的买卖。虽然花了1.8亿美元，但是它获得了一个进军中国的现成的站点，为将来的发展奠定了良好基础。
新的理想
现在的易趣风光无限。 但你一定无法想象4年前的易趣是什么样子。1999年8月18日易趣网开通了，8月18日想来应该是一个很辉煌的日子，但实际上却是惨淡开幕，而此后更是惨淡经营。当时易趣只有五六个正式员工，网上只有二三十个用户名，谭海音自己注册了两个，邵亦波也注册了两个，网上拍卖的物品是员工自己捐的几件东西，大约有三四十件，易趣拍卖网站就是这样开始的。
虽然易趣现在还没有盈利，但是邵亦波认为盈利是一个企业长久运作的根本，不盈利或许有其他的战略。邵亦波需要的是可持续的、增长性的盈利。为了达成这一目的，在现阶段盈利和不盈利之间，邵“选择”不盈利，他认为现在花钱扩大市场远远比盈利更为重要。而且，在盈利之外邵亦波还有其他的目的——希望通过易趣来改变中国的分销和流通体系，通过易趣让中国人改变对诚信的看法。
邵亦波还告诉《今日东方》，易趣现在已经有了一个盈利安排的时间表，但是还不方便透露。
在C2C领域，经过投资“寒冬”的磨砺之后，易趣已经是一枝独秀了，曾经的竞争对手早已经被残酷的市场所消灭，而新出现的对手面对着易趣庞大的用户群壁垒也是一时难以有所作为。易趣现在可以放心地去好好发展自己的市场了。
邵亦波告诉记者，现在易趣的情况不错，但还是一个创业型的企业，他们正在促使易趣向一个成熟的企业过渡。“我们正在公司内部进行很多改造，在制度上会进行很多建设，我们会去做一个成熟的公司应该做的那些事情。这个过程我估计需要几年时间，要保持创业型企业的优点，比如说没有派系、富于热情等等。但也需要一些成熟的东西。”
如果将易趣比喻成一个人的话，那么他现在只是大学毕业而已，还远没有成熟到成家立业的时候。易趣将来要成为一个成熟而热情的人，仍有着很长的路要走。当谈到易趣的梦想时，邵亦波告诉记者：“在我心中，希望易趣将来拥有中国最大商业集团的销售额，成为网上的沃尔玛和家乐福。另外，我还希望易趣很好地推进中国分销和流通体系，以及诚信环境的建设。”
养孩子，还是养猪
创业者与企业的关系永远是这个充满了创业者的社会所关心的话题。把自己创办的企业看作是一个孩子还是一头猪是两种基本的看法。前者认为孩子是我的，要自己带，自己养；后者认为企业只是一头肉猪，养肥了，有好价钱就卖呗！邵亦波认为自己与易趣的关系不完全符合其中的任何一种。
邵亦波认为易趣是自己的孩子。说起来很巧，邵刚在美国喜得一女。邵告诉记者：“做企业和生孩子有一定的相似之处，都要求有热情，而且要热爱自己的孩子。对孩子会有很高的期望值，不把他养大誓不罢休。”但是，邵也强调，养孩子和做企业也有一些不一样的地方。比如小孩永远是父母的小孩，但是企业应该是可以独立于它的创始人的；反过来，做企业与养孩子也有一定的相似之处。比如父母会把孩子养大，但是成年之后的路要他自己去走。或者，孩子的父母不称职，那么就应该另外找一个监护人。也许几年之后我不行了，那么也应该给易趣再找一个监护人。
邵亦波认为他既是一个创业者，但也是职业经理人。
“我觉得创始人必须慢慢地转化为职业经理人，他必须慢慢地把权力下放下去，把权力慢慢地交给管理层的其他成员。我觉得一定要这样做。” 邵告诉《今日东方》。
如果在中国互联网界评选，谁在创立.COM之初，就完全规划好了公司的未来？非易趣网创始人邵亦波莫属。
从最初的创意模仿美国eBay，到执行过程中几乎严格地拷贝美国eBay，又分两次把股权卖给eBay，4年来，邵亦波的步子走得简单，聪明，也赚到了大把金钱。
经过两轮投资之后，eBay最终以1.8亿美元的高价全资收购了美国易趣公司，成为易趣网的第一大股东。易趣摇身一变，成为eBay进军中国大陆的桥头堡。
这不是邵亦波在电子商务世界独有的生存方式，至少是做得最漂亮的。
1999年，邵亦波和谭海音背着9万美元的债务和40万美元的风险投资回国创立易趣。当时，没有人会想到，这个搭起的“大棚”，几年后竟然会成为中国C2C的老大。
邵亦波建立易趣与他在美国的一段经历有着很大关系。临回国前，他把自己所有的东西都拿到eBay上拍卖，令他印象最深的是一台电视机，买来的时候用了500美元，用过两年之后，竟在eBay上卖了550美元。“这件事情留给我的印象太深了，我从中感觉到个人与个人交易的魅力。它能给人的生活带来很大的变化，最起码，给我的生活带来方便。”
易趣和eBay之间有着许多的共同之处。邵亦波告诉《今日东方》：“应该说，eBay给了我们启发。”但邵一再向《今日东方》强调：“正如做任何事业一样，完全的模仿是不可能成功的。易趣一定要适合中国的国情。其实在这几年的工作中，我们创立了很多有中国特色的东西，而这些东西是eBay做不了的。所以eBay才会付很多的钱来收购易趣，假如我们做的eBay都可以自己做的话，那么eBay为什么不自己直接来做呢？”
把eBay当作自己的老师，不断学习，并不断把eBay经验做本土化的试验，使之适应中国的情况，这一点邵亦波是不能否认的。
其实，早在两年前，邵亦波坐在易趣公司北京办公室内，就已经说得很明白了，“B2C和B2B都还看不清楚，我觉得eBay的模式比较适合中国。”邵彼时的神情里，充满了对eBay模式的崇拜。
而当双方收购股权的谈判终于开始实质性的接触后，由易趣提供的一盘用户故事录像带，更增强了eBay CEO惠特曼的决心。据说当时惠特曼在会议室内，观看记录了10位易趣客户真实故事的录像带时，半个小时之中始终笑逐颜开。易趣上的用户故事与eBay的用户故事惊人地相似！
这似乎是一个讨巧的做法：如果eBay成功了，那么易趣也会有成功的希望。将eBay的模式移植到中国的土地上来，其中当然是有风险的，但是邵亦波成功了。现在易趣已经成了eBay的中国分公司，拷贝战术已经完成了它的历史使命。
“对于易趣来说，现在已经走出了风险投资阶段，战略投资已经成为易趣的主导，eBay现在注资易趣，带给易趣的不仅仅是资金，更是它们在全球运营的经验和资源。在eBay投资后一年多的时间里，我们真切地感受到它们带给我们很多东西，使我们学到了很多东西。”邵亦波告诉《今日东方》。
对于eBay来说，这也是一笔不错的买卖。虽然花了1.8亿美元，但是它获得了一个进军中国的现成的站点，为将来的发展奠定了良好基础。
新的理想
现在的易趣风光无限。 但你一定无法想象4年前的易趣是什么样子。1999年8月18日易趣网开通了，8月18日想来应该是一个很辉煌的日子，但实际上却是惨淡开幕，而此后更是惨淡经营。当时易趣只有五六个正式员工，网上只有二三十个用户名，谭海音自己注册了两个，邵亦波也注册了两个，网上拍卖的物品是员工自己捐的几件东西，大约有三四十件，易趣拍卖网站就是这样开始的。
虽然易趣现在还没有盈利，但是邵亦波认为盈利是一个企业长久运作的根本，不盈利或许有其他的战略。邵亦波需要的是可持续的、增长性的盈利。为了达成这一目的，在现阶段盈利和不盈利之间，邵“选择”不盈利，他认为现在花钱扩大市场远远比盈利更为重要。而且，在盈利之外邵亦波还有其他的目的——希望通过易趣来改变中国的分销和流通体系，通过易趣让中国人改变对诚信的看法。
邵亦波还告诉《今日东方》，易趣现在已经有了一个盈利安排的时间表，但是还不方便透露。
在C2C领域，经过投资“寒冬”的磨砺之后，易趣已经是一枝独秀了，曾经的竞争对手早已经被残酷的市场所消灭，而新出现的对手面对着易趣庞大的用户群壁垒也是一时难以有所作为。易趣现在可以放心地去好好发展自己的市场了。
邵亦波告诉记者，现在易趣的情况不错，但还是一个创业型的企业，他们正在促使易趣向一个成熟的企业过渡。“我们正在公司内部进行很多改造，在制度上会进行很多建设，我们会去做一个成熟的公司应该做的那些事情。这个过程我估计需要几年时间，要保持创业型企业的优点，比如说没有派系、富于热情等等。但也需要一些成熟的东西。”
如果将易趣比喻成一个人的话，那么他现在只是大学毕业而已，还远没有成熟到成家立业的时候。易趣将来要成为一个成熟而热情的人，仍有着很长的路要走。当谈到易趣的梦想时，邵亦波告诉记者：“在我心中，希望易趣将来拥有中国最大商业集团的销售额，成为网上的沃尔玛和家乐福。另外，我还希望易趣很好地推进中国分销和流通体系，以及诚信环境的建设。”
养孩子，还是养猪
创业者与企业的关系永远是这个充满了创业者的社会所关心的话题。把自己创办的企业看作是一个孩子还是一头猪是两种基本的看法。前者认为孩子是我的，要自己带，自己养；后者认为企业只是一头肉猪，养肥了，有好价钱就卖呗！邵亦波认为自己与易趣的关系不完全符合其中的任何一种。
邵亦波认为易趣是自己的孩子。说起来很巧，邵刚在美国喜得一女。邵告诉记者：“做企业和生孩子有一定的相似之处，都要求有热情，而且要热爱自己的孩子。对孩子会有很高的期望值，不把他养大誓不罢休。”但是，邵也强调，养孩子和做企业也有一些不一样的地方。比如小孩永远是父母的小孩，但是企业应该是可以独立于它的创始人的；反过来，做企业与养孩子也有一定的相似之处。比如父母会把孩子养大，但是成年之后的路要他自己去走。或者，孩子的父母不称职，那么就应该另外找一个监护人。也许几年之后我不行了，那么也应该给易趣再找一个监护人。
邵亦波认为他既是一个创业者，但也是职业经理人。
“我觉得创始人必须慢慢地转化为职业经理人，他必须慢慢地把权力下放下去，把权力慢慢地交给管理层的其他成员。我觉得一定要这样做。” 邵告诉《今日东方》。