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摘 要：随着我国经济的快速发展及产业格局的进一步调整，作为“世界工厂”的优势地位已逐渐被削弱，随之惊现外资企业的“撤离潮”。可口可乐作为历史悠久的世界500强企业，充分利用作业成本法这一先进的成本核算管理方式，结合预算管控与成本分析，进而实现了在国内市场的逆境中屹立不倒并稳健前行。
关键词：集团企业;作业成本法;预算管控;成本分析
可口可乐装瓶集团在中国大陆境内拥有数十家装瓶工厂，集团通过构建标准成本、预算管控、成本分析的成本管理体系，作为考核各装瓶工厂绩效的关键量化指标，将成本管理融入到生产过程中的各个环节，强化成本的过程管控，实现了成本管理的精细化、动态化、科学化。黑龙江装瓶厂通过多年严格执行和不断改进，取得了成本预算指标达成集团前三的出色排名。
一、作业成本法概述
作业成本法又被叫做是ABC成本法，是以作业为核心，确认和计量耗用企业资源的所有作业，将耗用的资源成本准确地计入作业，然后选择成本动因，将所有作业成本分配给成本对象的一种成本计算方法。在作业成本法的条件下，除了可以直接将生产成本计入直接成本外，其他的间接费用首先通过作业进行分配，对相关的作业成本进行计算，依照作业的总消耗情况合理的进行分配率的设定，完成分配工作。作业成本法的指导思想是“成本对象消耗作业，作业消耗资源”，将成本计算过程中的管、控、算形成一体化，是一种非常现代化的企业管理方式。
二、作业成本法在可口可乐的应用实践
（一）基于标准成本框架下的作业成本法
正如超过80%的世界500强企业使用的ERP系统均为SAP，可口可乐依托SAP的强大管理系统实现了全球一体化营运的同时，也把先进的标准成本核算方法引入了世界各地的装瓶集团，而作业成本法的应用则是基于标准成本框架下的制造费用。因为对于标准成本法，制造费用在进行分摊时是直接按照一个成本动因（例如人工小时，机器小时）来进行分摊;然而对于作业成本法，是将资源分摊到作业上再分摊到产品上，这样成本分摊会更加准确。例如在产品种类较多的生产企业中，一般做工复杂、产量较小的产品，其制造费用应该分摊的多，但是因为使用标准成本法导致实际分摊成本较少;而产量大，生产工艺比较简单的产品，其所消耗的制造费用应该较少，但是因为使用标准成本法，会使得分摊的成本比实际的多。这种情况会因为使用作业成本法而得以改进。
可口可乐黑龙江装瓶厂拥有四条生产线，分别为塑料瓶生产线、易拉罐生产线、玻璃瓶生产线和现调生产线。同时还拥有糖、水、二氧化碳处理车间，动力、氨压、空调机房等同时为四条生产线服务的辅助生产车间。制造费用依据此被区分为直接制造费用和间接制造费用，各个直接生产线及辅助生产车间被作为成本中心，以归集实际发生的各项费用。作业成本法首先是通过分配分摊循环，按照关键统计指标（UC产量、機器工时和人工工时），将辅助生产车间成本中心的费用分摊到各直接生产线成本中心（即间接制造费用分配到直接制造费用），之后按作业类型分配至完工产品中（机器工时和人工工时）。这种制造费用的归集方法充分体现了作业成本法基于成本动因将所有作业成本分配给成本对象，以实现成本的相对精准核算。
（二）作业成本法的预算编制程序
可口可乐具有完备的全面预算控制体系，预算编制的启动始于每年的第四季度。首先，装瓶集团总部会召开年度预算启动会议，明确集团的总体经营战略与目标指引（如营业利润增长率需要高于毛利增长率，毛利增长率需要高于净销售收入增长率，净销售收入增长率需要高于销量增长率），预算编制的关键时间节点（通常会经过两轮的装瓶厂预算提交与集团的意见反馈，并于每年的十二月中旬进行装瓶厂与集团总部的高层预算回顾会议，以最终确定装瓶厂的年度预算），统一的预算模板。其次，各装瓶厂会依照装瓶集团总部的指引，由绩效财务部牵头，会同装瓶厂其他资能部门完成年度预算的编制。关于成本部分的预算编制，是年度预算编制中的重要组成部分。而制造费用部分的预算编制则是成本预算中的重中之重，需要绩效财务部，市场执行部（销售部），需求满足部（生产部）以及人力资源部的通力配合与数据对接。预算的具体编制程序可以分解如下：第一步，全年预算以目标销量为起点，市场执行部根据装瓶集团总部的预算指引，确认目标销量。第二步，需求满足部根据目标销量以销定产，确认目标产量。并依据目标产量以及目前的机械效率，确定需要调整的定额机速、定额人工。第三步，制造费用主要包括人工费用、折旧摊销费用、水电能耗费用、机器维修保养费用及物料消耗费用。绩效财务部、绩效生产部、人力资源部根据目标产量及生产效率的相关情况，确定制造费用总额。并依照实际直接制造费用与间接制造费用的区分方式，分成本中心予以归集。第四步，依照作业分摊循环口径，先按照年度预算产量、机器工时和人工工时，将间接制造费用归集到直接制造费用;再按照作业类型，将已归集到各个生产线的年度预算总制造费用分成人工费用和机器费用，分别除以各生产线按年度预算产量需要花费的总人工工时和机器工时，即得到各线的人工工时作业价格（单价）及机器工时作业价格（单价）。年度预算会细分至月度，在预算运行到实际月份会依照实际值更新预算值，并对剩余月份进行RE滚动预测。
（三）基于预算管控下的成本分析体系
成本分析作为整个成本管理体系中的最后一个环节，是对成本管理工作的总结和反馈。成本分析内容需要扎实透彻，并将改进程序落到实处，才能有效找出管理上的薄弱环节和管理漏洞，通过强化管理提高管理效率，实现降本增效。可口可乐黑龙江装瓶厂绩效财务部每月都会通过对实际与预算，本期与往期作业成本价差和量差的对比分析，将作业成本依照成本动因层层分解，这样成本变动的责任主体就可以一目了然了。如机器效率、人工效率、UC产量等量差，由绩效生产部进行分析解释;动力费用、维修费用、物耗费用、人力费用、折旧摊销费用由绩效财务部会同绩效生产部、人力资源部和其他管理部门进行分析解释 ;非正常成本项目则需要逐项分析，解决问题，明确责任。成本分析将作为月度管理月会资料的重要部分，在每个月的管理层管理月会中披露。而成本预算各项指标的达成与否，与整个装瓶厂的关键绩效指标（KPI）考核紧密挂钩，与每个相关人员的收入息息相关，由此也能够充分调动全员参与成本管理的积极性。
三、结束语
国内企业在进行作业成本法的应用实践过程中，仍然处于相对初级的阶段。如何完善作业成本法实施的内外部环境，树立正确的“作业”观念，提高企业人员对作业成本法的认知，全面提高企业员工的综合素质，是国内企业亟待解决的问题。作业成本法在推广的过程中还需要进一步加强成本管理的意识，整合企业的资源配置，优化流程和方法，才能使之因地制宜的在我国得到广泛的使用。本文阐述的相关程序与方法，可以引以为鉴。
参考文献：
[1]慈家波.作业成本法在电信企业的应用研究[J].辽宁省交通高等专科学校学报，2007，9（3）：67-68.
[2]雍思毅，刘运国.作业成本法在电信企业中的应用研究——基于中国铁通××分公司的案例[J].财会通讯，2009（13）：23-26.
[3]陈国荣.作业成本法在我国企业内部的应用研究现状——以电子制造服务业为视角[J].中国集体经济，2011（4X）：68-69.
[4]孙红丽.作业成本法在我国钢铁企业成本核算中的应用研究[J].商业会计，2012（14）：68-69.
关键词：集团企业;作业成本法;预算管控;成本分析
可口可乐装瓶集团在中国大陆境内拥有数十家装瓶工厂，集团通过构建标准成本、预算管控、成本分析的成本管理体系，作为考核各装瓶工厂绩效的关键量化指标，将成本管理融入到生产过程中的各个环节，强化成本的过程管控，实现了成本管理的精细化、动态化、科学化。黑龙江装瓶厂通过多年严格执行和不断改进，取得了成本预算指标达成集团前三的出色排名。
一、作业成本法概述
作业成本法又被叫做是ABC成本法，是以作业为核心，确认和计量耗用企业资源的所有作业，将耗用的资源成本准确地计入作业，然后选择成本动因，将所有作业成本分配给成本对象的一种成本计算方法。在作业成本法的条件下，除了可以直接将生产成本计入直接成本外，其他的间接费用首先通过作业进行分配，对相关的作业成本进行计算，依照作业的总消耗情况合理的进行分配率的设定，完成分配工作。作业成本法的指导思想是“成本对象消耗作业，作业消耗资源”，将成本计算过程中的管、控、算形成一体化，是一种非常现代化的企业管理方式。
二、作业成本法在可口可乐的应用实践
（一）基于标准成本框架下的作业成本法
正如超过80%的世界500强企业使用的ERP系统均为SAP，可口可乐依托SAP的强大管理系统实现了全球一体化营运的同时，也把先进的标准成本核算方法引入了世界各地的装瓶集团，而作业成本法的应用则是基于标准成本框架下的制造费用。因为对于标准成本法，制造费用在进行分摊时是直接按照一个成本动因（例如人工小时，机器小时）来进行分摊;然而对于作业成本法，是将资源分摊到作业上再分摊到产品上，这样成本分摊会更加准确。例如在产品种类较多的生产企业中，一般做工复杂、产量较小的产品，其制造费用应该分摊的多，但是因为使用标准成本法导致实际分摊成本较少;而产量大，生产工艺比较简单的产品，其所消耗的制造费用应该较少，但是因为使用标准成本法，会使得分摊的成本比实际的多。这种情况会因为使用作业成本法而得以改进。
可口可乐黑龙江装瓶厂拥有四条生产线，分别为塑料瓶生产线、易拉罐生产线、玻璃瓶生产线和现调生产线。同时还拥有糖、水、二氧化碳处理车间，动力、氨压、空调机房等同时为四条生产线服务的辅助生产车间。制造费用依据此被区分为直接制造费用和间接制造费用，各个直接生产线及辅助生产车间被作为成本中心，以归集实际发生的各项费用。作业成本法首先是通过分配分摊循环，按照关键统计指标（UC产量、機器工时和人工工时），将辅助生产车间成本中心的费用分摊到各直接生产线成本中心（即间接制造费用分配到直接制造费用），之后按作业类型分配至完工产品中（机器工时和人工工时）。这种制造费用的归集方法充分体现了作业成本法基于成本动因将所有作业成本分配给成本对象，以实现成本的相对精准核算。
（二）作业成本法的预算编制程序
可口可乐具有完备的全面预算控制体系，预算编制的启动始于每年的第四季度。首先，装瓶集团总部会召开年度预算启动会议，明确集团的总体经营战略与目标指引（如营业利润增长率需要高于毛利增长率，毛利增长率需要高于净销售收入增长率，净销售收入增长率需要高于销量增长率），预算编制的关键时间节点（通常会经过两轮的装瓶厂预算提交与集团的意见反馈，并于每年的十二月中旬进行装瓶厂与集团总部的高层预算回顾会议，以最终确定装瓶厂的年度预算），统一的预算模板。其次，各装瓶厂会依照装瓶集团总部的指引，由绩效财务部牵头，会同装瓶厂其他资能部门完成年度预算的编制。关于成本部分的预算编制，是年度预算编制中的重要组成部分。而制造费用部分的预算编制则是成本预算中的重中之重，需要绩效财务部，市场执行部（销售部），需求满足部（生产部）以及人力资源部的通力配合与数据对接。预算的具体编制程序可以分解如下：第一步，全年预算以目标销量为起点，市场执行部根据装瓶集团总部的预算指引，确认目标销量。第二步，需求满足部根据目标销量以销定产，确认目标产量。并依据目标产量以及目前的机械效率，确定需要调整的定额机速、定额人工。第三步，制造费用主要包括人工费用、折旧摊销费用、水电能耗费用、机器维修保养费用及物料消耗费用。绩效财务部、绩效生产部、人力资源部根据目标产量及生产效率的相关情况，确定制造费用总额。并依照实际直接制造费用与间接制造费用的区分方式，分成本中心予以归集。第四步，依照作业分摊循环口径，先按照年度预算产量、机器工时和人工工时，将间接制造费用归集到直接制造费用;再按照作业类型，将已归集到各个生产线的年度预算总制造费用分成人工费用和机器费用，分别除以各生产线按年度预算产量需要花费的总人工工时和机器工时，即得到各线的人工工时作业价格（单价）及机器工时作业价格（单价）。年度预算会细分至月度，在预算运行到实际月份会依照实际值更新预算值，并对剩余月份进行RE滚动预测。
（三）基于预算管控下的成本分析体系
成本分析作为整个成本管理体系中的最后一个环节，是对成本管理工作的总结和反馈。成本分析内容需要扎实透彻，并将改进程序落到实处，才能有效找出管理上的薄弱环节和管理漏洞，通过强化管理提高管理效率，实现降本增效。可口可乐黑龙江装瓶厂绩效财务部每月都会通过对实际与预算，本期与往期作业成本价差和量差的对比分析，将作业成本依照成本动因层层分解，这样成本变动的责任主体就可以一目了然了。如机器效率、人工效率、UC产量等量差，由绩效生产部进行分析解释;动力费用、维修费用、物耗费用、人力费用、折旧摊销费用由绩效财务部会同绩效生产部、人力资源部和其他管理部门进行分析解释 ;非正常成本项目则需要逐项分析，解决问题，明确责任。成本分析将作为月度管理月会资料的重要部分，在每个月的管理层管理月会中披露。而成本预算各项指标的达成与否，与整个装瓶厂的关键绩效指标（KPI）考核紧密挂钩，与每个相关人员的收入息息相关，由此也能够充分调动全员参与成本管理的积极性。
三、结束语
国内企业在进行作业成本法的应用实践过程中，仍然处于相对初级的阶段。如何完善作业成本法实施的内外部环境，树立正确的“作业”观念，提高企业人员对作业成本法的认知，全面提高企业员工的综合素质，是国内企业亟待解决的问题。作业成本法在推广的过程中还需要进一步加强成本管理的意识，整合企业的资源配置，优化流程和方法，才能使之因地制宜的在我国得到广泛的使用。本文阐述的相关程序与方法，可以引以为鉴。
参考文献：
[1]慈家波.作业成本法在电信企业的应用研究[J].辽宁省交通高等专科学校学报，2007，9（3）：67-68.
[2]雍思毅，刘运国.作业成本法在电信企业中的应用研究——基于中国铁通××分公司的案例[J].财会通讯，2009（13）：23-26.
[3]陈国荣.作业成本法在我国企业内部的应用研究现状——以电子制造服务业为视角[J].中国集体经济，2011（4X）：68-69.
[4]孙红丽.作业成本法在我国钢铁企业成本核算中的应用研究[J].商业会计，2012（14）：68-69.