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一、集团资金集中管理的现状
（一）较高的资金集成率。2006年中核集团资金集中工作全面推广以来，资金集成率逐年提高，2010年至今已连续五年资金集成率达到95%（为扣除客观无非集成资金），全口径集成率位75%左右，中核集团的资金集成工作已经收到明显的效果，资金集团化集中管理的理念得到大多数单位的理解和支持。集团内部通过财务公司结算的比例逐步提高，具备了开展下一步资金集中管理的前提。
（二）稳定成熟的系统。财务公司结算系统经过7年的稳定运行，已经能够承担集团全部除现金、支票业务外的结算支付功能，保证了成员单位的“实名制”付款，满足成员单位的异地结算需求；对于成员单位短期闲置资金，财务公司的网银系统也提供了网上定期、通知存款的操作；通过电子签章的方式解决了成员单位对回单的需求。目前的限额管理已经是集团“收支两条线”的初期模式，财务公司的结算平台已经成为集团集中结算的基础。
（三）集团在2010年7月开始推广现金流管控系统，并经过两次升级，该系统实现了预算到日的报送功能，其主要功能包括预算填报、数据汇总、与实际执行情况的比较分析，而且已经初步具备通过预算对各单位支出完成控制的功能。主要是通过预算的审核、审批、批准来对预算支出的认定，通过预算系统与结算系统的集成，可实现对各支出项目的总额控制以及大额支出的逐笔控制，本系统可作为下一步实现集团资金集中管理的控制工具。
（四）随着集团JYK管理一体化的不断推进，及集团全面预算管理的不断深化，对各单位预算编制和执行准确性的要求逐步提高，各单位对全面预算的认识和理解进一步加深，成员单位“以预算为依据、执行控制为手段、财务核算为监督”的管理机制正在逐步形成，按照已审批的现金流预算安排资金支付，由财务部门就各种不同类型的资金进行财务核算完成付款；同时，伴随着内部管理的不断深化，各单位自身对财务及计划的管理、对各下属机构的管控、信息的及时反馈、共享等的要求与日俱增。
虽然集团资金集中管理取得了一定成绩，但是从资金集中管理的全部范畴来看，我们仅仅走好了资金集中管理的第一步，也就是存量资金管理；而对于资金使用的管理，即资金计划管理以及对资金的监督和控制管理，任重而道远。
二、集团资金集中管理存在的问题
从中核集团的现状分析，要实现完全意义上的资金集中管理，则要在下一个阶段的工作中将资金集中管理进一步推进，加强集团对成员单位的资金使用计划的引导和管理职能，向成员单位的资金精细化管理提出更高的要求。目前，我们还有如下几个方面的问题需要解决：
（一）除工农中建四大行已纳入资金集中管理的账户外，其他银行的账户目前除成员单位主动发起报送财务报表外，无其他手段获得其账户信息。
（二）工行一二级账户联动的资金集中模式下所有的结算业务由当地银行办理，极大缓解了财务公司在成立初期办理资金集中所需的人力、物力、财力的压力。但这种模式不能实现对资金流量的集中管理，财务公司缺乏对资金的调控能力，头寸安排被动，流动性风险较大。为防止透支情况的发生，财务公司必须要在一级账户准备较大额度资金备付。对于集团而言也无法实现事前知晓、事中控制。
（三）目前农、中、建三行采取每日定时归集，根据限额策略对成员单位的银行资金进行上划或下拨的限额集中模式。对于成员单位日间收到的资金再进行支出，即资金坐支，集团无法实现管控，即使提高归集频率也无法从根本上解决此问题。
（四）各单位对资金的调度和使用具有较大自主权，由于缺乏实现资金管控的手段，集团没有更多手段和途径了解其实际用途，也无法掌握全部的银行交易信息，在资金预算的审批过程中缺乏依据。
（五）做好资金预算的基础在于企业全面预算的能力，当前实际执行数还有较大的偏差，预算管理能力还待进一步提高。一是资金预算准确性的提高需要一个渐进的过程；二还需要能够覆盖企业合同管理、计划管理、采购管理等业务内容的信息化系统作为支持，目前大部分单位的财务部门还是通过人工的统计和沟通来了解业务信息；三成员单位存在集成账户和非集成账户的多头结算，成员单位无法分开准确预测账户发生的情况。
三、加强集团资金集中管理的建议方案
完全意义上的资金集中管控是一项系统工程，应该包含完整账户管理体系，高效的收支管控模式，和高技术含量的信息化支撑平台。因此未来我们应该在以上三个方面着力加强集团资金集中管理。
第一步：成员单位银行账户透明化，实时反映资金变动情况
（一）严格账户管理：集团对成员单位银行账户进行统一管理，要求各单位对现有账户进行合并和清理，尽可能减少合作银行之外的账户；所有账户须在集团备案，银行账户的开立、撤销须审批。
（二）账户透明：借助财务公司结算系统，与各合作银行（十家商业银行）建立直连，各单位授权集团可对该单位账户进行查询，对于工农中建外的银行暂不做归集，保持现有模式。非集成账户仅保留特殊用途的账户，不允许进行日常经营性业务结算。
（三）信息汇总：通过财务公司网银按天对各单位银行账户信息进行汇总。集团可通过真正意义上的日均集成率和时点集成率对成员单位资金集成进行考核。要求所有成员单位的经营收付款业务必须限定在此范围内。
第二步：统一收支模式，实现资金预算控制
（一）统一集中模式，实行多账户模式的收支两条线：实现一个总收入户和一个总支出户：将各成员单位在银行的被归集账户作为收入账户，仅用于单位各项收入的资金流入，对收入户采取实时全额归集的策略；将成员单位在财务公司设立的账户作为总支出户，所有支付均需通过总支出户进行；实现对全部收支进行集中管理。其他银行账户，原则上不保留余额，待有需要时（还贷、缴税等）由总支出户拨付。
（二）提高资金集中结算比率，成员单位之间结算必须通过财务公司采用内部转账的方式进行，对外结算除少量现金及支票付款业务外，必须从财务公司账户通过网银结算。 （三）加强全面预算管理，提高资金预算能力。集团资金要做到年预算、月平衡、日调度，各单位需通过预算系统按年编制年度资金预算，按月编制月、周、大额资金预算，经审批后预算生效。对于资金支出，单位需要提前一天编制次日用款计划，包括支出项目、金额等信息，提交后，系统自动根据计划金额将资金划拨到支出专户中备用。各项支出必须控制在当期（月或周）预算总额度之内，大额资金流出除受总额控制外还应与所编报的大额预算进行逐笔对应，系统执行刚性控制。
（四）充分发挥二级管理单位的作用，随着集团公司体制机制改革的不断深入，八大板块和支持服务机构的管理布局基本形成，管理职能定位和管理链条逐渐清晰。二级专业化公司或管理部门对所辖单位的具体情况更加了解，要充分发挥二级企业或专业化公司的经济管理职能，将资金审批权限下放，集团仅进行监督、指导和考核。
第三步：与集团资源管理一体化系统集成，实现财企一体化
集团将在全方位推进科研、设计、建设、生产、经营和管理信息化建设，围绕产业链条，配置数字化生产能力，逐步建成各环节信息化协同平台，形成全集团信息化管理系统。基于广域网和各成员单位局域网，集团公司将建立基于统一数据中心的集成化财务管理系统、项目管理信息系统、人力资源管理系统等资源管理信息化大平台。此时，在将集团资金管理平台与财务管理系统进行集成后：
（一）成员单位内部实现业务信息共享，将为承担资金管理工作的财务部门提供更有价值的业务信息支持，保证预算编制与业务实际高度一致；
（二）成员单位与上级单位信息对称，资源共享，预算审批将更加有据可依；
（三）全集团财务系统与预算系统一体化，集团能对资金实行实时了解，对预算监督和预算考核有据可查。
经过此三个阶段，集团就建立了资金的事前有预算、事中能控制、事后可考核的信息管理平台。集团财务管理将处于一个信息共享、高度透明，以及高决策效率的阶段。通过集团总部、财务公司、成员单位三位一体的资金管理，使集团的所有账户信息、存量资金，资金结算、资金预算全部集成到了财务公司，通过BI系统对数据源的加工，可以以图表的形式展示资金从集团全局到成员单位个体的情况，实现对集团资金过去的分析、现在的监控和未来的预测。
（作者单位：中核财务公司）
作者简介
韩子建（1981-），男，河北保定人，汉族，大学硕士学历，中核财务公司，自己管理方向。
（一）较高的资金集成率。2006年中核集团资金集中工作全面推广以来，资金集成率逐年提高，2010年至今已连续五年资金集成率达到95%（为扣除客观无非集成资金），全口径集成率位75%左右，中核集团的资金集成工作已经收到明显的效果，资金集团化集中管理的理念得到大多数单位的理解和支持。集团内部通过财务公司结算的比例逐步提高，具备了开展下一步资金集中管理的前提。
（二）稳定成熟的系统。财务公司结算系统经过7年的稳定运行，已经能够承担集团全部除现金、支票业务外的结算支付功能，保证了成员单位的“实名制”付款，满足成员单位的异地结算需求；对于成员单位短期闲置资金，财务公司的网银系统也提供了网上定期、通知存款的操作；通过电子签章的方式解决了成员单位对回单的需求。目前的限额管理已经是集团“收支两条线”的初期模式，财务公司的结算平台已经成为集团集中结算的基础。
（三）集团在2010年7月开始推广现金流管控系统，并经过两次升级，该系统实现了预算到日的报送功能，其主要功能包括预算填报、数据汇总、与实际执行情况的比较分析，而且已经初步具备通过预算对各单位支出完成控制的功能。主要是通过预算的审核、审批、批准来对预算支出的认定，通过预算系统与结算系统的集成，可实现对各支出项目的总额控制以及大额支出的逐笔控制，本系统可作为下一步实现集团资金集中管理的控制工具。
（四）随着集团JYK管理一体化的不断推进，及集团全面预算管理的不断深化，对各单位预算编制和执行准确性的要求逐步提高，各单位对全面预算的认识和理解进一步加深，成员单位“以预算为依据、执行控制为手段、财务核算为监督”的管理机制正在逐步形成，按照已审批的现金流预算安排资金支付，由财务部门就各种不同类型的资金进行财务核算完成付款；同时，伴随着内部管理的不断深化，各单位自身对财务及计划的管理、对各下属机构的管控、信息的及时反馈、共享等的要求与日俱增。
虽然集团资金集中管理取得了一定成绩，但是从资金集中管理的全部范畴来看，我们仅仅走好了资金集中管理的第一步，也就是存量资金管理；而对于资金使用的管理，即资金计划管理以及对资金的监督和控制管理，任重而道远。
二、集团资金集中管理存在的问题
从中核集团的现状分析，要实现完全意义上的资金集中管理，则要在下一个阶段的工作中将资金集中管理进一步推进，加强集团对成员单位的资金使用计划的引导和管理职能，向成员单位的资金精细化管理提出更高的要求。目前，我们还有如下几个方面的问题需要解决：
（一）除工农中建四大行已纳入资金集中管理的账户外，其他银行的账户目前除成员单位主动发起报送财务报表外，无其他手段获得其账户信息。
（二）工行一二级账户联动的资金集中模式下所有的结算业务由当地银行办理，极大缓解了财务公司在成立初期办理资金集中所需的人力、物力、财力的压力。但这种模式不能实现对资金流量的集中管理，财务公司缺乏对资金的调控能力，头寸安排被动，流动性风险较大。为防止透支情况的发生，财务公司必须要在一级账户准备较大额度资金备付。对于集团而言也无法实现事前知晓、事中控制。
（三）目前农、中、建三行采取每日定时归集，根据限额策略对成员单位的银行资金进行上划或下拨的限额集中模式。对于成员单位日间收到的资金再进行支出，即资金坐支，集团无法实现管控，即使提高归集频率也无法从根本上解决此问题。
（四）各单位对资金的调度和使用具有较大自主权，由于缺乏实现资金管控的手段，集团没有更多手段和途径了解其实际用途，也无法掌握全部的银行交易信息，在资金预算的审批过程中缺乏依据。
（五）做好资金预算的基础在于企业全面预算的能力，当前实际执行数还有较大的偏差，预算管理能力还待进一步提高。一是资金预算准确性的提高需要一个渐进的过程；二还需要能够覆盖企业合同管理、计划管理、采购管理等业务内容的信息化系统作为支持，目前大部分单位的财务部门还是通过人工的统计和沟通来了解业务信息；三成员单位存在集成账户和非集成账户的多头结算，成员单位无法分开准确预测账户发生的情况。
三、加强集团资金集中管理的建议方案
完全意义上的资金集中管控是一项系统工程，应该包含完整账户管理体系，高效的收支管控模式，和高技术含量的信息化支撑平台。因此未来我们应该在以上三个方面着力加强集团资金集中管理。
第一步：成员单位银行账户透明化，实时反映资金变动情况
（一）严格账户管理：集团对成员单位银行账户进行统一管理，要求各单位对现有账户进行合并和清理，尽可能减少合作银行之外的账户；所有账户须在集团备案，银行账户的开立、撤销须审批。
（二）账户透明：借助财务公司结算系统，与各合作银行（十家商业银行）建立直连，各单位授权集团可对该单位账户进行查询，对于工农中建外的银行暂不做归集，保持现有模式。非集成账户仅保留特殊用途的账户，不允许进行日常经营性业务结算。
（三）信息汇总：通过财务公司网银按天对各单位银行账户信息进行汇总。集团可通过真正意义上的日均集成率和时点集成率对成员单位资金集成进行考核。要求所有成员单位的经营收付款业务必须限定在此范围内。
第二步：统一收支模式，实现资金预算控制
（一）统一集中模式，实行多账户模式的收支两条线：实现一个总收入户和一个总支出户：将各成员单位在银行的被归集账户作为收入账户，仅用于单位各项收入的资金流入，对收入户采取实时全额归集的策略；将成员单位在财务公司设立的账户作为总支出户，所有支付均需通过总支出户进行；实现对全部收支进行集中管理。其他银行账户，原则上不保留余额，待有需要时（还贷、缴税等）由总支出户拨付。
（二）提高资金集中结算比率，成员单位之间结算必须通过财务公司采用内部转账的方式进行，对外结算除少量现金及支票付款业务外，必须从财务公司账户通过网银结算。 （三）加强全面预算管理，提高资金预算能力。集团资金要做到年预算、月平衡、日调度，各单位需通过预算系统按年编制年度资金预算，按月编制月、周、大额资金预算，经审批后预算生效。对于资金支出，单位需要提前一天编制次日用款计划，包括支出项目、金额等信息，提交后，系统自动根据计划金额将资金划拨到支出专户中备用。各项支出必须控制在当期（月或周）预算总额度之内，大额资金流出除受总额控制外还应与所编报的大额预算进行逐笔对应，系统执行刚性控制。
（四）充分发挥二级管理单位的作用，随着集团公司体制机制改革的不断深入，八大板块和支持服务机构的管理布局基本形成，管理职能定位和管理链条逐渐清晰。二级专业化公司或管理部门对所辖单位的具体情况更加了解，要充分发挥二级企业或专业化公司的经济管理职能，将资金审批权限下放，集团仅进行监督、指导和考核。
第三步：与集团资源管理一体化系统集成，实现财企一体化
集团将在全方位推进科研、设计、建设、生产、经营和管理信息化建设，围绕产业链条，配置数字化生产能力，逐步建成各环节信息化协同平台，形成全集团信息化管理系统。基于广域网和各成员单位局域网，集团公司将建立基于统一数据中心的集成化财务管理系统、项目管理信息系统、人力资源管理系统等资源管理信息化大平台。此时，在将集团资金管理平台与财务管理系统进行集成后：
（一）成员单位内部实现业务信息共享，将为承担资金管理工作的财务部门提供更有价值的业务信息支持，保证预算编制与业务实际高度一致；
（二）成员单位与上级单位信息对称，资源共享，预算审批将更加有据可依；
（三）全集团财务系统与预算系统一体化，集团能对资金实行实时了解，对预算监督和预算考核有据可查。
经过此三个阶段，集团就建立了资金的事前有预算、事中能控制、事后可考核的信息管理平台。集团财务管理将处于一个信息共享、高度透明，以及高决策效率的阶段。通过集团总部、财务公司、成员单位三位一体的资金管理，使集团的所有账户信息、存量资金，资金结算、资金预算全部集成到了财务公司，通过BI系统对数据源的加工，可以以图表的形式展示资金从集团全局到成员单位个体的情况，实现对集团资金过去的分析、现在的监控和未来的预测。
（作者单位：中核财务公司）
作者简介
韩子建（1981-），男，河北保定人，汉族，大学硕士学历，中核财务公司，自己管理方向。