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【摘要】基层商业银行在业务经营过程中，面临着信用风险、市场风险、操作风险、流动性风险等多种类型的风险，众多的风险因素与银行的生存和发展相伴而生，完善的内控管理无疑成为保证商业银行持续稳健发展的关键。
【关键词】基层商业银行风险 风险管理 内控管理
一、引言
现代商业银行的发展经验表明，银行的有效运作依赖于有效的内部控制，银行业务越发展，对内部控制制度要求就越高。随着会计核算一体化的全面开展，业务的不断拓展，为了适应新时期里各项业务的新型性、多样性、复杂性和风险性，作为基层银行，作为经办各类具体业务的各个网点，更要把各项内部管理制度落到实处。
二、商业银行实行有效内部控制的重要性
近几年来，在发展形势的迫切要求下，基层行围绕发展，在考核绩效体现的感召下，或多或少存在着重开拓，轻管理的现象，尤其是部分网点负责人，对管理工作比较忽视，而基层的管理部门受其左右，在管理力度上难以加强，措施难以落实。因此把管理工作当作一项根本工作内容，必须进一步明确基层行的管理经营思想，管理无小事，不管理会出大事，严格管理才能保证各项业务的正常开展，狠抓管理才能保证各项工作的健康发展。
三、要突出网点在业务处理过程中的实时控制，把好第一关，抓好第一线，增强和加大对柜面业务的管理力量和加大管理力度，不断创新检查管理方式，严密各种账务及印章交接手续，对监管不到的业务要重点检查，杜绝业务管理上的“真空地带”
为防范重大业务差错事故及案件，保证业务发展顺利进行，加强核算质量，建立内控管理的长效机制，支行领导和员工首先要树立内控管理必须常抓不懈的观念，对过去发生的案件和事故中出现比较有典型意义的案例，要在制度、流程和机制上查找原因，并举一反三，拿出防患于未然的办法和措施。内部控制制度定得再好、再完善，如果没有严格的执行，那也只是一纸空文，更何况内控制度的建立，本身就是一个通过实践不断健全和完善的过程，所以内控制度贵在执行二字。要真正执行落实内控制度，笔者认为可从以下几方面着手。
第一，基层行内部应该建立一套以明确责任，相互制约，分工协作为原则的严密有效的岗位责任制。应严格岗位分工，因事设岗，因岗定人，每位员工按各自工作的性质、权限承担相应的工作责任。在自我检查监督，自我控制保护的基础上各职能部门之间，上下级之间，岗位之间设一套相互制约、相互监督的牵制机制，各岗位的员工要对自己所办业务的合规性和真实性负责，同时每项业务还应有一专门岗位对之全过程检查，以便及时纠正问题。同时还应注意组织机制的完整性和连贯性，防止出现随着管理人员级别的升高其所受内部控制的约束力越小的情况出现，加强基层各级业务主管部门的自身监管和对下级的监督，以有效防止银行基层管理人员的舞弊行为。
第二，帮助员工提高自身素质。加强岗前和在职员工多层次多方位的培训，增强法纪观念，提高业务素质，使他们懂得法律，精通业务并执行制度；加强思想政治工作和廉政教育，引导员工敬业爱岗，自觉的遵纪守法，经得起外部物质世界诱惑和考验；加强对员工进行案例教育，提高员工对违章、违规操作危害性的认识，从而自觉维护和执行规章制度；对员工进行定期培训。培训应是银行内控文化重要的组成部分，作为知识密集型、技术密集型的金融业，应站在时代发展的战略高度，审时度势，建立学习型银行。培训要有系统性，订立详细的培训计划，明确培训达到的目标。
第三，建立起责任明确的内部激励机制，严格考核，明确奖罚。目前在内控制度的执行过程中奖惩不明现象严重，这是导致规章制度执行不力的一个重要原因。所以应对执行制度好的给予精神鼓励和物质鼓励，对违规违章的给予必要的行政处罚和经济处罚。可将员工的执行制度情况与奖金和职务升降挂钩，既给权力又给压力和动力。
第四，严把用人关。对干部和重要岗位的人员配备要考察其综合素质，可以采取跟踪考核制度，确保管理人员与所承担的职权相适应，有能力组织和负责处理业务，对市场分析、交易和管理技巧有全面深刻的了解，深知业务风险的内涵，严禁员工对某一客户给予不正常的特别优惠。各级领导更应该严以律己，以身作则，身体力行，做遵守规范制度的模范。
第五，对员工岗位实行定期和不定期轮换制，正确应用交叉检查原则，使银行每个人，每项业务都处于被检查，被监督范围内。
第六，注重员工之间以及员工和管理者之间的沟通，达到工作上的和谐，提高员工的工作的主动性、创造性和责任感。同时不断改善工作条件，营造优美、协调的工作环境，使员工对银行产生归宿感，尽职尽责，把自己的工作与银行兴衰联系起来，从而自觉执行制度。职工愉快、高昂的工作情绪有助于消除不必要的紧张和疲劳，从而减少人为错误。
第七，加强内控管理人员队伍建设。管理人员的价值取向、业务素质、道德修养、对企业内控文化的认同度直接影响到内控质量的优劣。首先要加强管理人员任职制度，选拔德才兼备的人员担任管理人员，让业务素质低、管理能力低、责任心不强的内控管理人员淘汰出局。其次，建立并完善考核制度，由纪检、监察、人事、专业职能科室对内控管理人员履行职责、制度执行等情况进行考评。再次是进行内控管理岗位轮换制度，通过岗位轮换及时发现问题，杜绝隐患。再次，弘扬“三铁”精神，维护“三铁”信誉，做到“诚信为本，操守为重，坚持原则，不做假账”。
第八，加大规章制度“回头看”的力度，对各种检查反映出来的问题，要抓整治情况，层层落实，并要与考核和问责制挂钩，确保做到“件件有落实”。抓好制度落实工作。制度已建立，关键在落实，不能让制度写在纸上，喊在口上，落不到行动上。制度一开始能否落实，关键在严检查，检查过程中认真坚持“四个结合”。即：自查与互查相结合、全面检查与重点检查相结合、定期检查与不定期检查相结合、专项检查与执法检查互结合。检查时必须以有关法规及各项规章制度、规定、办法、操作流程为依据，以会计核算、账务核对、资金实时清算、现金管理、空白重要凭证管理、库房管理、特殊业务管理、印押证管理、权限卡管理等为依据，以强化管理、堵塞漏洞、严密手续、维护账款安全为重点，促进会计核算实现制度化、标准化、规范化。并制定科学、合理、统一的检查程序，切实做到查前有提纲、查时有记录、查后有报告、有相关责任人处理意见，检查要有一定的覆盖率和频率，涵盖主要业务和重要风险点。
参考文献
[1]顾京圃.中国商业银行操作风险管理[M].中国金融出版社，2006.
[2]张杰.我国商业银行风险管理研究[J].经济师，2008.
作者简介：李军（1968-），女，汉族，本科，银行主管，中级会计师，研究方向：商业银行风险控制。
【关键词】基层商业银行风险 风险管理 内控管理
一、引言
现代商业银行的发展经验表明，银行的有效运作依赖于有效的内部控制，银行业务越发展，对内部控制制度要求就越高。随着会计核算一体化的全面开展，业务的不断拓展，为了适应新时期里各项业务的新型性、多样性、复杂性和风险性，作为基层银行，作为经办各类具体业务的各个网点，更要把各项内部管理制度落到实处。
二、商业银行实行有效内部控制的重要性
近几年来，在发展形势的迫切要求下，基层行围绕发展，在考核绩效体现的感召下，或多或少存在着重开拓，轻管理的现象，尤其是部分网点负责人，对管理工作比较忽视，而基层的管理部门受其左右，在管理力度上难以加强，措施难以落实。因此把管理工作当作一项根本工作内容，必须进一步明确基层行的管理经营思想，管理无小事，不管理会出大事，严格管理才能保证各项业务的正常开展，狠抓管理才能保证各项工作的健康发展。
三、要突出网点在业务处理过程中的实时控制，把好第一关，抓好第一线，增强和加大对柜面业务的管理力量和加大管理力度，不断创新检查管理方式，严密各种账务及印章交接手续，对监管不到的业务要重点检查，杜绝业务管理上的“真空地带”
为防范重大业务差错事故及案件，保证业务发展顺利进行，加强核算质量，建立内控管理的长效机制，支行领导和员工首先要树立内控管理必须常抓不懈的观念，对过去发生的案件和事故中出现比较有典型意义的案例，要在制度、流程和机制上查找原因，并举一反三，拿出防患于未然的办法和措施。内部控制制度定得再好、再完善，如果没有严格的执行，那也只是一纸空文，更何况内控制度的建立，本身就是一个通过实践不断健全和完善的过程，所以内控制度贵在执行二字。要真正执行落实内控制度，笔者认为可从以下几方面着手。
第一，基层行内部应该建立一套以明确责任，相互制约，分工协作为原则的严密有效的岗位责任制。应严格岗位分工，因事设岗，因岗定人，每位员工按各自工作的性质、权限承担相应的工作责任。在自我检查监督，自我控制保护的基础上各职能部门之间，上下级之间，岗位之间设一套相互制约、相互监督的牵制机制，各岗位的员工要对自己所办业务的合规性和真实性负责，同时每项业务还应有一专门岗位对之全过程检查，以便及时纠正问题。同时还应注意组织机制的完整性和连贯性，防止出现随着管理人员级别的升高其所受内部控制的约束力越小的情况出现，加强基层各级业务主管部门的自身监管和对下级的监督，以有效防止银行基层管理人员的舞弊行为。
第二，帮助员工提高自身素质。加强岗前和在职员工多层次多方位的培训，增强法纪观念，提高业务素质，使他们懂得法律，精通业务并执行制度；加强思想政治工作和廉政教育，引导员工敬业爱岗，自觉的遵纪守法，经得起外部物质世界诱惑和考验；加强对员工进行案例教育，提高员工对违章、违规操作危害性的认识，从而自觉维护和执行规章制度；对员工进行定期培训。培训应是银行内控文化重要的组成部分，作为知识密集型、技术密集型的金融业，应站在时代发展的战略高度，审时度势，建立学习型银行。培训要有系统性，订立详细的培训计划，明确培训达到的目标。
第三，建立起责任明确的内部激励机制，严格考核，明确奖罚。目前在内控制度的执行过程中奖惩不明现象严重，这是导致规章制度执行不力的一个重要原因。所以应对执行制度好的给予精神鼓励和物质鼓励，对违规违章的给予必要的行政处罚和经济处罚。可将员工的执行制度情况与奖金和职务升降挂钩，既给权力又给压力和动力。
第四，严把用人关。对干部和重要岗位的人员配备要考察其综合素质，可以采取跟踪考核制度，确保管理人员与所承担的职权相适应，有能力组织和负责处理业务，对市场分析、交易和管理技巧有全面深刻的了解，深知业务风险的内涵，严禁员工对某一客户给予不正常的特别优惠。各级领导更应该严以律己，以身作则，身体力行，做遵守规范制度的模范。
第五，对员工岗位实行定期和不定期轮换制，正确应用交叉检查原则，使银行每个人，每项业务都处于被检查，被监督范围内。
第六，注重员工之间以及员工和管理者之间的沟通，达到工作上的和谐，提高员工的工作的主动性、创造性和责任感。同时不断改善工作条件，营造优美、协调的工作环境，使员工对银行产生归宿感，尽职尽责，把自己的工作与银行兴衰联系起来，从而自觉执行制度。职工愉快、高昂的工作情绪有助于消除不必要的紧张和疲劳，从而减少人为错误。
第七，加强内控管理人员队伍建设。管理人员的价值取向、业务素质、道德修养、对企业内控文化的认同度直接影响到内控质量的优劣。首先要加强管理人员任职制度，选拔德才兼备的人员担任管理人员，让业务素质低、管理能力低、责任心不强的内控管理人员淘汰出局。其次，建立并完善考核制度，由纪检、监察、人事、专业职能科室对内控管理人员履行职责、制度执行等情况进行考评。再次是进行内控管理岗位轮换制度，通过岗位轮换及时发现问题，杜绝隐患。再次，弘扬“三铁”精神，维护“三铁”信誉，做到“诚信为本，操守为重，坚持原则，不做假账”。
第八，加大规章制度“回头看”的力度，对各种检查反映出来的问题，要抓整治情况，层层落实，并要与考核和问责制挂钩，确保做到“件件有落实”。抓好制度落实工作。制度已建立，关键在落实，不能让制度写在纸上，喊在口上，落不到行动上。制度一开始能否落实，关键在严检查，检查过程中认真坚持“四个结合”。即：自查与互查相结合、全面检查与重点检查相结合、定期检查与不定期检查相结合、专项检查与执法检查互结合。检查时必须以有关法规及各项规章制度、规定、办法、操作流程为依据，以会计核算、账务核对、资金实时清算、现金管理、空白重要凭证管理、库房管理、特殊业务管理、印押证管理、权限卡管理等为依据，以强化管理、堵塞漏洞、严密手续、维护账款安全为重点，促进会计核算实现制度化、标准化、规范化。并制定科学、合理、统一的检查程序，切实做到查前有提纲、查时有记录、查后有报告、有相关责任人处理意见，检查要有一定的覆盖率和频率，涵盖主要业务和重要风险点。
参考文献
[1]顾京圃.中国商业银行操作风险管理[M].中国金融出版社，2006.
[2]张杰.我国商业银行风险管理研究[J].经济师，2008.
作者简介：李军（1968-），女，汉族，本科，银行主管，中级会计师，研究方向：商业银行风险控制。