论文部分内容阅读
CEO和CIO对IT存在着不同的理解，这种分歧导致双方在做关于战略和技术的决策时，往往会产生不同的判断。如何让CEO认同CIO，并与之在业务需求和IT创新上达成一致？
CEO的三个误区
无论是在IT的战略角色还是在IT的绩效上，CEO和CIO对战略层和运作层的IT问题存在着不同的理解。
误区1：IT与战略无关
一份针对CEO和CIO的调查显示，许多CEO认为，IT只是关注战术层面，而最好的技术创新都是来自于业务部门。这项研究清楚地表明，IT必须能够跟上业务运作变革的步伐，从而为顾客实现价值。否则就可能被视作是与战略无关。CEO相信技术的价值，但他们并不相信IT部门的执行能力能够帮助他们激活自己的业务战略。
误区2：IT部门缺好点子
许多公司将注意力集中在削减成本和流水线运作上，却不会为下一个大事件的发生来变革他们的组织或者行业。CEO较以往更热衷于寻找创新机会和运用IT，认为IT创新对公司的成功至关重要，相信新技术会改变业务运作和竞争方式。
显然，CEO很重视技术，但同时又认为，IT并不足以推动创新和帮助公司完成其战略性业务目标。当我们提到创新性技术解决方案的诞生时，CEO认为最好的点子往往并不是由IT部门提出的。CIO并不这么看，他们认为最好的点子都来自于IT部门。这就是现在存在于IT和业务之间的分歧之一。
误区3：早用IT新技术
这项研究还发现，虽然公司采用新技术较早，但是CEO和CIO对新技术的看法却极为不同甚至在何时采用新技术上也存在着不同的看法。超过一半的业务领导者认为，他们应该较早地采用新技术，或者说在技术成熟之前就采用。与此形成对比的是，只有三分之一的CIO认为应该较早地采用新技术。这就否定了“往往是由IT部门率先驱动新技术的采用，而业务部门则经常延缓创新或者采用新技术的速度”这样的观点。
CIO的四个对策
解决上述这些问题对IT组织对未来的影响至关重要。CIO必须将注意力尽快放在弥补业务需求和IT部门的创新能力这个缺口上。那么，怎么才能收获利益并保证IT能够产生创新性的解决方案以满足业务部门的需求呢？CIO可以从评估和制定支持公司战略的颠覆性技术投资决策上开始，并确定是否能够实施这些解决方案。评估新生技术影响公司的价值链和竞争地位的能力，对匹配IT需求和实现能力来说至关重要。
对策1：着眼未来
CIO经常认为挤出点时间和资源来筹划未来是何其困难。CIO可能陷身于运作大型IT系统所带来的日复一日的琐事中不能自拔，以致于没有时间来参与他们本应制定的规划和战略。最终，他们只能忙于短期目标，进行你追我赶的游戏，时间和资金也全部被用于修复IT结构、项目和集成所带来的问题上。
尽管，有超过四分之三的被调查者知道他们公司的战略是“高度依赖于IT的”，但是共识到此就结束了，几乎半数的业务领导者称，IT部门主要是关注于每天的运作事务。因此，CIO应立刻转变思维方式，能够从公司的战略出发，将目光放得更加长远。
对策2：支持变革
虽然一般来说,CEO和CIO都认同创新的重要性和IT的意义，但是若让他们将时间和资源从基础架构和IT运作转移到战略和创新上时，还是要经历一番思想斗争的。调查发现，仅有20%的投资是用于IT创新的，而之前一年的数字为26%，这就意味着资金又转移到业务和战略利益上了。
然而，当理解了“IT运作绩效 核心价值和创新”这个组合中，各个领域是如何进行价值创造之后，公司就能够从IT中获取更多的利益了。这种组合方法很强调平衡，包括平衡被IT组织控制的分权化业务单元的地位等。将组合方法运用于IT投资后，就可以更加精确地确定哪些信息服务能够在业务单元中得到有效的共享，哪些对具体的业务部门来说是独一无二的，哪些能够变革一个公司或者一个行业。这种组合式的方法有助于公司层次化优先级和投入时间，用于未来的战略性项目上，而不是仅仅将其当作对IT架构、应用系统和公司运作的反应。
对策3：财富共享
虽然在“IT是公司价值的关键决定因素之一”这一点上CIO和CEO已经达成共识，但是在价值贡献度这一点上还没有形成一致看法。大多数CEO认同IT会帮他们削减成本，但是仅有三分之二的人视IT为产品或服务创新的有效推动器。虽然IT能够有效地削减组织成本，但很显然，IT也必须在各个领域产生价值。
IT除了能够削减成本外，并不一定会产生价值—这个看法就能够解释为什么IT并不能总是成为主管级人员优先处理的事。另外，高级管理层对IT方向的正确定位看来也是有益的。在由董事会评估和审核重大IT决策的公司里，有60%的企业增长速度要高于其竞争对手。在众多IT项目不够透明的谴责中，至少有部分是冲着IT组织的。超过三分之一的被调查者称，CIO不能够以一种业务领导者能够理解的方式同他们交流技术方向问题。通过列举技术将会带来的好处，公司能够克服这些交流的障碍；通过有效地沟通IT组合中各个领域的价值观，IT能够使业务部门对技术产生价值的方式有着相同的理解。
对策4：关注业务
CIO应该将目光转向关注潜在的商业价值，以及如何将总体计划与技术结合起来，而不是单纯地从技术层面上谈论核心技术问题。过去遗留系统的毒害往往集中在技术问题，如基础设施、数据标准化和核心流程自动化上。现在，许多IT已经成熟并商业化了，但是除非核心信息流和标准已经到位，否则我们就不可能将IT升级到下一代。
为了摆脱这一惯例，IT必须将其组合细化为价值贡献元素—商品，核心价值生成要素—销售、管理费用和供应链，以及创新要素上，并据此进行人力和资源的分配。成功的公司将巧妙地整合这三个要素，在运作一个稳定、有效的商品基础设施的同时，将所需的资源全部投入到价值和创新元素上去。
以一个能源公司为例：它采用了一个分散化的IT系统，有几百个办公点。这种IT结构其实是非常昂贵的，而且所提供的功能也十分有限。这套定制化的老系统，运作在不同的平台上，进行客户管理、收集、定价和分销等。理解了“创新和IT应用将改革组织和行业的方式”后，公司就削减了成本并增加了新的业务能力，将资金投入到CRM系统、集中式的数据仓库、路由、灵活性以及定制化的需求预测系统上去。这个投资使公司履行了一条战略性原则：使用最低成本为顾客实现增值服务。不到24个月的改造时间，为公司每年节约了数千万的运作成本。此外，公司还受益于标准化的业务流程，而且正在构建着眼于将来的技术平台。这项新技术也是从原来的产品导向转移到顾客导向的主要驱动力。在强大的业务分析、最优化的流程和现代化的集中式IT架构的帮助下，公司在行业的服务和成本上都处于领先地位。
结 论:CEO和CIO需要联动
评价IT成功与否，必须根据IT对企业的整体价值贡献，而不是根据它能够为公司削减多少成本。虽然IT预算降低10%确实能为公司带来一些财务价值，但是成功的IT组织会在核心业务运作上产生价值。
如果IT是创新性的，那么它可能成为竞争差异化的来源。创新需要坚实的信息基础、低成本的技术架构和IT—业务规划的一体化方法。但是，并不是所有的公司在所有的领域都需要创新性的IT。如果说进行公司所在行业和价值链的创新需求评估很重要，那么，使CEO和CIO联合行动，在业务和IT之间建立一种伙伴关系，就成为发掘潜在的价值源泉和选择正确的创新项目的最好方式了。
CEO的三个误区
无论是在IT的战略角色还是在IT的绩效上，CEO和CIO对战略层和运作层的IT问题存在着不同的理解。
误区1：IT与战略无关
一份针对CEO和CIO的调查显示，许多CEO认为，IT只是关注战术层面，而最好的技术创新都是来自于业务部门。这项研究清楚地表明，IT必须能够跟上业务运作变革的步伐，从而为顾客实现价值。否则就可能被视作是与战略无关。CEO相信技术的价值，但他们并不相信IT部门的执行能力能够帮助他们激活自己的业务战略。
误区2：IT部门缺好点子
许多公司将注意力集中在削减成本和流水线运作上，却不会为下一个大事件的发生来变革他们的组织或者行业。CEO较以往更热衷于寻找创新机会和运用IT，认为IT创新对公司的成功至关重要，相信新技术会改变业务运作和竞争方式。
显然，CEO很重视技术，但同时又认为，IT并不足以推动创新和帮助公司完成其战略性业务目标。当我们提到创新性技术解决方案的诞生时，CEO认为最好的点子往往并不是由IT部门提出的。CIO并不这么看，他们认为最好的点子都来自于IT部门。这就是现在存在于IT和业务之间的分歧之一。
误区3：早用IT新技术
这项研究还发现，虽然公司采用新技术较早，但是CEO和CIO对新技术的看法却极为不同甚至在何时采用新技术上也存在着不同的看法。超过一半的业务领导者认为，他们应该较早地采用新技术，或者说在技术成熟之前就采用。与此形成对比的是，只有三分之一的CIO认为应该较早地采用新技术。这就否定了“往往是由IT部门率先驱动新技术的采用，而业务部门则经常延缓创新或者采用新技术的速度”这样的观点。
CIO的四个对策
解决上述这些问题对IT组织对未来的影响至关重要。CIO必须将注意力尽快放在弥补业务需求和IT部门的创新能力这个缺口上。那么，怎么才能收获利益并保证IT能够产生创新性的解决方案以满足业务部门的需求呢？CIO可以从评估和制定支持公司战略的颠覆性技术投资决策上开始，并确定是否能够实施这些解决方案。评估新生技术影响公司的价值链和竞争地位的能力，对匹配IT需求和实现能力来说至关重要。
对策1：着眼未来
CIO经常认为挤出点时间和资源来筹划未来是何其困难。CIO可能陷身于运作大型IT系统所带来的日复一日的琐事中不能自拔，以致于没有时间来参与他们本应制定的规划和战略。最终，他们只能忙于短期目标，进行你追我赶的游戏，时间和资金也全部被用于修复IT结构、项目和集成所带来的问题上。
尽管，有超过四分之三的被调查者知道他们公司的战略是“高度依赖于IT的”，但是共识到此就结束了，几乎半数的业务领导者称，IT部门主要是关注于每天的运作事务。因此，CIO应立刻转变思维方式，能够从公司的战略出发，将目光放得更加长远。
对策2：支持变革
虽然一般来说,CEO和CIO都认同创新的重要性和IT的意义，但是若让他们将时间和资源从基础架构和IT运作转移到战略和创新上时，还是要经历一番思想斗争的。调查发现，仅有20%的投资是用于IT创新的，而之前一年的数字为26%，这就意味着资金又转移到业务和战略利益上了。
然而，当理解了“IT运作绩效 核心价值和创新”这个组合中，各个领域是如何进行价值创造之后，公司就能够从IT中获取更多的利益了。这种组合方法很强调平衡，包括平衡被IT组织控制的分权化业务单元的地位等。将组合方法运用于IT投资后，就可以更加精确地确定哪些信息服务能够在业务单元中得到有效的共享，哪些对具体的业务部门来说是独一无二的，哪些能够变革一个公司或者一个行业。这种组合式的方法有助于公司层次化优先级和投入时间，用于未来的战略性项目上，而不是仅仅将其当作对IT架构、应用系统和公司运作的反应。
对策3：财富共享
虽然在“IT是公司价值的关键决定因素之一”这一点上CIO和CEO已经达成共识，但是在价值贡献度这一点上还没有形成一致看法。大多数CEO认同IT会帮他们削减成本，但是仅有三分之二的人视IT为产品或服务创新的有效推动器。虽然IT能够有效地削减组织成本，但很显然，IT也必须在各个领域产生价值。
IT除了能够削减成本外，并不一定会产生价值—这个看法就能够解释为什么IT并不能总是成为主管级人员优先处理的事。另外，高级管理层对IT方向的正确定位看来也是有益的。在由董事会评估和审核重大IT决策的公司里，有60%的企业增长速度要高于其竞争对手。在众多IT项目不够透明的谴责中，至少有部分是冲着IT组织的。超过三分之一的被调查者称，CIO不能够以一种业务领导者能够理解的方式同他们交流技术方向问题。通过列举技术将会带来的好处，公司能够克服这些交流的障碍；通过有效地沟通IT组合中各个领域的价值观，IT能够使业务部门对技术产生价值的方式有着相同的理解。
对策4：关注业务
CIO应该将目光转向关注潜在的商业价值，以及如何将总体计划与技术结合起来，而不是单纯地从技术层面上谈论核心技术问题。过去遗留系统的毒害往往集中在技术问题，如基础设施、数据标准化和核心流程自动化上。现在，许多IT已经成熟并商业化了，但是除非核心信息流和标准已经到位，否则我们就不可能将IT升级到下一代。
为了摆脱这一惯例，IT必须将其组合细化为价值贡献元素—商品，核心价值生成要素—销售、管理费用和供应链，以及创新要素上，并据此进行人力和资源的分配。成功的公司将巧妙地整合这三个要素，在运作一个稳定、有效的商品基础设施的同时，将所需的资源全部投入到价值和创新元素上去。
以一个能源公司为例：它采用了一个分散化的IT系统，有几百个办公点。这种IT结构其实是非常昂贵的，而且所提供的功能也十分有限。这套定制化的老系统，运作在不同的平台上，进行客户管理、收集、定价和分销等。理解了“创新和IT应用将改革组织和行业的方式”后，公司就削减了成本并增加了新的业务能力，将资金投入到CRM系统、集中式的数据仓库、路由、灵活性以及定制化的需求预测系统上去。这个投资使公司履行了一条战略性原则：使用最低成本为顾客实现增值服务。不到24个月的改造时间，为公司每年节约了数千万的运作成本。此外，公司还受益于标准化的业务流程，而且正在构建着眼于将来的技术平台。这项新技术也是从原来的产品导向转移到顾客导向的主要驱动力。在强大的业务分析、最优化的流程和现代化的集中式IT架构的帮助下，公司在行业的服务和成本上都处于领先地位。
结 论:CEO和CIO需要联动
评价IT成功与否，必须根据IT对企业的整体价值贡献，而不是根据它能够为公司削减多少成本。虽然IT预算降低10%确实能为公司带来一些财务价值，但是成功的IT组织会在核心业务运作上产生价值。
如果IT是创新性的，那么它可能成为竞争差异化的来源。创新需要坚实的信息基础、低成本的技术架构和IT—业务规划的一体化方法。但是，并不是所有的公司在所有的领域都需要创新性的IT。如果说进行公司所在行业和价值链的创新需求评估很重要，那么，使CEO和CIO联合行动，在业务和IT之间建立一种伙伴关系，就成为发掘潜在的价值源泉和选择正确的创新项目的最好方式了。