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商业创新与数字化技术有着长期的联系。在早期，这种联系可以描述为支持期，意味着数字化技术支持业务和运营的各个方面，但在大多数情况下，它仍然主要是在后台运作处理。近年来，这些联系处于不断变化中：数字化技术越来越重要，对差异化、创造竞争优势和开发新的商业模式的贡献也越来越大。实施客户关系管理系统、开发高级分析应用程序、帮助客户通过各种渠道与公司进行沟通、运用数字化技术提高物理产品属性等需求，早已是组织必须达到的目标。当前的数字化技术，包括互联网、云计算、移动电话、社交网络、大数据、机器学习、传感器和物联网等，已经成为企业创新和开发敏捷性的基础架构，并且已成为企业核心的一部分。数字化技术是组织创造竞争优势和提高客户价值的重要组成部分，通过它，组织可以在应对竞争对手时更加敏捷、高效地作出反应。
由于数字化技术不断进步和创新发展，许多行业包括旅游、卫生、出版、金融服务等，正在转型升级。在这种情况下，数字化颠覆创新应运而生。
数字化颠覆创新
这是颠覆性创新的特殊例子，即基于新的或现有竞争对手使用的数字化技术的一种创新模式。这种创新通过产品、服务或进入市场的方式，破坏现有组织的存在，破坏其产品与服务。数字化颠覆创新可能会对现有组织甚至整个行业造成破坏。
2013年，弗雷斯特市场咨询公司高级顾问詹姆斯·麦奎维教授出版了《颠覆：数字经济的创新思维和商业模式》，该书描绘了广为人知的颠覆性创新过程与数字化颠覆创新之间的差异。他指出，数字化时代带来了三大巨变。
⒈从事创新工作的人数是之前的10倍。想想那些致力于开发创新应用程序的年轻人，他们成功地引入了创新的商业理念和商业模式。
⒉创新开发成本是之前的1/10。对比开发任何数字化应用程序的成本与开发物理产品的成本之间的差异。
⒊超过100倍的数字化颠覆和改变力。结果是破坏力增加了100倍。
数字化颠覆近在眼前，并迅速蔓延开来。值得注意的是，使用数字化技术的组织几乎不需要实物资产来打乱整个生产部门。它们只需要一定数量的计算机，使用云技术、开源应用软件，就可以很快地进行开发和创新。
我们看到全球范围内一批组织正在转变为具有高市场价值的大型企业，它们在相对较短的时间内，利用数字化技术获取了巨大的市场份额，如下图所示。
让我们简要了解一下图中出现的数字化颠覆案例。
优步，世界上最大的出租车服务公司之一，然而它没有专属于自己的出租车。在短短几年内，优步成为最受欢迎的出租车预订、食品配送、交通共享和出行应用程序之一。截至2018年底，该公司年总预订额约为100亿美元，过去3年的市值在480亿至700亿美元之间波动（大約是达美航空或卡夫食品等公司的1.5倍）。至今，优步仍在各城市间与出租车司机协会、市政当局和政府法规沟通协调。2017年6月公司业新遭遇了管理危机，首席执行官进行了更迭。但不可否认的是，优步已经声名在外，全世界数以百万计的人最喜欢用它叫车。
爱彼迎，世界上最大的向游客提供公寓出租服务的公司之一，同样地，它也没有隶属于自己的旅店或公寓。爱彼迎成立于美国旧金山市，它的成立使短期（周末或几天时间内等）租赁公寓和房屋的方式产生了全球性的变化。它使公寓业主能够开发利用现有资产。爱彼迎已成为酒店订房的替代方案。2018年，它的市值高于310亿美元，超过了万豪、喜达屋等大型连锁酒店（其中包括喜来登品牌）。目前，这家公司在应对现有的酒店公司和市政府问题上也遭受着日益严峻的困难。
作为世界上最大的通信公司，ZOOM、Skype、微信和 WhatsApp都没有属于自己的通信基础设施。尽管世界上最大的通信公司在宽带通信基础设施上投资了数十亿美元，但也存在一些公司利用电信运营商的基础设施，提供不同类型的沟通方式（如消息、对话等）。
一旦客户转向使用这些数字化通信渠道时，传统的电信运营商便遭受巨大损失。2011年，微软以85亿美元收购了Skype，2014年Facebook以190亿美元收购了WhatsApp。这些公司都有数亿用户。
阿里巴巴，世界上最大的零售贸易公司之一，没有实体商店。阿里巴巴相当于中国版的“亚马逊”。它成立于1999年，创办之初是作为B2B平台提供服务。在2018年11月11日“光棍节”的一个小时内，阿里巴巴营业额达到100亿美元。其在纽约证券交易所首次公开募股的总规模达250亿美元，这是全球规模最大的公开募股集资。实际上，阿里巴巴的业务是提供平台，让卖方和客户进行交易，因此它并没有自己的商店与库存商品。
作为世界上最大的媒体公司，Facebook本身不生产内容。16年前马克·扎克伯格在其哈佛大学宿舍创建了Facebook，它使全世界近3亿人能够相互交流和上传内容。公司不推出自己的内容，而是让用户自己创建内容，互相分享。
像Kickstarter这样的众筹公司，苹果付和三星支付这类电子钱包支付方式，全球通用的网上收付款平台（PayPal），以及在亚马逊、阿里巴巴、帝科思、京东、拼多多等在线电子商务网站上购买产品这种形式的出现，已经大大减少了人们对现金货币的需求。如今初创企业的一个热点是金融科技，这是数字化颠覆的一个主要项目。
Netflix是一家提供大容量数据和电影制作的公司，但它没有一家独立的电影院。传统电视正逐步被互联网电视和随时随地的电视点播节目所淘汰。Netflix最初是一家电影租赁公司，用户通过美国邮政服务租借和返还DVD进行消费（这一模式扰乱了视频租赁商店Blockbuster创建的商业模式，最终导致Blockbuster诉诸法院寻求保护）。2016年，一家传统商业模式的爱尔兰公司Xtra-vision宣布关闭28家门店。但在相当早期的阶段，Netflix发现了通过互联网传输内容的潜力，截至2020年2月，平台已拥有超过1.8亿用户。近年来，它开始制作自己的原创内容和电影，向电影和内容行业发展，而这又扰乱了有线电视公司的运转。 苹果和谷歌，作为世界上最大的两家应用程序提供公司，它们本身并不开发这些应用程序。2007年， iPhone的问世促进了软件产业中的一环——应用程序的发展。App Store和Google Play使数百万软件开发者能够销售其开发的应用程序，从而促进了独立软件产业的快速发展。例如，今天App Store有大约220万个应用程序可供下载，而Google Play有大约280万个应用程序可供下载，促使3亿访客能够在近几年内完成大约12亿次下载。各种研究表明，仅在欧洲，就有约63万名程序员在开发苹果应用程序，而他们都不是苹果公司的雇员。
令人惊异的是，上述公司都不拥有传统意义上的物理资产。它们拥有的唯一资产是一个惊人的商业理念、优秀的软件工程师和他们开发的数字化平台。它们都使用互联网、移动网络和云基础设施。得益于这些设施，它们成功地影响了整个行业，并迅速成为具有巨大市场价值的优秀组织。这便是数字化颠覆的体现。
数字化颠覆现象引起了学术界的广泛关注。2015年3月，《麻省理工斯隆管理评论》期刊发表了题为“与平常资源竞争”的文章，这篇文章由来自法国的3名教授——弗雷德里克·弗瑞，泽维尔·勒科克和凡妮莎·华纳联合撰写而成。他们意识到，几十年来，一个很有影响力的竞争战略理论——基于资源的观点有可能是错的。该理论认为组织需要用难以模仿的、独特的和不寻常的资产或资源（如专利、品牌、独特的资源、生产过程及组织文化等），来为自己创造竞争优势。多年来，组织一直致力于通过这些资源来获得竞争优势。但现在，就在过去的几年里，我们看到了一种新型组织，它们中的大多数都是数字化的，通过开发数字平台进行快速传播，吸引大量的客户并创造竞争优势，在这一过程中，它们几乎没有依靠独特的资源。基于此，我们得出的结论是：数字化创新改变了游戏规则，加速了颠覆进程。组织必须了解这一趋势并合理利用，为抵御新的竞争对手作好准备。
唯有付诸行动
除了许多无法应对数字化颠覆的例子外，还有许多组织将数字化技术视为商业机会，并利用它来改变它们的业务方式，从而提高竞争优势。这些组织及时抓住了机会，巧妙地利用新技术的优势。
在数字化竞争时期，数字转型并非解决商业问题的最快方法。这是持续的、复杂的、资源密集的、机会和风险并存的过程，需要高级管理层持续的承诺。无论数字化变革能够带来多大的便利，它都不仅仅是单方面的倡议，更是良好的数字化愿景、组织决心和数字化领导力一起协作的产物。组织必须检查和改进数字化成熟度，融合数字化技能和数字化领导力，才能成功应对数字化挑战。
组织需要了解数字化带来的好处，并思考组织如何能与数字化保持同步发展，同时利用新的数字化技术来提高业务绩效并创造竞争优势。那些不采取适当措施应对的组织正处于危机中，它们可能会发现自己正在失去客户并走向失败。那些运用数字化技术的初创企业正在进入它们的市场并扰乱市场——开始“偷它们的奶酪”。没有采取应对措施的组织将被甩在后面，而意识到这种现象并成功利用数字化技术的组织不单单能在数字化旋涡中生存，而且将改善其战略定位、提高利润并促进良好的发展。
管理层必须明白，商业竞争已经转移到了数字化领域。因此，一个组织能否利用数字化技术开发和生成数据，已经成为一个关键性的问题。正确运用数字化技术的手段是将其作为一项战略性的基础设施和投资，而非仅当成支出。管理层必须使用数字化技术来重塑组织，以取得竞争优势，驾驭数字浪潮，走向商业成功。对数字化时代的一个重要洞见是：将技术和业务分离开来是错误的。商业的长期成功愈发依赖于组织利用數字化技术的能力。数字化技术并非单单应用于电子商务、内部业务流程、面向客户进行营销与信息传递，组织必须明白，如今数字化技术正改变组织的所有业务范围——组织提供的产品和服务、业务运行模式、商业模式、组织与利益相关者的关系，以及组织事实上的业务核心。这便是数字化核心的意义所在。它并不是指使用这种或那种数字化技术来支持业务流程，而是指使用这种技术来改变组织的核心业务，使其适应新的数字化时代。
企业必须认识到商业战略和数字化战略是一体的。它们不是两个独立的策略。最终，每一个企业都将成为数字化企业，数字化将成为组织DNA的一部分。
（摘自机械工业出版社《数字跃迁》 作者：[以]拉兹·海飞门 [以]习移山 张晓泉）
由于数字化技术不断进步和创新发展，许多行业包括旅游、卫生、出版、金融服务等，正在转型升级。在这种情况下，数字化颠覆创新应运而生。
数字化颠覆创新
这是颠覆性创新的特殊例子，即基于新的或现有竞争对手使用的数字化技术的一种创新模式。这种创新通过产品、服务或进入市场的方式，破坏现有组织的存在，破坏其产品与服务。数字化颠覆创新可能会对现有组织甚至整个行业造成破坏。
2013年，弗雷斯特市场咨询公司高级顾问詹姆斯·麦奎维教授出版了《颠覆：数字经济的创新思维和商业模式》，该书描绘了广为人知的颠覆性创新过程与数字化颠覆创新之间的差异。他指出，数字化时代带来了三大巨变。
⒈从事创新工作的人数是之前的10倍。想想那些致力于开发创新应用程序的年轻人，他们成功地引入了创新的商业理念和商业模式。
⒉创新开发成本是之前的1/10。对比开发任何数字化应用程序的成本与开发物理产品的成本之间的差异。
⒊超过100倍的数字化颠覆和改变力。结果是破坏力增加了100倍。
数字化颠覆近在眼前，并迅速蔓延开来。值得注意的是，使用数字化技术的组织几乎不需要实物资产来打乱整个生产部门。它们只需要一定数量的计算机，使用云技术、开源应用软件，就可以很快地进行开发和创新。
我们看到全球范围内一批组织正在转变为具有高市场价值的大型企业，它们在相对较短的时间内，利用数字化技术获取了巨大的市场份额，如下图所示。
让我们简要了解一下图中出现的数字化颠覆案例。
优步，世界上最大的出租车服务公司之一，然而它没有专属于自己的出租车。在短短几年内，优步成为最受欢迎的出租车预订、食品配送、交通共享和出行应用程序之一。截至2018年底，该公司年总预订额约为100亿美元，过去3年的市值在480亿至700亿美元之间波动（大約是达美航空或卡夫食品等公司的1.5倍）。至今，优步仍在各城市间与出租车司机协会、市政当局和政府法规沟通协调。2017年6月公司业新遭遇了管理危机，首席执行官进行了更迭。但不可否认的是，优步已经声名在外，全世界数以百万计的人最喜欢用它叫车。
爱彼迎，世界上最大的向游客提供公寓出租服务的公司之一，同样地，它也没有隶属于自己的旅店或公寓。爱彼迎成立于美国旧金山市，它的成立使短期（周末或几天时间内等）租赁公寓和房屋的方式产生了全球性的变化。它使公寓业主能够开发利用现有资产。爱彼迎已成为酒店订房的替代方案。2018年，它的市值高于310亿美元，超过了万豪、喜达屋等大型连锁酒店（其中包括喜来登品牌）。目前，这家公司在应对现有的酒店公司和市政府问题上也遭受着日益严峻的困难。
作为世界上最大的通信公司，ZOOM、Skype、微信和 WhatsApp都没有属于自己的通信基础设施。尽管世界上最大的通信公司在宽带通信基础设施上投资了数十亿美元，但也存在一些公司利用电信运营商的基础设施，提供不同类型的沟通方式（如消息、对话等）。
一旦客户转向使用这些数字化通信渠道时，传统的电信运营商便遭受巨大损失。2011年，微软以85亿美元收购了Skype，2014年Facebook以190亿美元收购了WhatsApp。这些公司都有数亿用户。
阿里巴巴，世界上最大的零售贸易公司之一，没有实体商店。阿里巴巴相当于中国版的“亚马逊”。它成立于1999年，创办之初是作为B2B平台提供服务。在2018年11月11日“光棍节”的一个小时内，阿里巴巴营业额达到100亿美元。其在纽约证券交易所首次公开募股的总规模达250亿美元，这是全球规模最大的公开募股集资。实际上，阿里巴巴的业务是提供平台，让卖方和客户进行交易，因此它并没有自己的商店与库存商品。
作为世界上最大的媒体公司，Facebook本身不生产内容。16年前马克·扎克伯格在其哈佛大学宿舍创建了Facebook，它使全世界近3亿人能够相互交流和上传内容。公司不推出自己的内容，而是让用户自己创建内容，互相分享。
像Kickstarter这样的众筹公司，苹果付和三星支付这类电子钱包支付方式，全球通用的网上收付款平台（PayPal），以及在亚马逊、阿里巴巴、帝科思、京东、拼多多等在线电子商务网站上购买产品这种形式的出现，已经大大减少了人们对现金货币的需求。如今初创企业的一个热点是金融科技，这是数字化颠覆的一个主要项目。
Netflix是一家提供大容量数据和电影制作的公司，但它没有一家独立的电影院。传统电视正逐步被互联网电视和随时随地的电视点播节目所淘汰。Netflix最初是一家电影租赁公司，用户通过美国邮政服务租借和返还DVD进行消费（这一模式扰乱了视频租赁商店Blockbuster创建的商业模式，最终导致Blockbuster诉诸法院寻求保护）。2016年，一家传统商业模式的爱尔兰公司Xtra-vision宣布关闭28家门店。但在相当早期的阶段，Netflix发现了通过互联网传输内容的潜力，截至2020年2月，平台已拥有超过1.8亿用户。近年来，它开始制作自己的原创内容和电影，向电影和内容行业发展，而这又扰乱了有线电视公司的运转。 苹果和谷歌，作为世界上最大的两家应用程序提供公司，它们本身并不开发这些应用程序。2007年， iPhone的问世促进了软件产业中的一环——应用程序的发展。App Store和Google Play使数百万软件开发者能够销售其开发的应用程序，从而促进了独立软件产业的快速发展。例如，今天App Store有大约220万个应用程序可供下载，而Google Play有大约280万个应用程序可供下载，促使3亿访客能够在近几年内完成大约12亿次下载。各种研究表明，仅在欧洲，就有约63万名程序员在开发苹果应用程序，而他们都不是苹果公司的雇员。
令人惊异的是，上述公司都不拥有传统意义上的物理资产。它们拥有的唯一资产是一个惊人的商业理念、优秀的软件工程师和他们开发的数字化平台。它们都使用互联网、移动网络和云基础设施。得益于这些设施，它们成功地影响了整个行业，并迅速成为具有巨大市场价值的优秀组织。这便是数字化颠覆的体现。
数字化颠覆现象引起了学术界的广泛关注。2015年3月，《麻省理工斯隆管理评论》期刊发表了题为“与平常资源竞争”的文章，这篇文章由来自法国的3名教授——弗雷德里克·弗瑞，泽维尔·勒科克和凡妮莎·华纳联合撰写而成。他们意识到，几十年来，一个很有影响力的竞争战略理论——基于资源的观点有可能是错的。该理论认为组织需要用难以模仿的、独特的和不寻常的资产或资源（如专利、品牌、独特的资源、生产过程及组织文化等），来为自己创造竞争优势。多年来，组织一直致力于通过这些资源来获得竞争优势。但现在，就在过去的几年里，我们看到了一种新型组织，它们中的大多数都是数字化的，通过开发数字平台进行快速传播，吸引大量的客户并创造竞争优势，在这一过程中，它们几乎没有依靠独特的资源。基于此，我们得出的结论是：数字化创新改变了游戏规则，加速了颠覆进程。组织必须了解这一趋势并合理利用，为抵御新的竞争对手作好准备。
唯有付诸行动
除了许多无法应对数字化颠覆的例子外，还有许多组织将数字化技术视为商业机会，并利用它来改变它们的业务方式，从而提高竞争优势。这些组织及时抓住了机会，巧妙地利用新技术的优势。
在数字化竞争时期，数字转型并非解决商业问题的最快方法。这是持续的、复杂的、资源密集的、机会和风险并存的过程，需要高级管理层持续的承诺。无论数字化变革能够带来多大的便利，它都不仅仅是单方面的倡议，更是良好的数字化愿景、组织决心和数字化领导力一起协作的产物。组织必须检查和改进数字化成熟度，融合数字化技能和数字化领导力，才能成功应对数字化挑战。
组织需要了解数字化带来的好处，并思考组织如何能与数字化保持同步发展，同时利用新的数字化技术来提高业务绩效并创造竞争优势。那些不采取适当措施应对的组织正处于危机中，它们可能会发现自己正在失去客户并走向失败。那些运用数字化技术的初创企业正在进入它们的市场并扰乱市场——开始“偷它们的奶酪”。没有采取应对措施的组织将被甩在后面，而意识到这种现象并成功利用数字化技术的组织不单单能在数字化旋涡中生存，而且将改善其战略定位、提高利润并促进良好的发展。
管理层必须明白，商业竞争已经转移到了数字化领域。因此，一个组织能否利用数字化技术开发和生成数据，已经成为一个关键性的问题。正确运用数字化技术的手段是将其作为一项战略性的基础设施和投资，而非仅当成支出。管理层必须使用数字化技术来重塑组织，以取得竞争优势，驾驭数字浪潮，走向商业成功。对数字化时代的一个重要洞见是：将技术和业务分离开来是错误的。商业的长期成功愈发依赖于组织利用數字化技术的能力。数字化技术并非单单应用于电子商务、内部业务流程、面向客户进行营销与信息传递，组织必须明白，如今数字化技术正改变组织的所有业务范围——组织提供的产品和服务、业务运行模式、商业模式、组织与利益相关者的关系，以及组织事实上的业务核心。这便是数字化核心的意义所在。它并不是指使用这种或那种数字化技术来支持业务流程，而是指使用这种技术来改变组织的核心业务，使其适应新的数字化时代。
企业必须认识到商业战略和数字化战略是一体的。它们不是两个独立的策略。最终，每一个企业都将成为数字化企业，数字化将成为组织DNA的一部分。
（摘自机械工业出版社《数字跃迁》 作者：[以]拉兹·海飞门 [以]习移山 张晓泉）