《创业邦》2013年第10期
　　“绩效评估”的考虑：①目标要清晰；②KPI可以自己设计；③还要包括“提升”计划；④绩效评估是沟通机会；⑤绩效评估是对事不对人；⑥下属给上司展现的机会；⑦上司给下属“教育”的机会；⑧最少一个季度一次。
　　绩效评估原来是一个确保企业执行力的管理机制，但不少企业会说目前这个机制不是很有效，普通员工将它看成是一个“批评”机制，有抗拒感，管理层也视其为是苦差，结果很多企业就不断在寻找“新”方法与理论，但发觉努力之后没有结果。
　　绩效评估是一个出发点很好的管理流程，但实现起来有不少的问题，根据多年的观察与总结，我提出几点供大家参考。很多企业都实施了绩效评估，但我认为大部分公司都还有很多改善的空间。我总结了如下几个普遍的问题：
　　1.员工最大意见就是绩效评估标准不清晰，也不能量化，甚至很多是事情做完才定考核标准。
　　2.员工很不喜欢绩效评估，认为如果与老板关系不好，这个就是让老板修理自己的手段。
　　3.管理者也讨厌做文档工作，一是写不出手下的工作目标，二是评估的时候，除非都是好话，否则很容易吵起来。
　　4.员工希望上司能给自己的反馈要及时，但目前很多绩效评估机制都做不到。
　　5.机制缺乏透明化，很容易变为一个滥用职权的手段。
　　企业必须要有绩效评估的机制，如果执行到位，这将是一个推动员工能力提升的有效举措。
　　要用好一个绩效评估机制，我有几个个人的观点提供给大家参考：
　　1.绩效评估其实是员工与上司的一个沟通机会，对它的这个定位需要很精确：是员工和管理者沟通。
　　2.绩效评估需要加上员工能力提升计划的讨论，不要光是批评式的“绩效评估”。
　　3.让员工定自己绩效评估的标准。管理者讲清楚对员工的工作期望值后，要求员工自己写工作目标，这个好处是，员工是为自己设定的目标而努力，在与员工讨论他自己设定的目标时候，管理者也可以进一步了解员工的思维方式，可以帮助沟通。
　　4.及时反馈。不要等一年时间才做沟通，我认为最少每三个月要坐下来谈谈目标执行的情况，如果有必要，在双方同意下，调整目标。