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【摘 要】 本文通过介绍综合平衡计分卡的内涵，结合实际运用情况分析其效用，综合平衡计分卡作为连接战略与执行的业绩评估方法，在绩效评估和提升企业管理实践工作中发挥着重要作用。
【关键词】 综合平衡计分卡 战略目标 绩效考核 流程再造
1. 综合平衡计分卡概述
根据综合平衡计分卡集团管控咨询机构佐佳国际咨询集团的权威解释，综合平衡计分卡源自哈佛大学教授Robert Kaplan与诺朗顿研究院执行长David Norton于上世纪九十年代所从事的未来组织绩效衡量方法的一种绩效评价体系，目的在于找出超越传统的以财务量度为主的绩效评价模式，以使组织的策略能够转变为行动；经过将近20年的发展，综合平衡计分卡已经发展为企业集团战略管理的工具，在企业集团战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用。
综合平衡计分卡的核心思想是通过财务、客户、内部流程及学习成长四个方面评估企业的经营过程，實施绩效考核。以公司战略为逻辑起点的综合平衡计分卡，帮助企业把宏观战略目标层层分解，通过对其周期性的考核，落实战略长远目标的实现。简单的说，综合平衡计分卡是一个核心的战略管理与执行的工具；是一种先进的绩效管理工具；是企业各级管理者进行有效沟通的一个重要工具。
综合平衡计分卡的作用原理：从公司战略与业绩测评相结合的角度，综合平衡计分卡在财务、顾客评价、业务流程、学习成长四个层面综合企业整体进行评价，借后三个层面评估指标的完成，以达到最终的财务目标。它通过外部和内部业绩的平衡，关注外部顾客和企业内部业务的评价；通过所要求的成果及其执行动因之间的平衡，结合指标之间的相关性，从追求的效果出发建立相应的指标体系；借由定量衡量和定性衡量之间的平衡，实现指标的相互补充相互调节；通过长短期目标的平衡，把企业的长期战略目标落实到短期的现实指标，促成自身主动根据当前指标的实现状况相应调整未来长期的战略目标，从而实现企业的可持续性发展。
以下通过一个传统国企开展平衡计分卡的实践，介绍如何建立和运用综合平衡计分卡体系，促进企业内部管理的改善和提升。
2. 企业实施综合平衡计分卡项目的背景
中航工业某汽车零部件公司是一个有着军工背景的传统制造型国企，在当前，随着汽车市场受2008年金融危机影响下滑继而到2009年的井喷复苏，公司业务量逐年快速增长，一些深层次的问题逐渐暴露：公司内部管理机制受国企老厂观念所囿，相对滞后，影响公司的长远发展；由于业务发展快，人手紧缺，尤其是技术开发人员以及得力的二级管理者后继乏人；管理骨干受事务性工作所累，项目管理与批生产之间矛盾突显，项目预算无法得到有效的控制等等，公司在管理上出现困惑，问题接踵而至。有鉴于此，公司采取了一系列措施调整产品结构，推行技术技能人才的激励措施，强化责任制考核，为调动公司上下各方面的积极因素以促进企业管理战略的执行，引入综合平衡计分卡考核管理体系——通过先进的管理执行工具，实现公司的流程再造，提升内部管理水平，增强自身的竞争实力。
3. 汽车零部件公司建立综合平衡计分卡体系的实践步骤
3.1汽车零部件公司建立综合平衡计分卡的体系准备及岗位计分卡的设计
3.1.1明确公司战略规划，并传递到全公司上下
一线员工往往埋头生产线，容易忽视对公司战略长远目标的关注，培训和引导是关键。
3.1.2成立综合平衡计分卡（以下简称平衡计分卡）工作小组
聘请专业咨询机构作为推进组进驻到公司，在公司内部成立综合平衡计分卡工作组，负责协助推进组工作和连贯推进组离开后的体系运作，负责管理综合平衡计分卡体系的具体责任部门和岗位，具体地组织、协调和培训体系专项工作，梳理和调整战略规划、战略地图的绘制，建立财务、客户、流程、学习成长四个构面的具体工作目标。
3.1.3为四类具体的目标找出最具有意义的业绩衡量指标（KPI），搭建计分卡框架
通过与公司领导层的交流探讨，从战略规划延伸出战略地图，提炼出公司战略级关键绩效KPI指标 23个，分别依据责权分管板块，落实到每个分管副总身上设计成副总的平衡计分卡。副总的关键绩效指标确定之后，再把各位副总的指标按因果关系、驱动关系及其关联度层层向下分解到部长、科室主任/班组长、员工，为全公司700余人每个岗位都建立起平衡计分卡。
3.1.4岗位计分卡的设计
一张实际运用的岗位平衡计分卡，应确定三个关键的变量：衡量指标、目标值、执行程序。直观来看，由以下几个基本部分组成：四个构面的工作目标任务、指标名称、权重、目标值或警戒值、实际达成值、绩效建议和绩效沟通记录、被考核者本人及其直接上级主管的签名；同时，为每个指标建立起与之相配套的流程，规定计算公式，制定细化到数据收集岗位的指标操作程序说明。为保证将来执行的一致性，流程应当得到数据收集或传递的直接岗位责任人的会签确认。
四个构面及依此建立的KPI指标分别如下：
（1）财务构面：公司财务性业绩指标主要有：利润达成额、销售收入达成额、部门费用成本预算达成率或降成本达成率等。
（2）客户构面：客户的感受决定着市场的选择，具体到公司内各职能部门（内部客户）和供应商（外部客户），指标主要有：上级主管评价、投诉次数、顾客满意度等。
（3）流程构面：根据职责划分，常用的内部经营流程主要有：新品开发计划流程、经营计划管控流程、质量控制流程、生产制造流程、安全控制流程、设备管控流程、人力资源控制流程等。
（4）学习成长构面：目标是以学习成长为主题，培养整体创新意识，营造全体成员的向心力、凝聚力。
根据上述岗位计分卡的设计，在工作中公司每位员工的岗位计分卡要综合考虑承接上级指标、本岗位主要职责进行考核评分。 3.1.5计分卡指标的设计
從企业经营的主线来看，一般可以概括为以下几个系列：费用预算执行控制，项目研发进展控制，生产销售进度控制，质量控制。
例如，以费用预算执行控制来说。年度之初，公司将各项经营指标按项目分解到月度，由各主管副总与总经理签署后发布，作为计分卡的月度目标值依据。费用预算控制方面，要制订公司的全面费用预算，即对各部门核定全年费用预算指标，并根据经营生产情况将费用指标分解到各月，找出各部门/各科室班组的主要责任人。对各责任人设定指标，作为计分卡财务构面指标之一。每个月由专人核算各责任人费用指标的实际达成值，通知各部门，自行填制到计分卡中。具体承接关系为：在公司各部门洽谈制定了部门级费用预算，取得财务部门的支持，每月以财务数据为依据对费用预算完成情况进行费用预警，各部门员工据以填制各自的计分卡实际值。
副总级计分卡中设定“预算计划达成率”指标，各部门部长依负责的费用范围分别设定“部门费用成本预算控制达成率”指标作为承接，相应各部门直属的科室主任/班组长则设定“部门或科室班组费用成本预算达成率”指标，相关员工也有相应的指标承接。因而从领导层到员工层，对费用预算控制这一目标得到了分解落实公司的战略目标的压力由以往的上层承担转移到各个层级都要承担。
3.2汽车零部件公司综合平衡计分卡体系的建立程序
3.2.1在公司层面搭建平衡计分卡运行体系
（1）组织结构：在公司树立一个高层、一个中层、一个平衡计分卡推行专员三个层级的平衡计分卡专责机制，三个核心人物推动计分卡的运行和操作，尤其第三层级，必须定岗定责专人专心运作计分卡。在每个部门设定绩效专员两名：统计专员和稽核专员，由部门负责人作为该部门此项工作的第一责任人，明确各人的具体工作职责。
（2）绩效考核体系层级：分为五个层级进行，分别为：总经理、副总经理、各部门负责人、科室班组负责人、员工。每一层级的绩效考核管理者为其相应的上级管理人员，管理副总和其下属的管理部门作为绩效管理的归口部门，对于整个绩效考核体系进行监控稽核，总公司的管理部门对分公司专责管理部门的运作情况进行总体稽核。
（3）建立绩效管理方案控制程序和核算文件，前者规定平衡计分卡的操作运行程序，后者用来明确平衡计分卡如何与个人绩效收入挂钩。这是体系的两个纲领性文件。
①绩效管理方案控制程序。明晰平衡计分卡体系在分公司的组织和流程、各个职能岗位的责权以及奖惩标准，具体规定计分卡填写、审定、内部稽核、外部稽核等各项操作程序。在管控体系上，个人计分卡由直接上级按月设定目标值或警戒值，月末的实际达成值则依据岗位工作记录由员工个人自我述职填写，下级向上级提交计分卡、上级对下级进行评估，计分卡得分转换为对应的绩效系数。部门的统计专员负责收集计分卡得分，稽核专员负责对本部门计分卡的填写情况进行稽核。公司计分卡专项管理部门稽核专员对各部门的平衡计分卡填列和统计情况等进行全面稽核，同时校正计分卡得分，发现违规操作则对直接责任人和相关连带人员各按标准实施奖惩。
②绩效管理核算文件。明确全员的绩效收入如何与公司的总体目标实现程度挂钩，以及个人计分卡得分如何在当月绩效收入中兑现。可以结合公司现行的绩效制度，统一到平衡计分卡的要求上。根据运行实际情况，汽车零部件公司规定了两个平衡计分卡系数：K1和K2。
K1：全公司年度销售收入、利润、经济增加值等经营指标的完成率所对应的系数。公司职能科室均以K1作为绩效系数按月进行绩效奖金结算。当月考核未分配部分视年末是否完成全年指标而确定是否返还；
K2：个人岗位计分卡分值相对应的系数。个人计分卡由各项指标组成，每项指标均有目标值及对应权重分值，满分为100分。达成一项指标设定的目标值，则该项得分，未达成则该项不得分，各项指标得分相加的合计值，对应K2系数。按K2所考核的绩效在所在部门内部同层级再分配。每半年度汇总计分卡得分，用于考核员工是否胜任本岗位。
（4）建立平衡计分卡专项档案，将有关KPI指标、指标流程、会议纪要、相关文件、宣贯资料等归集，及时更新，系统管理。每个部门由统计专员负责各部门的指标及流程归档，人力资源部门稽核专员负责全公司各部门指标、流程、会议纪要、相关文件的归档。档案内的资料必须保证是适时更新的，稽核时发现实际操作的指标或流程与档案中不一致，均以档案内容为准。
（5）效果评估：将平衡计分卡效果评估体系纳入企业的管理流程。对公司的平衡计分卡运作情况确定由上级稽核组织机构定期按照评估标准进行考察。
3.2.2平衡计分卡常态化运行
体系建立之后，经常地培训、稽核、优化，使平衡计分卡得以日常化，不断地将指标结合实际情况进行调整、优化。
3.3汽车零部件公司从引进到实施运行综合平衡计分卡各阶段主要内容
总结上述实践过程，从方案设计、专业培训到落实运行，平衡计分卡项目在汽车零部件公司从无到有、到最终实施经历了三个阶段，各阶段的主要工作内容和成果如下：
第一阶段：方案设计
工作内容：对全部员工进行平衡计分卡知识普及，对中层以上管理人员培训交流，设计制订平衡计分卡执行方案。
通过调研分析、培训宣贯、互动沟通、协同设计，推进组帮助中层以上管理人员系统认识平衡计分卡要领及其作用；将公司战略规划重新进行系统的梳理，绘制成战略地图；从战略地图中提炼出战略级关键绩效KPI指标，并依据责权分管板块，分解落实到每个分管副总以便执行考核。在这一阶段，初步确定汽车零部件公司平衡计分卡管理体系框架，设计制订平衡计分卡考核评估体系，设计制订副总级、管理级（科室主任班组长）、员工级计分卡。
方案设计阶段的关键因素：做好员工的培训工作和做好公司部门多层次的沟通工作。 第二阶段：体系试运行和方案完善
工作内容：平衡计分卡全面推行实施，暴露方案设计中存在的问题实行解决。
推进组与人力资源部门人员组成公司级的平衡计分卡工作组，通过培训沟通、层级贯彻、协同修订，使管理人员和一线操作员工系统学习平衡计分卡指标的设定、评估考核、最后核算为绩效薪酬的全部操作程序及其分配激励机制；借助于稽核监察，严格推行计分卡系统落实到位，对于操作不熟练和理解不深入的员工有针对性地进行个别辅导，对于违犯计分卡操作规程的员工实施处罚，从而保障计分卡切实推进。通过指标运行，发现实际操作中不适合的考核指标，从而进行流程的再梳理，确保流程支撑指标数据的有效性，反过来通过指标的优化修订能够进一步完善业务流程。在修订流程指标的过程中，使计分卡体系与公司实行平衡计分卡前原有的绩效考核体系进一步融合，达到流程再造的目的，也提升了流程的可操作性。在这一阶段，优化绩效核算方法和执行控制程序相关操作条款，改善考核指标、流程的设计。
方案试运行阶段的关键因素：严格按公司制订好的考核指标流程运作和尽量在考核工作中多暴露出执行操作中的问题，诸如流程不清晰、数据采集失实、指标评价性不强等，以便于及时制订解决对策，使体系趋于成熟。
第三阶段：平衡计分卡体系的正式运行
工作内容：实现平衡计分卡的正常化运用。
推进组在引导工作组完成前两个阶段任务之后，放手让以公司人力资源部门为主体的工作组独立管理运作体系。对于前期暴露出来的执行操作问题，通过总结稽核及时发现，召开绩效专员参加的例会研讨分析，安排排程计划逐项解决，并将排程计划的完成情况列入管理副总的计分卡考核。公开展示各部门每月计分卡得分情况，接受全体员工的监督，对于数据失实的部门，接受全体员工的投诉举报，并由工作组稽核人员核实后，按计分卡控制文件条款處理。同时把当月有关平衡计分卡一切信息动态向全体员工发布，从意识上向员工广泛宣传，从方法上不断强化执行，从学习上不断重复刺激，进而在行动上不断加强计分卡的执行操作。
方案正式运行阶段的关键因素：设计平衡计分卡执行反馈机制和强化考核稽核工作。这一阶段各部门已能够独立运用平衡计分卡，但容易流于形式。稽核工作是对体系运行情况的监督，不但要加大部门内部的单项稽查，还要新增部门之间的横向有针对性稽核，即有的部门某指标依赖于另一部门提供的支持保障，就规定其对相关指标项进行稽核，从而取到很好的监督与促进作用。
通过以上工作，平衡计分卡在汽车零部件公司绩效运作模式得以最终确立。
4. 综合平衡计分卡在汽车零部件公司运行的实效
平衡计分卡在汽车零部件公司起到了初步成效，加强了公司的各项管理工作，提高了公司各部门的办事效率，转变了员工的观念。
4.1实现绩效管理的变革
改变了以往对员工绩效考核一成不变的办法，提升了员工对企业战略目标的认识和理解。
4.2是管理流程的变革
理顺了公司绩效管理、成本管理的有关流程，使内部流程和经营目标融为一体；流程作业文件、大量培训及沟通协调所形成的文字材料，对公司的流程再造重新进行了梳理和再行构建，隐形模糊流程显性化，进一步明确责权关系，加快流程运转，提高运行效率。
4.3目标方向清晰化，经营目标落实到位
绩效考核体系的建立促成了企业管理的改进，使各项活动的目的性更为明确，引导员工关注企业的经营目标，把企业行为和个人利益结合起来，同时还为改进组织结构和职责分工提供了一定的帮助，细化了每个人的主要工作和工作目标，使员工的工作更具有方向性，工作精细化。
4.4实现了财务指标与非财务指标相融合，加强了基础管理工作
以往统计数据和统计报表在基层容易忽视，平衡计分卡多采用量化的指标，直观明了，运行后多项数据能够在基层得到比较顺利的采集，为决策提供了参考。
4.5团队意识得以增强
平衡计分卡工作给部门内部员工与上级之间的沟通提供了平台。通过绩效沟通和交流，团队会议的开展，团队文化得到充实。
4.6平衡计分卡的推行对公司的基层管理者的能力和素质提出了一个挑战
基层管理者要为下级设定评估指标，要根据不断变化的经营情况调整指标和流程，要与员工保持绩效沟通，一定程度上培养了其能力，锻炼了队伍。
随着经济全球一体化以及民营资本投资领域的逐步开放，中国企业已进入战略经营时代，精细化管理的要求应运而生。我们的企业要想在激烈的竞争中生存下去，必须探索一套科学合理的绩效体系。辩证地运用平衡计分卡，是帮助中国企业成功的强有力工具。
参考文献：
[1] 吴大军，高荣祥.企业文化纵横（平衡计分卡及其实施）.第3期.西安：企业文化纵横杂志社，2008.
[2] 蔡毅.企业综合平衡计分-实战手册.第一版.北京：航空工业出版社.2009.5.
（作者单位：航宇救生装备有限公司）
【关键词】 综合平衡计分卡 战略目标 绩效考核 流程再造
1. 综合平衡计分卡概述
根据综合平衡计分卡集团管控咨询机构佐佳国际咨询集团的权威解释，综合平衡计分卡源自哈佛大学教授Robert Kaplan与诺朗顿研究院执行长David Norton于上世纪九十年代所从事的未来组织绩效衡量方法的一种绩效评价体系，目的在于找出超越传统的以财务量度为主的绩效评价模式，以使组织的策略能够转变为行动；经过将近20年的发展，综合平衡计分卡已经发展为企业集团战略管理的工具，在企业集团战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用。
综合平衡计分卡的核心思想是通过财务、客户、内部流程及学习成长四个方面评估企业的经营过程，實施绩效考核。以公司战略为逻辑起点的综合平衡计分卡，帮助企业把宏观战略目标层层分解，通过对其周期性的考核，落实战略长远目标的实现。简单的说，综合平衡计分卡是一个核心的战略管理与执行的工具；是一种先进的绩效管理工具；是企业各级管理者进行有效沟通的一个重要工具。
综合平衡计分卡的作用原理：从公司战略与业绩测评相结合的角度，综合平衡计分卡在财务、顾客评价、业务流程、学习成长四个层面综合企业整体进行评价，借后三个层面评估指标的完成，以达到最终的财务目标。它通过外部和内部业绩的平衡，关注外部顾客和企业内部业务的评价；通过所要求的成果及其执行动因之间的平衡，结合指标之间的相关性，从追求的效果出发建立相应的指标体系；借由定量衡量和定性衡量之间的平衡，实现指标的相互补充相互调节；通过长短期目标的平衡，把企业的长期战略目标落实到短期的现实指标，促成自身主动根据当前指标的实现状况相应调整未来长期的战略目标，从而实现企业的可持续性发展。
以下通过一个传统国企开展平衡计分卡的实践，介绍如何建立和运用综合平衡计分卡体系，促进企业内部管理的改善和提升。
2. 企业实施综合平衡计分卡项目的背景
中航工业某汽车零部件公司是一个有着军工背景的传统制造型国企，在当前，随着汽车市场受2008年金融危机影响下滑继而到2009年的井喷复苏，公司业务量逐年快速增长，一些深层次的问题逐渐暴露：公司内部管理机制受国企老厂观念所囿，相对滞后，影响公司的长远发展；由于业务发展快，人手紧缺，尤其是技术开发人员以及得力的二级管理者后继乏人；管理骨干受事务性工作所累，项目管理与批生产之间矛盾突显，项目预算无法得到有效的控制等等，公司在管理上出现困惑，问题接踵而至。有鉴于此，公司采取了一系列措施调整产品结构，推行技术技能人才的激励措施，强化责任制考核，为调动公司上下各方面的积极因素以促进企业管理战略的执行，引入综合平衡计分卡考核管理体系——通过先进的管理执行工具，实现公司的流程再造，提升内部管理水平，增强自身的竞争实力。
3. 汽车零部件公司建立综合平衡计分卡体系的实践步骤
3.1汽车零部件公司建立综合平衡计分卡的体系准备及岗位计分卡的设计
3.1.1明确公司战略规划，并传递到全公司上下
一线员工往往埋头生产线，容易忽视对公司战略长远目标的关注，培训和引导是关键。
3.1.2成立综合平衡计分卡（以下简称平衡计分卡）工作小组
聘请专业咨询机构作为推进组进驻到公司，在公司内部成立综合平衡计分卡工作组，负责协助推进组工作和连贯推进组离开后的体系运作，负责管理综合平衡计分卡体系的具体责任部门和岗位，具体地组织、协调和培训体系专项工作，梳理和调整战略规划、战略地图的绘制，建立财务、客户、流程、学习成长四个构面的具体工作目标。
3.1.3为四类具体的目标找出最具有意义的业绩衡量指标（KPI），搭建计分卡框架
通过与公司领导层的交流探讨，从战略规划延伸出战略地图，提炼出公司战略级关键绩效KPI指标 23个，分别依据责权分管板块，落实到每个分管副总身上设计成副总的平衡计分卡。副总的关键绩效指标确定之后，再把各位副总的指标按因果关系、驱动关系及其关联度层层向下分解到部长、科室主任/班组长、员工，为全公司700余人每个岗位都建立起平衡计分卡。
3.1.4岗位计分卡的设计
一张实际运用的岗位平衡计分卡，应确定三个关键的变量：衡量指标、目标值、执行程序。直观来看，由以下几个基本部分组成：四个构面的工作目标任务、指标名称、权重、目标值或警戒值、实际达成值、绩效建议和绩效沟通记录、被考核者本人及其直接上级主管的签名；同时，为每个指标建立起与之相配套的流程，规定计算公式，制定细化到数据收集岗位的指标操作程序说明。为保证将来执行的一致性，流程应当得到数据收集或传递的直接岗位责任人的会签确认。
四个构面及依此建立的KPI指标分别如下：
（1）财务构面：公司财务性业绩指标主要有：利润达成额、销售收入达成额、部门费用成本预算达成率或降成本达成率等。
（2）客户构面：客户的感受决定着市场的选择，具体到公司内各职能部门（内部客户）和供应商（外部客户），指标主要有：上级主管评价、投诉次数、顾客满意度等。
（3）流程构面：根据职责划分，常用的内部经营流程主要有：新品开发计划流程、经营计划管控流程、质量控制流程、生产制造流程、安全控制流程、设备管控流程、人力资源控制流程等。
（4）学习成长构面：目标是以学习成长为主题，培养整体创新意识，营造全体成员的向心力、凝聚力。
根据上述岗位计分卡的设计，在工作中公司每位员工的岗位计分卡要综合考虑承接上级指标、本岗位主要职责进行考核评分。 3.1.5计分卡指标的设计
從企业经营的主线来看，一般可以概括为以下几个系列：费用预算执行控制，项目研发进展控制，生产销售进度控制，质量控制。
例如，以费用预算执行控制来说。年度之初，公司将各项经营指标按项目分解到月度，由各主管副总与总经理签署后发布，作为计分卡的月度目标值依据。费用预算控制方面，要制订公司的全面费用预算，即对各部门核定全年费用预算指标，并根据经营生产情况将费用指标分解到各月，找出各部门/各科室班组的主要责任人。对各责任人设定指标，作为计分卡财务构面指标之一。每个月由专人核算各责任人费用指标的实际达成值，通知各部门，自行填制到计分卡中。具体承接关系为：在公司各部门洽谈制定了部门级费用预算，取得财务部门的支持，每月以财务数据为依据对费用预算完成情况进行费用预警，各部门员工据以填制各自的计分卡实际值。
副总级计分卡中设定“预算计划达成率”指标，各部门部长依负责的费用范围分别设定“部门费用成本预算控制达成率”指标作为承接，相应各部门直属的科室主任/班组长则设定“部门或科室班组费用成本预算达成率”指标，相关员工也有相应的指标承接。因而从领导层到员工层，对费用预算控制这一目标得到了分解落实公司的战略目标的压力由以往的上层承担转移到各个层级都要承担。
3.2汽车零部件公司综合平衡计分卡体系的建立程序
3.2.1在公司层面搭建平衡计分卡运行体系
（1）组织结构：在公司树立一个高层、一个中层、一个平衡计分卡推行专员三个层级的平衡计分卡专责机制，三个核心人物推动计分卡的运行和操作，尤其第三层级，必须定岗定责专人专心运作计分卡。在每个部门设定绩效专员两名：统计专员和稽核专员，由部门负责人作为该部门此项工作的第一责任人，明确各人的具体工作职责。
（2）绩效考核体系层级：分为五个层级进行，分别为：总经理、副总经理、各部门负责人、科室班组负责人、员工。每一层级的绩效考核管理者为其相应的上级管理人员，管理副总和其下属的管理部门作为绩效管理的归口部门，对于整个绩效考核体系进行监控稽核，总公司的管理部门对分公司专责管理部门的运作情况进行总体稽核。
（3）建立绩效管理方案控制程序和核算文件，前者规定平衡计分卡的操作运行程序，后者用来明确平衡计分卡如何与个人绩效收入挂钩。这是体系的两个纲领性文件。
①绩效管理方案控制程序。明晰平衡计分卡体系在分公司的组织和流程、各个职能岗位的责权以及奖惩标准，具体规定计分卡填写、审定、内部稽核、外部稽核等各项操作程序。在管控体系上，个人计分卡由直接上级按月设定目标值或警戒值，月末的实际达成值则依据岗位工作记录由员工个人自我述职填写，下级向上级提交计分卡、上级对下级进行评估，计分卡得分转换为对应的绩效系数。部门的统计专员负责收集计分卡得分，稽核专员负责对本部门计分卡的填写情况进行稽核。公司计分卡专项管理部门稽核专员对各部门的平衡计分卡填列和统计情况等进行全面稽核，同时校正计分卡得分，发现违规操作则对直接责任人和相关连带人员各按标准实施奖惩。
②绩效管理核算文件。明确全员的绩效收入如何与公司的总体目标实现程度挂钩，以及个人计分卡得分如何在当月绩效收入中兑现。可以结合公司现行的绩效制度，统一到平衡计分卡的要求上。根据运行实际情况，汽车零部件公司规定了两个平衡计分卡系数：K1和K2。
K1：全公司年度销售收入、利润、经济增加值等经营指标的完成率所对应的系数。公司职能科室均以K1作为绩效系数按月进行绩效奖金结算。当月考核未分配部分视年末是否完成全年指标而确定是否返还；
K2：个人岗位计分卡分值相对应的系数。个人计分卡由各项指标组成，每项指标均有目标值及对应权重分值，满分为100分。达成一项指标设定的目标值，则该项得分，未达成则该项不得分，各项指标得分相加的合计值，对应K2系数。按K2所考核的绩效在所在部门内部同层级再分配。每半年度汇总计分卡得分，用于考核员工是否胜任本岗位。
（4）建立平衡计分卡专项档案，将有关KPI指标、指标流程、会议纪要、相关文件、宣贯资料等归集，及时更新，系统管理。每个部门由统计专员负责各部门的指标及流程归档，人力资源部门稽核专员负责全公司各部门指标、流程、会议纪要、相关文件的归档。档案内的资料必须保证是适时更新的，稽核时发现实际操作的指标或流程与档案中不一致，均以档案内容为准。
（5）效果评估：将平衡计分卡效果评估体系纳入企业的管理流程。对公司的平衡计分卡运作情况确定由上级稽核组织机构定期按照评估标准进行考察。
3.2.2平衡计分卡常态化运行
体系建立之后，经常地培训、稽核、优化，使平衡计分卡得以日常化，不断地将指标结合实际情况进行调整、优化。
3.3汽车零部件公司从引进到实施运行综合平衡计分卡各阶段主要内容
总结上述实践过程，从方案设计、专业培训到落实运行，平衡计分卡项目在汽车零部件公司从无到有、到最终实施经历了三个阶段，各阶段的主要工作内容和成果如下：
第一阶段：方案设计
工作内容：对全部员工进行平衡计分卡知识普及，对中层以上管理人员培训交流，设计制订平衡计分卡执行方案。
通过调研分析、培训宣贯、互动沟通、协同设计，推进组帮助中层以上管理人员系统认识平衡计分卡要领及其作用；将公司战略规划重新进行系统的梳理，绘制成战略地图；从战略地图中提炼出战略级关键绩效KPI指标，并依据责权分管板块，分解落实到每个分管副总以便执行考核。在这一阶段，初步确定汽车零部件公司平衡计分卡管理体系框架，设计制订平衡计分卡考核评估体系，设计制订副总级、管理级（科室主任班组长）、员工级计分卡。
方案设计阶段的关键因素：做好员工的培训工作和做好公司部门多层次的沟通工作。 第二阶段：体系试运行和方案完善
工作内容：平衡计分卡全面推行实施，暴露方案设计中存在的问题实行解决。
推进组与人力资源部门人员组成公司级的平衡计分卡工作组，通过培训沟通、层级贯彻、协同修订，使管理人员和一线操作员工系统学习平衡计分卡指标的设定、评估考核、最后核算为绩效薪酬的全部操作程序及其分配激励机制；借助于稽核监察，严格推行计分卡系统落实到位，对于操作不熟练和理解不深入的员工有针对性地进行个别辅导，对于违犯计分卡操作规程的员工实施处罚，从而保障计分卡切实推进。通过指标运行，发现实际操作中不适合的考核指标，从而进行流程的再梳理，确保流程支撑指标数据的有效性，反过来通过指标的优化修订能够进一步完善业务流程。在修订流程指标的过程中，使计分卡体系与公司实行平衡计分卡前原有的绩效考核体系进一步融合，达到流程再造的目的，也提升了流程的可操作性。在这一阶段，优化绩效核算方法和执行控制程序相关操作条款，改善考核指标、流程的设计。
方案试运行阶段的关键因素：严格按公司制订好的考核指标流程运作和尽量在考核工作中多暴露出执行操作中的问题，诸如流程不清晰、数据采集失实、指标评价性不强等，以便于及时制订解决对策，使体系趋于成熟。
第三阶段：平衡计分卡体系的正式运行
工作内容：实现平衡计分卡的正常化运用。
推进组在引导工作组完成前两个阶段任务之后，放手让以公司人力资源部门为主体的工作组独立管理运作体系。对于前期暴露出来的执行操作问题，通过总结稽核及时发现，召开绩效专员参加的例会研讨分析，安排排程计划逐项解决，并将排程计划的完成情况列入管理副总的计分卡考核。公开展示各部门每月计分卡得分情况，接受全体员工的监督，对于数据失实的部门，接受全体员工的投诉举报，并由工作组稽核人员核实后，按计分卡控制文件条款處理。同时把当月有关平衡计分卡一切信息动态向全体员工发布，从意识上向员工广泛宣传，从方法上不断强化执行，从学习上不断重复刺激，进而在行动上不断加强计分卡的执行操作。
方案正式运行阶段的关键因素：设计平衡计分卡执行反馈机制和强化考核稽核工作。这一阶段各部门已能够独立运用平衡计分卡，但容易流于形式。稽核工作是对体系运行情况的监督，不但要加大部门内部的单项稽查，还要新增部门之间的横向有针对性稽核，即有的部门某指标依赖于另一部门提供的支持保障，就规定其对相关指标项进行稽核，从而取到很好的监督与促进作用。
通过以上工作，平衡计分卡在汽车零部件公司绩效运作模式得以最终确立。
4. 综合平衡计分卡在汽车零部件公司运行的实效
平衡计分卡在汽车零部件公司起到了初步成效，加强了公司的各项管理工作，提高了公司各部门的办事效率，转变了员工的观念。
4.1实现绩效管理的变革
改变了以往对员工绩效考核一成不变的办法，提升了员工对企业战略目标的认识和理解。
4.2是管理流程的变革
理顺了公司绩效管理、成本管理的有关流程，使内部流程和经营目标融为一体；流程作业文件、大量培训及沟通协调所形成的文字材料，对公司的流程再造重新进行了梳理和再行构建，隐形模糊流程显性化，进一步明确责权关系，加快流程运转，提高运行效率。
4.3目标方向清晰化，经营目标落实到位
绩效考核体系的建立促成了企业管理的改进，使各项活动的目的性更为明确，引导员工关注企业的经营目标，把企业行为和个人利益结合起来，同时还为改进组织结构和职责分工提供了一定的帮助，细化了每个人的主要工作和工作目标，使员工的工作更具有方向性，工作精细化。
4.4实现了财务指标与非财务指标相融合，加强了基础管理工作
以往统计数据和统计报表在基层容易忽视，平衡计分卡多采用量化的指标，直观明了，运行后多项数据能够在基层得到比较顺利的采集，为决策提供了参考。
4.5团队意识得以增强
平衡计分卡工作给部门内部员工与上级之间的沟通提供了平台。通过绩效沟通和交流，团队会议的开展，团队文化得到充实。
4.6平衡计分卡的推行对公司的基层管理者的能力和素质提出了一个挑战
基层管理者要为下级设定评估指标，要根据不断变化的经营情况调整指标和流程，要与员工保持绩效沟通，一定程度上培养了其能力，锻炼了队伍。
随着经济全球一体化以及民营资本投资领域的逐步开放，中国企业已进入战略经营时代，精细化管理的要求应运而生。我们的企业要想在激烈的竞争中生存下去，必须探索一套科学合理的绩效体系。辩证地运用平衡计分卡，是帮助中国企业成功的强有力工具。
参考文献：
[1] 吴大军，高荣祥.企业文化纵横（平衡计分卡及其实施）.第3期.西安：企业文化纵横杂志社，2008.
[2] 蔡毅.企业综合平衡计分-实战手册.第一版.北京：航空工业出版社.2009.5.
（作者单位：航宇救生装备有限公司）