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2014年7月，世界杯的余热还未过去，著名的西班牙足球俱乐部巴萨罗那就签定了一份新的针对拉美市场宣传的赞助合同。然而令人惊讶的是，中标的居然不是百事可乐或可口可乐，而是一家鲜为人知的“大可乐”品牌！
“大可乐”凭什么从可乐巨头那里抢生意？我们可以到墨西哥的家乐福超市看看，一边是1.3美元2.5升装的可口可乐，一边是75美分2.6升装的“大可乐”，家庭主妇们几乎都是毫不犹豫地提上几瓶“大可乐”。
墨西哥是仅次于美国的、全球排名第二的软饮消费国，然而在这里，包括整个拉丁美洲，全球软饮巨头百事可乐和可口可乐都遇上了难缠的“地头蛇”——秘鲁的AJE集团。依靠自己的可乐品牌“科拉瑞”（Kola Real，秘鲁当地）、“大可乐”（Big Cola，全球）等，AJE在拉美长期盘踞排名第二、第三的市场占有率。如今，他们甚至还在亚洲市场旗开得胜。到2012年，大可乐在拉美就已经超越百事，成为销量仅次于可口可乐的拉美第二大软饮品牌。
“对发达国家来说，商品便宜意味着同样多的钱可以多买几件东西，但在拉美或东南亚，对那些每天只挣几美元的底层消费者而言，商品便宜就是兜里的钱能买得起。”AJE的亚洲业务主管安东尼奥·索托说。在创立AJE的阿纳诺斯家族看来，美国人显然不懂什么叫便宜。
——是的，大可乐的秘密很简单，那就是便宜。
“破绽百出”的对手
最初，巨头们一直觉得AJE是一家“破绽百出”的软饮公司。
软饮制造商最主要的成本支出并不是产品本身。以可乐为例，其配方与原料都是固定的，且非常简单，主要是水、二氧化碳、焦糖等。产量越大，成本越低。花钱的大头其实是在包装、物流和营销（主要是广告）上。但这些支出，往往又是提升销量的关键。
可口可乐进军二三线市场的利器是玻璃瓶装的小可乐，因为玻璃瓶可以回收再利用，节省了包装成本，还有健康环保的美誉。但AJE却一股脑地用PET瓶（即如今汽水饮料普遍使用的聚酯塑料瓶）大包装来打市场。
物流上的问题就更严重了。百事瓶装集团在墨西哥的一位经理评价：“大可乐的物流配送全部外包，导致了糟糕的服务。”他非常自豪于百事在世界各地建立分公司自营物流的高品质服务。
而在这个“广告代表市场占有率”的信息时代，AJE的广告少得可怜。仅有的还都投放在Youtube等视频网站上。比起巨头们铺天盖地、创意无限的广告，AJE只能靠边站。
可乐与其他快速消费品一样，小杂货店等传统渠道最为关键。百事、可口可乐等大公司在攻占这些小店时，往往会不惜成本，用送冰柜等手段来掌控。而AJE的大瓶低价主要受现代商超欢迎，对小杂货店并无突出的占领策略。一位可口可乐的高管不屑地说：“现代商超的销售额占比还不到10%。如果AJE能渗入传统渠道，那时我们再认真对待吧。”
然而，AJE一反常规，并非不专业，而是构建了一个完整的“低价生态”。
PET瓶的生产成本比玻璃瓶低，还不用回收。在运输上产生的损耗也比玻璃瓶低得多，对于物流的要求也就相对较低。仅此节省下来的成本，在印度市场已经相当于AJE销售额的35%～40%。
并且，“我们不会像百事和可口可乐那样花数百万美元在广告上。”AJE首席财务官罗伊·莫里斯说，省下来的钱都用在了低价上。与同行们明显的价差自然会引得家庭妇女主动传播。
在拉美、亚洲这样看重绝对低价的市场上，大型商超喜欢大可乐这种“促销感”强的产品，而对价格更为敏感的小杂货店当然会更青睐便宜好卖的产品。
而回到公司管理上，这种低价生态也营造了AJE“反巨头”的运转模式。跨国运作让集团在全球分成了数个区域分公司，爱德华多的儿子们包揽了各个市场的决策权，但又以相对扁平化的结构来提升决策效率。安东尼奥·索托曾是百事可乐西班牙公司的主管，如今他负责 AJE集团的亚洲业务：“在AJE，你有机会直接与董事会对话，我们会很快做出决定。”这在任何大的跨国集团中都是很难做到的。
连财务管理也会要求“今日事今日毕”：AJE的财务办公室设在西班牙，时区正好位于拉美和亚洲的中间，基本能够覆盖两个大洲的工作时间。这无疑提高了公司的资金周转速度，也加快了决策进程。
有低价生态的护航，AJE在拉美和亚洲一路高歌猛进。地盘站稳，这条精明的地头蛇还能“反咬一口”。
不要那么现代化
不久前，在可口可乐占据了70%市场的墨西哥，一场官司备受业界瞩目。墨西哥反托拉斯委员会受理了一些小店主对可口可乐及其分销商的投诉：巨头们常常会采用排他性策略来促进销售，当地分销商也就用停止供货来要胁小店主下架大可乐。
AJE的低价正需要同类产品来衬托，当然支持店主们“自己的店自己做主”。一方面，低价的大可乐更好卖，另一方面，小店主们受够了“龙头老大”的欺压，终于付诸投诉。可口可乐最终被判输，分销商也被罚款1500万美元。
——“龙头老大”不但被反咬一口，还为“地头蛇”贡献了一次免费宣传。但这也从更深层次暴露了巨头们在全球供应链上的弱点。
百事和可口可乐都依赖特许经营，在当地发展灌装分销一体的灌销商来组成高效的全球网络。这在相当程度上降低了运输成本，并能快速提升产能，在全球铺开。
而大可乐则坚持市场走到哪，工厂就开到哪。集团负责所有的产品制造，然后寻找当地那些积极开拓新市场来谋生的自由分销商，与之合作。
百事瓶装集团的经理认为这种模式“可能成为AJE的硬伤”，因为这似乎注定了大可乐产能受限。但实际上，AJE是以牺牲速度的方式，用超强的生产控制力来降低成本，维持“低价生态”。
如今，AJE在全球有30个全权控制的灌装厂，进行统一的生产管理。通过积极的流水线改进，他们在墨西哥韦霍钦戈工厂的7条流水线，只需要8名工人操作，不到传统灌装工厂人员配置的一半。
为何巨头们不这样干呢？因为巨头们对于生产的管控也得考虑当地分销商的情况，还需要一种微妙的平衡来保证控制权。为了防止过于依赖灌销商，巨头们也都在逐渐建立自营的灌装厂：可口可乐让自产的比例维持在60%～65%，而百事维持平衡的关键是其建立的In-house生产联盟。（注：In-house生产联盟是指一个产业链上下游的不同企业为了保证销售和降低成本，互相之间结成联盟。联盟内部会共享行业信息，并优先供货给联盟成员。）
收服地头蛇，巨头们最后的法宝是资本。上个世纪，全球各个商业欠发达地区都曾经有欣欣向荣的本土饮料品牌，但最终大多都被跨国公司的资本运作收服。以中国为例，1990年代初，天津的山海关、上海的正广和、沈阳的八王寺、四川的天府可乐、北京的北冰洋等国内最著名的七大饮料品牌均被可口、百事为代表的外资收购，并全部遭到雪藏，从此销声匿迹。
然而，阿纳诺斯家族谨慎融资，至今仍牢牢掌握着AJE集团100%的股权，外资巨头们无从下手。
到去年，AJE在全球的销售额已达20亿美元，在全球软饮制造商中排名第21位。大可乐距可口可乐、百事可乐的全球份额还差得很远，但其独创的成长路径，确实是一条“反巨头”的捷径。
“大可乐”凭什么从可乐巨头那里抢生意？我们可以到墨西哥的家乐福超市看看，一边是1.3美元2.5升装的可口可乐，一边是75美分2.6升装的“大可乐”，家庭主妇们几乎都是毫不犹豫地提上几瓶“大可乐”。
墨西哥是仅次于美国的、全球排名第二的软饮消费国，然而在这里，包括整个拉丁美洲，全球软饮巨头百事可乐和可口可乐都遇上了难缠的“地头蛇”——秘鲁的AJE集团。依靠自己的可乐品牌“科拉瑞”（Kola Real，秘鲁当地）、“大可乐”（Big Cola，全球）等，AJE在拉美长期盘踞排名第二、第三的市场占有率。如今，他们甚至还在亚洲市场旗开得胜。到2012年，大可乐在拉美就已经超越百事，成为销量仅次于可口可乐的拉美第二大软饮品牌。
“对发达国家来说，商品便宜意味着同样多的钱可以多买几件东西，但在拉美或东南亚，对那些每天只挣几美元的底层消费者而言，商品便宜就是兜里的钱能买得起。”AJE的亚洲业务主管安东尼奥·索托说。在创立AJE的阿纳诺斯家族看来，美国人显然不懂什么叫便宜。
——是的，大可乐的秘密很简单，那就是便宜。
“破绽百出”的对手
最初，巨头们一直觉得AJE是一家“破绽百出”的软饮公司。
软饮制造商最主要的成本支出并不是产品本身。以可乐为例，其配方与原料都是固定的，且非常简单，主要是水、二氧化碳、焦糖等。产量越大，成本越低。花钱的大头其实是在包装、物流和营销（主要是广告）上。但这些支出，往往又是提升销量的关键。
可口可乐进军二三线市场的利器是玻璃瓶装的小可乐，因为玻璃瓶可以回收再利用，节省了包装成本，还有健康环保的美誉。但AJE却一股脑地用PET瓶（即如今汽水饮料普遍使用的聚酯塑料瓶）大包装来打市场。
物流上的问题就更严重了。百事瓶装集团在墨西哥的一位经理评价：“大可乐的物流配送全部外包，导致了糟糕的服务。”他非常自豪于百事在世界各地建立分公司自营物流的高品质服务。
而在这个“广告代表市场占有率”的信息时代，AJE的广告少得可怜。仅有的还都投放在Youtube等视频网站上。比起巨头们铺天盖地、创意无限的广告，AJE只能靠边站。
可乐与其他快速消费品一样，小杂货店等传统渠道最为关键。百事、可口可乐等大公司在攻占这些小店时，往往会不惜成本，用送冰柜等手段来掌控。而AJE的大瓶低价主要受现代商超欢迎，对小杂货店并无突出的占领策略。一位可口可乐的高管不屑地说：“现代商超的销售额占比还不到10%。如果AJE能渗入传统渠道，那时我们再认真对待吧。”
然而，AJE一反常规，并非不专业，而是构建了一个完整的“低价生态”。
PET瓶的生产成本比玻璃瓶低，还不用回收。在运输上产生的损耗也比玻璃瓶低得多，对于物流的要求也就相对较低。仅此节省下来的成本，在印度市场已经相当于AJE销售额的35%～40%。
并且，“我们不会像百事和可口可乐那样花数百万美元在广告上。”AJE首席财务官罗伊·莫里斯说，省下来的钱都用在了低价上。与同行们明显的价差自然会引得家庭妇女主动传播。
在拉美、亚洲这样看重绝对低价的市场上，大型商超喜欢大可乐这种“促销感”强的产品，而对价格更为敏感的小杂货店当然会更青睐便宜好卖的产品。
而回到公司管理上，这种低价生态也营造了AJE“反巨头”的运转模式。跨国运作让集团在全球分成了数个区域分公司，爱德华多的儿子们包揽了各个市场的决策权，但又以相对扁平化的结构来提升决策效率。安东尼奥·索托曾是百事可乐西班牙公司的主管，如今他负责 AJE集团的亚洲业务：“在AJE，你有机会直接与董事会对话，我们会很快做出决定。”这在任何大的跨国集团中都是很难做到的。
连财务管理也会要求“今日事今日毕”：AJE的财务办公室设在西班牙，时区正好位于拉美和亚洲的中间，基本能够覆盖两个大洲的工作时间。这无疑提高了公司的资金周转速度，也加快了决策进程。
有低价生态的护航，AJE在拉美和亚洲一路高歌猛进。地盘站稳，这条精明的地头蛇还能“反咬一口”。
不要那么现代化
不久前，在可口可乐占据了70%市场的墨西哥，一场官司备受业界瞩目。墨西哥反托拉斯委员会受理了一些小店主对可口可乐及其分销商的投诉：巨头们常常会采用排他性策略来促进销售，当地分销商也就用停止供货来要胁小店主下架大可乐。
AJE的低价正需要同类产品来衬托，当然支持店主们“自己的店自己做主”。一方面，低价的大可乐更好卖，另一方面，小店主们受够了“龙头老大”的欺压，终于付诸投诉。可口可乐最终被判输，分销商也被罚款1500万美元。
——“龙头老大”不但被反咬一口，还为“地头蛇”贡献了一次免费宣传。但这也从更深层次暴露了巨头们在全球供应链上的弱点。
百事和可口可乐都依赖特许经营，在当地发展灌装分销一体的灌销商来组成高效的全球网络。这在相当程度上降低了运输成本，并能快速提升产能，在全球铺开。
而大可乐则坚持市场走到哪，工厂就开到哪。集团负责所有的产品制造，然后寻找当地那些积极开拓新市场来谋生的自由分销商，与之合作。
百事瓶装集团的经理认为这种模式“可能成为AJE的硬伤”，因为这似乎注定了大可乐产能受限。但实际上，AJE是以牺牲速度的方式，用超强的生产控制力来降低成本，维持“低价生态”。
如今，AJE在全球有30个全权控制的灌装厂，进行统一的生产管理。通过积极的流水线改进，他们在墨西哥韦霍钦戈工厂的7条流水线，只需要8名工人操作，不到传统灌装工厂人员配置的一半。
为何巨头们不这样干呢？因为巨头们对于生产的管控也得考虑当地分销商的情况，还需要一种微妙的平衡来保证控制权。为了防止过于依赖灌销商，巨头们也都在逐渐建立自营的灌装厂：可口可乐让自产的比例维持在60%～65%，而百事维持平衡的关键是其建立的In-house生产联盟。（注：In-house生产联盟是指一个产业链上下游的不同企业为了保证销售和降低成本，互相之间结成联盟。联盟内部会共享行业信息，并优先供货给联盟成员。）
收服地头蛇，巨头们最后的法宝是资本。上个世纪，全球各个商业欠发达地区都曾经有欣欣向荣的本土饮料品牌，但最终大多都被跨国公司的资本运作收服。以中国为例，1990年代初，天津的山海关、上海的正广和、沈阳的八王寺、四川的天府可乐、北京的北冰洋等国内最著名的七大饮料品牌均被可口、百事为代表的外资收购，并全部遭到雪藏，从此销声匿迹。
然而，阿纳诺斯家族谨慎融资，至今仍牢牢掌握着AJE集团100%的股权，外资巨头们无从下手。
到去年，AJE在全球的销售额已达20亿美元，在全球软饮制造商中排名第21位。大可乐距可口可乐、百事可乐的全球份额还差得很远，但其独创的成长路径，确实是一条“反巨头”的捷径。