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月15日下午4点，我如约赶到了北京梅地亚中心。这一次约访的是一位风头正劲的人物——陈宏，汉能投资集团董事长兼首席执行官。只用了４年时间，陈宏就将汉能打造成了中国规模最大的本土投行。在“2006年中国最具投资价值企业50强”中，排名前五位的企业中有四家是汉能的客户。
也许是素未谋面的缘故，坐在我面前的陈宏，保持着一种明显的谨慎。回答问题惜字如金，也惜时如金。
随着谈话的深入，陈宏的话匣子渐渐打开。说到高兴处，陈宏把他收到的一条短信翻出来给我看，原来是一个电视台的导演发过来的，说在当天的收视率排行中，访谈他的节目拿下了收视冠军。
这个扬言要打造“中国高盛”的中年男人，其自信在不经意中慢慢溢出。这种自信源自于陈宏战绩彪炳的商业实践。
折腾性人才的硅谷传奇
陈宏是一个爱折腾的人。
作为恢复高考制度的第一批受益者，陈宏15岁的时候进入西安交通大学就读计算机专业。1982年，他毕业后留校任教。计算机专业，在当时是不折不扣的高科技。年纪轻轻的陈宏，不愿意将自己的一生在平淡中耗尽。他知道，学习高科技专业，还是要到发达国家去看看。
1985年，22岁的陈宏如愿走出了国门。他怎么也没有想到，自己的人生从那一刻开始被彻底改写。
1991年，从美国纽约州立大学获得计算机博士学位后，尽管有到大学任教的机会，陈宏却还是一个人跑到硅谷谋了一份工程师的职位。在同事眼里，这个年轻的华人博士一点都不安分守己，他总喜欢和销售人员打成一片，还经常“不务正业”地出现在销售部门，向客户讲解新产品。
其实，陈宏的“不务正业”很容易理解。他希望能更多地接触客户，为自己的创业做准备。
与很多同专业的人相比，陈宏虽然也来了硅谷，但他不是冲着这里稳定的高薪而来。他看重的是硅谷无可比拟的创业环境。
1994年，陈宏创办了一个网络服务公司AIMnet。当他试图寻找风险投资时，投资人让他举出一个中国大陆人在美国创业成功的例子。陈宏绞尽脑汁也无法找到。最后，还是一个新加坡的华人为他投资了200万美元。这深深地刺激了陈宏，他发誓要为后来者写出这个问题的答案。
3年之后，由于同类型的公司已经有三家在美国上市，陈宏想把AIMnet做到行业前三的理想已经很难实现。为此，他把AIMnet卖给了Verio。由于当时根本不懂股份权益是什么，陈宏只拿回了1000万美元现金。后来，Verio在收购十几家公司后上市，以56亿美元的价格卖给另一个公司NDD。由于没有股份权益，陈宏“最起码少赚了几亿美元”。
不过，这是后话。对当时的陈宏来说，这个结果他是完全能够接受的。很快，一个新的机会出现在陈宏面前,他出任了Gric公司CEO。在陈宏的带领下，这家主营虚拟网络漫游的公司，1999年在纳斯达克上市。陈宏也成为了最早一批在硅谷创立公司并带领公司在纳斯达克上市的华人。
从工程师到创业者，再到职业经理人，这样一条职业生涯规划，在陈宏的每一次折腾中逐渐变成了现实。即使是在遍地奇迹的硅谷，陈宏的成功依然具有开创性意义。他让后续的华人创业者有了追赶的目标和学习的榜样。
汉能，中国人能
2000年，陈宏又开始折腾，组建了华源科技协会并出任会长。处境相似的华人精英，渐渐聚拢在华源科技协会周围。这次折腾，让陈宏在美国的华人圈子里的影响力越来越大。
在美国的20年，陈宏虽然已经自认是华人中的精英，但也深感在美国主流商业社会中根底尚浅。
“在一次会议上，我和康柏公司CEO握了个手，人家说声‘How are you’，就不理我了。”这个场景深深地刺激了陈宏。
而此时的中国企业，已经不像陈宏出国时那么羸弱。其中的一些佼佼者，纷纷开始国际化。联想在国际化时曾通过华源科技协会物色人才，TCL也曾借用过华源科技协会的力量。国内企业的崛起，让陈宏看到了中国的市场空间。但国内企业在海外的并购、融资往往使用的是高盛、美林等国外投行，这让在海外尝尽艰辛的陈宏心里很别扭：在别人的土地上，华人无法进入主流商业生态圈。为什么中国企业走出时仍必须依靠海外投行呢？
陈宏决定回国。他不想继续寄人篱下的漂泊生活。但是，回国做什么呢？
在创业的过程中，陈宏深深体会到，如果不能获得金融支持，公司的发展将会不可避免地陷入窘境。因为就是在Gric发展的高峰时期，也没有任何美国主流VC愿意投资他的公司。而这正是许多中国留学生创办企业面临的难题，也是中国企业走出去的瓶颈。于是，陈宏决定，想办法为他们提供金融支持和服务。而且，几次成功创业的经历也给了陈宏很大的信心。
以陈宏的财力，他完全能够只做VC，当一个轻松的财神爷。但是，长期寄人篱下的生活，让他对中国、对中国企业有一股化不开的浓情。他希望自己的工作不仅仅是实现自有财富的保值增值，还能帮助更多的中国企业。发挥自己在国内外双重的资源优势，创立跨境的投资银行机构，是陈宏对自己最终的定位。
2003年4月，汉能投资集团在美国加州和北京同时注册成立，为美国、中国等亚太地区企业客户提供融资、并购等财务顾问服务。
“‘汉能’的名字是我起的，意思是‘中国人能’，创造一个跨境的与中国有关的公司就是汉能的优势。”陈宏坚定地认为。
一直以来，汉能都秉持着三个原则：
首先，汉能很重视自己的品牌而不想赚快钱。有一次，陈宏大概看了140多家公司的商业计划书，最后只做了3家。每次审核的时候，陈宏首先考虑自己会不会投资这个项目。如果连他自己都不相信，那么这个案子一定不会接。
第二点，在做项目时候，汉能的角色不只是介绍人。汉能往往会花费很多精力与公司管理团队一起设定公司将来的发展方向，共同打造一个成功的公司。所以汉能在客户中间的口碑很好。
第三点，汉能有一个很好的人脉。汉能很多员工做过CEO，经验丰富，可以为客户提供管理上的帮助。而且汉能的规模足够大，中国没有一个投行的规模可以和汉能比。汉能现在员工有40多人，遍布中国、美国、新加坡。这些员工接触的人层次都很高，无形之间就形成了一个大的人际网，可以很快为大小公司介绍来CEO。汉能接触的CEO数量是一般VC无法比拟的。
正是因为如此，汉能才迅速做出了今天这样的业绩。成立至今，汉能做的项目已经有20多个，总价值超过10亿美金。其美国子公司还拥有美国全国证券交易商协会投资银行执照。
现在，陈宏举办一些圈内的活动，国外那些大公司生怕自己不被邀请，这中间便是中国机会。陈宏回到中国有种前所未有的主人翁的感觉。
“我们的远景目标是做中国的高盛！”陈宏说。
“根据高盛的报告，中国在2050年以前，整个GDP会超过美国，变成全球第一，会占世界GDP的28%。按照这个逻辑进行推理，那个时候全球应该产生好几个中国人做的跨境投资银行。我希望汉能是其中的一个。”陈宏希望汉能能成为这一目标的践行者。
整合型投资
汉能投资被陈宏描述成“整合型投资”。汉能的投资习惯是，在一个行业内选取一个公司，用较短的时间通过收购、兼并等方式把规模做大，吸引投资进入。框架传媒就是一个整合型投资的经典案例。
在陈宏联合IDG出资1500万元人民币买下框架传媒43%股权之前，框架传媒所有股权由4个创始人持有。框架在激烈的行业竞争中面临着资金的瓶颈。“他们面临的困境，正是我们最擅长解决的。而且框架媒介是行业内唯一占据了北京、上海、深圳、广州、武汉市场的公司。我们选择项目的一个原则就是要选行业中的前几名。”这个原则恐怕也能部分解释为什么汉能投资从2003年创立到现在，所有的项目都是赢利的。交易完成后，汉能的董事总经理谭智出任框架传媒董事长兼CEO。
收购框架，绝非单纯的注资，整合才是汉能挖掘投资价值的渠道。作为整合的一部分，框架媒介将成本较高且只处于业内第三第四位置的液晶屏广告业务剥出，分众传媒以1700万元人民币的价格将它收入囊中。“从投资的角度看，我们这时候就已经赢利了。”陈宏说。下一步，便是更加复杂的整合过程：在全国范围内选定8家有影响的电梯平面媒体公司进行收购。
行业整合完成后，框架的经营状况迅速好转，市场占有率也从10%提升到主要城市电梯平面媒体的90%以上。这样，摆在框架面前的道路有三条：第一，自己IPO；第二，股权转让给分众传媒；第三，股权转让给聚众传媒。陈宏的想法是：“如果三家公司分别上市，谁的赢利状况都不会更好，大家都会处在一个利润率很低的状态。”经过慎重选择，框架将股权转让给分众。半年后，分众传媒股票价格涨到60美元每股，框架传媒也由最初价值仅3000多万元增值到近30个亿。
当然，汉能能够持续高速增长，人才至关重要。来自斯坦福、哈佛的高才生以及那些从摩根士丹利、美林、雷曼兄弟等国际投行请过来的专业人才，都充满激情地在汉能“独挑大梁”。而且，汉能也正在着手完善人才梯队，包括接纳来自国内院校的实习生。
“做中国的高盛！”有人说陈宏吹牛、说大话。
但陈宏对这种质疑付之一笑，他心里很清楚汉能的位置：“目前，汉能与高盛相比，无论从规模和名气，差距都非常大。但是任何一个公司都要有一个大方向和长期目标。中国人对别的投行公司不很了解，只知道高盛是投行的精华，我就把高盛比做目标。”
汉能要做高盛这样的百年老店，战略步骤尤为重要。
“我们的战略，第一步是做财务顾问，主要是并购和融资；第二步是直接投资，做私募融资。这个模式有点像美国的黑石集团。我们目前与黑石集团也有很大的距离，打个比喻，如果说我们现在是幼儿园阶段，黑石已经初中毕业，高盛就是高中生。尽管和他们差距甚远，但是，我们的战略步骤很清晰，不怕做不到。”■
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E-mail:chinacbr@vip.163.com
也许是素未谋面的缘故，坐在我面前的陈宏，保持着一种明显的谨慎。回答问题惜字如金，也惜时如金。
随着谈话的深入，陈宏的话匣子渐渐打开。说到高兴处，陈宏把他收到的一条短信翻出来给我看，原来是一个电视台的导演发过来的，说在当天的收视率排行中，访谈他的节目拿下了收视冠军。
这个扬言要打造“中国高盛”的中年男人，其自信在不经意中慢慢溢出。这种自信源自于陈宏战绩彪炳的商业实践。
折腾性人才的硅谷传奇
陈宏是一个爱折腾的人。
作为恢复高考制度的第一批受益者，陈宏15岁的时候进入西安交通大学就读计算机专业。1982年，他毕业后留校任教。计算机专业，在当时是不折不扣的高科技。年纪轻轻的陈宏，不愿意将自己的一生在平淡中耗尽。他知道，学习高科技专业，还是要到发达国家去看看。
1985年，22岁的陈宏如愿走出了国门。他怎么也没有想到，自己的人生从那一刻开始被彻底改写。
1991年，从美国纽约州立大学获得计算机博士学位后，尽管有到大学任教的机会，陈宏却还是一个人跑到硅谷谋了一份工程师的职位。在同事眼里，这个年轻的华人博士一点都不安分守己，他总喜欢和销售人员打成一片，还经常“不务正业”地出现在销售部门，向客户讲解新产品。
其实，陈宏的“不务正业”很容易理解。他希望能更多地接触客户，为自己的创业做准备。
与很多同专业的人相比，陈宏虽然也来了硅谷，但他不是冲着这里稳定的高薪而来。他看重的是硅谷无可比拟的创业环境。
1994年，陈宏创办了一个网络服务公司AIMnet。当他试图寻找风险投资时，投资人让他举出一个中国大陆人在美国创业成功的例子。陈宏绞尽脑汁也无法找到。最后，还是一个新加坡的华人为他投资了200万美元。这深深地刺激了陈宏，他发誓要为后来者写出这个问题的答案。
3年之后，由于同类型的公司已经有三家在美国上市，陈宏想把AIMnet做到行业前三的理想已经很难实现。为此，他把AIMnet卖给了Verio。由于当时根本不懂股份权益是什么，陈宏只拿回了1000万美元现金。后来，Verio在收购十几家公司后上市，以56亿美元的价格卖给另一个公司NDD。由于没有股份权益，陈宏“最起码少赚了几亿美元”。
不过，这是后话。对当时的陈宏来说，这个结果他是完全能够接受的。很快，一个新的机会出现在陈宏面前,他出任了Gric公司CEO。在陈宏的带领下，这家主营虚拟网络漫游的公司，1999年在纳斯达克上市。陈宏也成为了最早一批在硅谷创立公司并带领公司在纳斯达克上市的华人。
从工程师到创业者，再到职业经理人，这样一条职业生涯规划，在陈宏的每一次折腾中逐渐变成了现实。即使是在遍地奇迹的硅谷，陈宏的成功依然具有开创性意义。他让后续的华人创业者有了追赶的目标和学习的榜样。
汉能，中国人能
2000年，陈宏又开始折腾，组建了华源科技协会并出任会长。处境相似的华人精英，渐渐聚拢在华源科技协会周围。这次折腾，让陈宏在美国的华人圈子里的影响力越来越大。
在美国的20年，陈宏虽然已经自认是华人中的精英，但也深感在美国主流商业社会中根底尚浅。
“在一次会议上，我和康柏公司CEO握了个手，人家说声‘How are you’，就不理我了。”这个场景深深地刺激了陈宏。
而此时的中国企业，已经不像陈宏出国时那么羸弱。其中的一些佼佼者，纷纷开始国际化。联想在国际化时曾通过华源科技协会物色人才，TCL也曾借用过华源科技协会的力量。国内企业的崛起，让陈宏看到了中国的市场空间。但国内企业在海外的并购、融资往往使用的是高盛、美林等国外投行，这让在海外尝尽艰辛的陈宏心里很别扭：在别人的土地上，华人无法进入主流商业生态圈。为什么中国企业走出时仍必须依靠海外投行呢？
陈宏决定回国。他不想继续寄人篱下的漂泊生活。但是，回国做什么呢？
在创业的过程中，陈宏深深体会到，如果不能获得金融支持，公司的发展将会不可避免地陷入窘境。因为就是在Gric发展的高峰时期，也没有任何美国主流VC愿意投资他的公司。而这正是许多中国留学生创办企业面临的难题，也是中国企业走出去的瓶颈。于是，陈宏决定，想办法为他们提供金融支持和服务。而且，几次成功创业的经历也给了陈宏很大的信心。
以陈宏的财力，他完全能够只做VC，当一个轻松的财神爷。但是，长期寄人篱下的生活，让他对中国、对中国企业有一股化不开的浓情。他希望自己的工作不仅仅是实现自有财富的保值增值，还能帮助更多的中国企业。发挥自己在国内外双重的资源优势，创立跨境的投资银行机构，是陈宏对自己最终的定位。
2003年4月，汉能投资集团在美国加州和北京同时注册成立，为美国、中国等亚太地区企业客户提供融资、并购等财务顾问服务。
“‘汉能’的名字是我起的，意思是‘中国人能’，创造一个跨境的与中国有关的公司就是汉能的优势。”陈宏坚定地认为。
一直以来，汉能都秉持着三个原则：
首先，汉能很重视自己的品牌而不想赚快钱。有一次，陈宏大概看了140多家公司的商业计划书，最后只做了3家。每次审核的时候，陈宏首先考虑自己会不会投资这个项目。如果连他自己都不相信，那么这个案子一定不会接。
第二点，在做项目时候，汉能的角色不只是介绍人。汉能往往会花费很多精力与公司管理团队一起设定公司将来的发展方向，共同打造一个成功的公司。所以汉能在客户中间的口碑很好。
第三点，汉能有一个很好的人脉。汉能很多员工做过CEO，经验丰富，可以为客户提供管理上的帮助。而且汉能的规模足够大，中国没有一个投行的规模可以和汉能比。汉能现在员工有40多人，遍布中国、美国、新加坡。这些员工接触的人层次都很高，无形之间就形成了一个大的人际网，可以很快为大小公司介绍来CEO。汉能接触的CEO数量是一般VC无法比拟的。
正是因为如此，汉能才迅速做出了今天这样的业绩。成立至今，汉能做的项目已经有20多个，总价值超过10亿美金。其美国子公司还拥有美国全国证券交易商协会投资银行执照。
现在，陈宏举办一些圈内的活动，国外那些大公司生怕自己不被邀请，这中间便是中国机会。陈宏回到中国有种前所未有的主人翁的感觉。
“我们的远景目标是做中国的高盛！”陈宏说。
“根据高盛的报告，中国在2050年以前，整个GDP会超过美国，变成全球第一，会占世界GDP的28%。按照这个逻辑进行推理，那个时候全球应该产生好几个中国人做的跨境投资银行。我希望汉能是其中的一个。”陈宏希望汉能能成为这一目标的践行者。
整合型投资
汉能投资被陈宏描述成“整合型投资”。汉能的投资习惯是，在一个行业内选取一个公司，用较短的时间通过收购、兼并等方式把规模做大，吸引投资进入。框架传媒就是一个整合型投资的经典案例。
在陈宏联合IDG出资1500万元人民币买下框架传媒43%股权之前，框架传媒所有股权由4个创始人持有。框架在激烈的行业竞争中面临着资金的瓶颈。“他们面临的困境，正是我们最擅长解决的。而且框架媒介是行业内唯一占据了北京、上海、深圳、广州、武汉市场的公司。我们选择项目的一个原则就是要选行业中的前几名。”这个原则恐怕也能部分解释为什么汉能投资从2003年创立到现在，所有的项目都是赢利的。交易完成后，汉能的董事总经理谭智出任框架传媒董事长兼CEO。
收购框架，绝非单纯的注资，整合才是汉能挖掘投资价值的渠道。作为整合的一部分，框架媒介将成本较高且只处于业内第三第四位置的液晶屏广告业务剥出，分众传媒以1700万元人民币的价格将它收入囊中。“从投资的角度看，我们这时候就已经赢利了。”陈宏说。下一步，便是更加复杂的整合过程：在全国范围内选定8家有影响的电梯平面媒体公司进行收购。
行业整合完成后，框架的经营状况迅速好转，市场占有率也从10%提升到主要城市电梯平面媒体的90%以上。这样，摆在框架面前的道路有三条：第一，自己IPO；第二，股权转让给分众传媒；第三，股权转让给聚众传媒。陈宏的想法是：“如果三家公司分别上市，谁的赢利状况都不会更好，大家都会处在一个利润率很低的状态。”经过慎重选择，框架将股权转让给分众。半年后，分众传媒股票价格涨到60美元每股，框架传媒也由最初价值仅3000多万元增值到近30个亿。
当然，汉能能够持续高速增长，人才至关重要。来自斯坦福、哈佛的高才生以及那些从摩根士丹利、美林、雷曼兄弟等国际投行请过来的专业人才，都充满激情地在汉能“独挑大梁”。而且，汉能也正在着手完善人才梯队，包括接纳来自国内院校的实习生。
“做中国的高盛！”有人说陈宏吹牛、说大话。
但陈宏对这种质疑付之一笑，他心里很清楚汉能的位置：“目前，汉能与高盛相比，无论从规模和名气，差距都非常大。但是任何一个公司都要有一个大方向和长期目标。中国人对别的投行公司不很了解，只知道高盛是投行的精华，我就把高盛比做目标。”
汉能要做高盛这样的百年老店，战略步骤尤为重要。
“我们的战略，第一步是做财务顾问，主要是并购和融资；第二步是直接投资，做私募融资。这个模式有点像美国的黑石集团。我们目前与黑石集团也有很大的距离，打个比喻，如果说我们现在是幼儿园阶段，黑石已经初中毕业，高盛就是高中生。尽管和他们差距甚远，但是，我们的战略步骤很清晰，不怕做不到。”■
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