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初见胡彬，他给我的第一印象是非常随和。在交流的过程中，他时而低头微笑，时而侃侃而谈，让人很容易将其归于谦逊学者之列。但是经过深谈之后，这一判断被迅速推翻，面对这位在全球ERP厂商中颇有影响的IFS中国公司的掌舵人，面对其在商界打下的一片江山，胡彬给我们的感觉又像是一位挥斥方遒的商界强人。
执著学者
2003年是IFS进入中国以来业绩最好的一年，IFS中国签下了其在入驻中国以来的最大的一单——三峡电厂，引得业界侧目。从1999年进入中国的四年多时间积累起来的100多个定单中，上海百事、杜邦、上海地铁等知名企业赫然在目，IFS中国的这些成绩足以让业界叹服。如今，IFS中国被公认为非常有潜力的成长性公司，人们开始习惯性地打探这些傲人业绩的始作俑者—胡彬也日渐从幕后转到了前台。
胡彬最初做学问并非源自ERP。在进入EMS公司（美国的一家专业ERP厂商）之前，胡彬是中国机械部某设计院的一位高级工程师。一次偶然，胡彬接触到了美国EMS公司及其ERP产品，并意外地发现了该类产品在生产制造方面发挥的独到之处。作为学者，他实在无法抵御这个行业中蕴藏的丰厚知识宝藏对自己的吸引，几番接触之后，胡彬完成了自己职业生涯中的第一个转折。在EMS，胡彬从咨询顾问、项目经理、产品经理一直做到了上海办事处经理。至此，他似乎完成了从学者到商人的过渡。
期间，胡彬最大的感悟是，这个在中国崭露头角的、标榜“用知识引领社会”的领域同样需要知识的引导。于是，他的商界生涯嘎然而止。他开始重新回到学校进一步深造，而其博士生研究方向依然是管理信息系统。其后，他在墨尔本大学信息管理系进行了ERP和BI项目的研究和教学。
在胡彬的这些学者生涯中，最有意义的一次经历是与研究中心的世界著名专家一道针对ERP应用进行调查。在这个以“ERP实施阶段和关键成功因素”为题的调查中，胡彬接触到了38位在ERP实施过程中扮演不同角色、但同样举足轻重的被访者，这其中有大型企业的项目经理，有ERP的最终用户，有ERP专家，还有知名的咨询公司。一路走来，胡彬并不感觉自己在逐渐超脱，相反，他的步子变得越来越“沉重”。学者不断在提升的高度使他眼中看到的景象已经远远超出自己刚刚进入这个行业时的视野，而以往的经历又使得他的感悟和经验更加实用。
这次调查的结果对胡彬的触动很大，胡彬无法用语言和文字表达出ERP在中国的实施成功率相对较低的现实对自己的影响。作为一名身处其中的学者，胡彬突然感觉到肩上增添的一副担子。一度执着于做学者的胡彬发现了自己在ERP领域耕耘的主要动力。
回归商界
世事弄人，在深造期间，EMS公司被瑞典的IFS收购，接受了IFS亚太区总裁的邀请，胡彬走进了IFS。
再一次回归商界，胡彬已经不再茫然。学者的那份平和反倒成了他成为一介成功商人的催化剂。
在IFS的成功案例里，有一个为某跨国公司做项目的记载。该项目从公司创建之初便已开始，但随后，频繁的人事变动、业务方向的不断调整，以及因此而不得不时时跟进的系统调整，使得结果不尽人意，原定项目遭遇困境。当时的项目经理、新加坡技术总监和美国董事经理的多方努力均未奏效。最后，只能由胡彬亲自出马担任项目经理之职。在双方人员参加的项目研讨会上，胡彬经历了他从业以来最为难忘的一幕，在他讲解方案的过程中，对方的一位高层外方经理突然站起来，以尖锐的质问无礼地打断了他的陈述。意外的是，胡彬只是以沉静相对，待对方面带惭色重新入座之后，胡彬重新开始最初平和的讲述。一些对此颇为愤慨的顾问甚至提出放弃项目的想法，但胡彬劝解大家的理由还是那简单的一句：“以客户的满意为先。”
事后，那位在会上对胡彬甚为不敬的客户高层向胡彬极为诚恳地表达了歉意，并与其签署了继续实施的合同，一直到该项目成功实施，从此该企业成为了样板客户。
从学者到管理者，胡彬的管理如同其为人一般从容。IFS（中国）的管理团队相对来说比较稳定，资深顾问也鲜有跳槽。在人事变动甚为平常的咨询界，这一点也让为人低调的胡彬有了几分成就感。提到其中缘由，胡彬认为由于顾问有着较高的知识层面，这使得他们在对某些问题的认识和执行上不需要注重太多硬性的规范，员工也因此得到了尽可能多的发挥余地，相似的价值观和高度又让他们彼此之间得以进行无隙的沟通与交流。沟通源自知识。
好伴侣也要“门当户对”
时至今日，胡彬对于ERP行业有了更加深入的体会。在中国ERP市场还没有达到成熟阶段，这种不成熟在市场供需双方的身上都会有所表现。
首先，国内的客户对自己的需求并不是非常了解，不论是国企还是民营企业几乎很少能提供出非常明确的需求报告，这是一个很普遍的现象；由于没有需求报告，很多企业在选择软件的时候也就无法找到一个基准。
另外，在供应商方面，很多销售人员为了赢得订单，在不是非常了解客户需求的情况下，也喜欢作出一些兑现不了的承诺，这样就为后续的项目实施埋下了产生摩擦和争议的隐患，项目的难度由此加大。
在胡彬看来，客户找到ERP好伴侣的要务是首先将自己的实际需求界定清楚。作为一个企业，其首要的目标自然是赢利，而赢利的最佳途径便是用最小的成本去获得最大的产出。企业不可能为了做ERP而ERP，企业为了实现自己的目标，必须同时考虑价格成本和效益成本，成本效益分析应是企业的基本功。
对于很多中小企业和成长型企业来说，最庞大的软件未必就是最好的选择。如果非要选择一个功能非常强的软件系统来加以实施，这个“强扭的瓜”也不会很甜。“这就如同选择相伴一生的伴侣一样，并不是说最好的就一定适合你，而要根据自身的条件和需求选择最好的匹配，才能得到最好的结果，一厢情愿往往会适得其反。”胡彬认为企业和ERP之间也要讲讲“门当户对”。
既然广大的中国企业普遍存在的问题是需求的缺位。那么，用户如何才能更好地知道自己的需求呢？胡彬为此给出了自己的答案。
对于企业来说，最高层次的规划是业务和战略规划。同时，企业要通过完成自己的信息系统规划来支撑其业务和战略规划。企业在涉及到ERP、CRM、SCM、电子商务和OA等信息系统时，首先需要采取科学的方法来制定自己的规划，根据自身情况来确定哪些项目需要先上，哪些项目可以后上。做项目也需“量入为出”。如果原定投入很少，却非要找国外的大厂商也不合适。
在企业完成第一步的规划之后，还要进行项目界定。比如，ERP在销售、库存、采购、财务、人力资源、制造等方面的具体需求都要界定清楚。这样在实施项目时，企业才能基于自己的需求，分析出哪家供应商的服务承诺能够满足自己的要求；另外，被选供应商的稳定性也是非常重要的因素，这需要从软件、服务、供应商本身这三方面进行综合考虑，选出最适合自己的产品，然后再根据自己的要求、预算、进度以及与ERP产品的吻合度、服务的支持性和公司的稳定性等方面再选择出一款在某一个时间段最适合自己的软件系统。
很多企业在上ERP之前，对自己的需求并不了解，这样就很容易造成实施中目标不明确、实施内容不清晰、实施范围没有明确界定等困惑。一旦在企业与软件供应商和ERP服务商之间出现各执于不同理解的情况，项目的实施就会受到很大的影响，较低的成功率多出于此。
“较真儿”ERP
近几年在信息化领域还流传着一个说法，就是国外企业的ERP很难适应中国特有的国情，因此国外大型ERP厂商在中国的很多项目中都留下了败笔，甚至有些供需双方最终反目成仇。“是结成战略合作伙伴关系的初衷不同导致了很多企业最终挥之不去的尴尬。”面对这个敏感的话题，胡彬从容道出了自己的观点，“很难说国内和国外的软件供应商哪个更有优势，这主要取决于用户的需求。因为客户除了追求更低的成本外，还有功能和流程方面的需求，而在现阶段，很多国内软件厂商的产品并不能为客户提供其所需要的功能，这就为国外厂商留出了用武之地。相对来说，在高端市场上与国外对手竞争，国内厂商在产品本身的开发和研发方面的能力还有待进一步提高，包括在产品的技术架构和应用功能方面的考虑。”道理很明显，工欲善其事，必先利其器。
从技术层面上讲，国内企业对国际上的先进技术跟得很快，但在技术管理方面却很容易露出软肋。一个技术架构开发平台如何能够比较好地演变为不同的版本，如何对以往客户提供良好的支持，这些方面都是需要狠下功夫的。“想想看，每一个新版本出来的时候都需要将前一个版本完全推翻，然后又采用更新的技术重新开发后续版本，以前的客户对此肯定会很痛苦。但国内ERP厂商也有做得很到位的地方，比如在市场和渠道方面就做得不错。”胡彬对此心中有数，
由于无法看到一个比较权威的统计，胡彬无法说出国内厂商的和国外厂商究竟谁的成功率更高。但他认为很重要的一点是成功的评价标准是什么。有了这个标准，才能确定出基于这个标准的成功率大概是多少。“如果系统在实施后能够很快地运转起来就算成功的话，那么几乎任何一款软件系统实施的成功率都会是100％。但用户买下这个系统后得到了多大的效益，对哪些部门产生了经济效益，对哪些部门没有产生经济效益，只有经过详细的调查，才能给出一个公正的评价。”性情平和的胡彬在这里反倒比较“较真儿”。
无论在实际操作还是在学术研讨中，对信息系统如何评估是个热点或难点。新投入的一套系统到底会为企业带来多大的直接效益呢？有时这很难去作评估。胡彬认为，这种评估应该从两方面着手：一是观察产生的效率，比如从库存管理、财务管理上可以很明显地看到员工如何从繁重的事务中解脱出来；再就是从效果方面进行评估。但是库存资金到底降低了多少很好评估，而企业竞争能力因此提高了多少就很难评估，市场占有率到底提高了多少也很难加以量化。
仍做学者
在进入中国市场不到四年的时间内，IFS公司已与上海百事、杜邦、柳州工程、长春庞巴迪、上海地铁、泰山核电、三峡电厂等100余家企业确定了业务关系。这其中也包括与用友的合资公司联手做出秦山核电站项目、邢台钢铁厂项目等诸多引人注目的漂亮工程。这算作是IFS中国与北京用友、日本NEC、北大方正、西安博通、广州万迅等合作伙伴在分行业、分地域共同完成的杰作。
IFS整个亚太地区的业务在其全球业务中所占比例并不很大，但IFS中国在IFS亚太区却占了近1/2的份额。在整个亚太地区，中国和澳大利亚的业务做得最好。2003年是IFS进入中国以来业绩最好的一年，胡彬带领IFS签下了公司入驻中国以来的最大的一单——三峡电厂。将IFS的中国业务从零做起，到如今IFS中国被公认为非常有潜力的成长性公司，在众多ERP企业苦于赢利的今天，胡彬将这作为自己最引以为傲的事情。
胡彬坦言，IFS在中国的竞争对手主要是SAP和Oracle，从业务规模、人员数量和发展方向来看，IFS暂处第三位。对于竞争对手近年来在中小企业市场翻江倒海的做法，胡彬并不急于去“跟风”，学者的沉稳此刻在胡彬的身上又一次得到凸显。“在工业制造、化工、饮料流程、电力、航空航天等7个行业里面，我们有着比较强的优势。而且我们会重点考虑与这些行业的客户合作，因为这样会比较容易取得成功。”胡彬很清楚自己企业的优势所在，目前IFS暂时还没有往低端市场发展的想法。
作为一个习惯于“研究状态”的学者，胡彬对书籍总有着一种特殊的感情。“目前，关于ERP原理及其概念的书，我在国内市场上看到过十几本，但是关于项目实施与管理方面的书，我还没有看到，尤其是专门针对中国客户的书籍更是少见。” 胡彬对此耿耿于怀。
利用2003年上半年全球爆发SARS那一段难得清闲的“非常时期”，胡彬组织员工将多年在中国市场积累的ERP实施经验加以总结，并将公司日常实施ERP项目时积累的经验和研究结晶集结成册。今年3月初，这本针对中国客户的、可以让企业对实施ERP有更清晰了解的ERP成功实施之书将会面市，这也了结了胡彬多年来的一个心愿。
走到今天，胡彬最欣赏的仍是管理大师彼得·德鲁克的那句名言：“什么是业务，业务就是商机。如何得到商机，唯有知识”。正是这句话，让胡彬从容穿行于学者与商人之间。
执著学者
2003年是IFS进入中国以来业绩最好的一年，IFS中国签下了其在入驻中国以来的最大的一单——三峡电厂，引得业界侧目。从1999年进入中国的四年多时间积累起来的100多个定单中，上海百事、杜邦、上海地铁等知名企业赫然在目，IFS中国的这些成绩足以让业界叹服。如今，IFS中国被公认为非常有潜力的成长性公司，人们开始习惯性地打探这些傲人业绩的始作俑者—胡彬也日渐从幕后转到了前台。
胡彬最初做学问并非源自ERP。在进入EMS公司（美国的一家专业ERP厂商）之前，胡彬是中国机械部某设计院的一位高级工程师。一次偶然，胡彬接触到了美国EMS公司及其ERP产品，并意外地发现了该类产品在生产制造方面发挥的独到之处。作为学者，他实在无法抵御这个行业中蕴藏的丰厚知识宝藏对自己的吸引，几番接触之后，胡彬完成了自己职业生涯中的第一个转折。在EMS，胡彬从咨询顾问、项目经理、产品经理一直做到了上海办事处经理。至此，他似乎完成了从学者到商人的过渡。
期间，胡彬最大的感悟是，这个在中国崭露头角的、标榜“用知识引领社会”的领域同样需要知识的引导。于是，他的商界生涯嘎然而止。他开始重新回到学校进一步深造，而其博士生研究方向依然是管理信息系统。其后，他在墨尔本大学信息管理系进行了ERP和BI项目的研究和教学。
在胡彬的这些学者生涯中，最有意义的一次经历是与研究中心的世界著名专家一道针对ERP应用进行调查。在这个以“ERP实施阶段和关键成功因素”为题的调查中，胡彬接触到了38位在ERP实施过程中扮演不同角色、但同样举足轻重的被访者，这其中有大型企业的项目经理，有ERP的最终用户，有ERP专家，还有知名的咨询公司。一路走来，胡彬并不感觉自己在逐渐超脱，相反，他的步子变得越来越“沉重”。学者不断在提升的高度使他眼中看到的景象已经远远超出自己刚刚进入这个行业时的视野，而以往的经历又使得他的感悟和经验更加实用。
这次调查的结果对胡彬的触动很大，胡彬无法用语言和文字表达出ERP在中国的实施成功率相对较低的现实对自己的影响。作为一名身处其中的学者，胡彬突然感觉到肩上增添的一副担子。一度执着于做学者的胡彬发现了自己在ERP领域耕耘的主要动力。
回归商界
世事弄人，在深造期间，EMS公司被瑞典的IFS收购，接受了IFS亚太区总裁的邀请，胡彬走进了IFS。
再一次回归商界，胡彬已经不再茫然。学者的那份平和反倒成了他成为一介成功商人的催化剂。
在IFS的成功案例里，有一个为某跨国公司做项目的记载。该项目从公司创建之初便已开始，但随后，频繁的人事变动、业务方向的不断调整，以及因此而不得不时时跟进的系统调整，使得结果不尽人意，原定项目遭遇困境。当时的项目经理、新加坡技术总监和美国董事经理的多方努力均未奏效。最后，只能由胡彬亲自出马担任项目经理之职。在双方人员参加的项目研讨会上，胡彬经历了他从业以来最为难忘的一幕，在他讲解方案的过程中，对方的一位高层外方经理突然站起来，以尖锐的质问无礼地打断了他的陈述。意外的是，胡彬只是以沉静相对，待对方面带惭色重新入座之后，胡彬重新开始最初平和的讲述。一些对此颇为愤慨的顾问甚至提出放弃项目的想法，但胡彬劝解大家的理由还是那简单的一句：“以客户的满意为先。”
事后，那位在会上对胡彬甚为不敬的客户高层向胡彬极为诚恳地表达了歉意，并与其签署了继续实施的合同，一直到该项目成功实施，从此该企业成为了样板客户。
从学者到管理者，胡彬的管理如同其为人一般从容。IFS（中国）的管理团队相对来说比较稳定，资深顾问也鲜有跳槽。在人事变动甚为平常的咨询界，这一点也让为人低调的胡彬有了几分成就感。提到其中缘由，胡彬认为由于顾问有着较高的知识层面，这使得他们在对某些问题的认识和执行上不需要注重太多硬性的规范，员工也因此得到了尽可能多的发挥余地，相似的价值观和高度又让他们彼此之间得以进行无隙的沟通与交流。沟通源自知识。
好伴侣也要“门当户对”
时至今日，胡彬对于ERP行业有了更加深入的体会。在中国ERP市场还没有达到成熟阶段，这种不成熟在市场供需双方的身上都会有所表现。
首先，国内的客户对自己的需求并不是非常了解，不论是国企还是民营企业几乎很少能提供出非常明确的需求报告，这是一个很普遍的现象；由于没有需求报告，很多企业在选择软件的时候也就无法找到一个基准。
另外，在供应商方面，很多销售人员为了赢得订单，在不是非常了解客户需求的情况下，也喜欢作出一些兑现不了的承诺，这样就为后续的项目实施埋下了产生摩擦和争议的隐患，项目的难度由此加大。
在胡彬看来，客户找到ERP好伴侣的要务是首先将自己的实际需求界定清楚。作为一个企业，其首要的目标自然是赢利，而赢利的最佳途径便是用最小的成本去获得最大的产出。企业不可能为了做ERP而ERP，企业为了实现自己的目标，必须同时考虑价格成本和效益成本，成本效益分析应是企业的基本功。
对于很多中小企业和成长型企业来说，最庞大的软件未必就是最好的选择。如果非要选择一个功能非常强的软件系统来加以实施，这个“强扭的瓜”也不会很甜。“这就如同选择相伴一生的伴侣一样，并不是说最好的就一定适合你，而要根据自身的条件和需求选择最好的匹配，才能得到最好的结果，一厢情愿往往会适得其反。”胡彬认为企业和ERP之间也要讲讲“门当户对”。
既然广大的中国企业普遍存在的问题是需求的缺位。那么，用户如何才能更好地知道自己的需求呢？胡彬为此给出了自己的答案。
对于企业来说，最高层次的规划是业务和战略规划。同时，企业要通过完成自己的信息系统规划来支撑其业务和战略规划。企业在涉及到ERP、CRM、SCM、电子商务和OA等信息系统时，首先需要采取科学的方法来制定自己的规划，根据自身情况来确定哪些项目需要先上，哪些项目可以后上。做项目也需“量入为出”。如果原定投入很少，却非要找国外的大厂商也不合适。
在企业完成第一步的规划之后，还要进行项目界定。比如，ERP在销售、库存、采购、财务、人力资源、制造等方面的具体需求都要界定清楚。这样在实施项目时，企业才能基于自己的需求，分析出哪家供应商的服务承诺能够满足自己的要求；另外，被选供应商的稳定性也是非常重要的因素，这需要从软件、服务、供应商本身这三方面进行综合考虑，选出最适合自己的产品，然后再根据自己的要求、预算、进度以及与ERP产品的吻合度、服务的支持性和公司的稳定性等方面再选择出一款在某一个时间段最适合自己的软件系统。
很多企业在上ERP之前，对自己的需求并不了解，这样就很容易造成实施中目标不明确、实施内容不清晰、实施范围没有明确界定等困惑。一旦在企业与软件供应商和ERP服务商之间出现各执于不同理解的情况，项目的实施就会受到很大的影响，较低的成功率多出于此。
“较真儿”ERP
近几年在信息化领域还流传着一个说法，就是国外企业的ERP很难适应中国特有的国情，因此国外大型ERP厂商在中国的很多项目中都留下了败笔，甚至有些供需双方最终反目成仇。“是结成战略合作伙伴关系的初衷不同导致了很多企业最终挥之不去的尴尬。”面对这个敏感的话题，胡彬从容道出了自己的观点，“很难说国内和国外的软件供应商哪个更有优势，这主要取决于用户的需求。因为客户除了追求更低的成本外，还有功能和流程方面的需求，而在现阶段，很多国内软件厂商的产品并不能为客户提供其所需要的功能，这就为国外厂商留出了用武之地。相对来说，在高端市场上与国外对手竞争，国内厂商在产品本身的开发和研发方面的能力还有待进一步提高，包括在产品的技术架构和应用功能方面的考虑。”道理很明显，工欲善其事，必先利其器。
从技术层面上讲，国内企业对国际上的先进技术跟得很快，但在技术管理方面却很容易露出软肋。一个技术架构开发平台如何能够比较好地演变为不同的版本，如何对以往客户提供良好的支持，这些方面都是需要狠下功夫的。“想想看，每一个新版本出来的时候都需要将前一个版本完全推翻，然后又采用更新的技术重新开发后续版本，以前的客户对此肯定会很痛苦。但国内ERP厂商也有做得很到位的地方，比如在市场和渠道方面就做得不错。”胡彬对此心中有数，
由于无法看到一个比较权威的统计，胡彬无法说出国内厂商的和国外厂商究竟谁的成功率更高。但他认为很重要的一点是成功的评价标准是什么。有了这个标准，才能确定出基于这个标准的成功率大概是多少。“如果系统在实施后能够很快地运转起来就算成功的话，那么几乎任何一款软件系统实施的成功率都会是100％。但用户买下这个系统后得到了多大的效益，对哪些部门产生了经济效益，对哪些部门没有产生经济效益，只有经过详细的调查，才能给出一个公正的评价。”性情平和的胡彬在这里反倒比较“较真儿”。
无论在实际操作还是在学术研讨中，对信息系统如何评估是个热点或难点。新投入的一套系统到底会为企业带来多大的直接效益呢？有时这很难去作评估。胡彬认为，这种评估应该从两方面着手：一是观察产生的效率，比如从库存管理、财务管理上可以很明显地看到员工如何从繁重的事务中解脱出来；再就是从效果方面进行评估。但是库存资金到底降低了多少很好评估，而企业竞争能力因此提高了多少就很难评估，市场占有率到底提高了多少也很难加以量化。
仍做学者
在进入中国市场不到四年的时间内，IFS公司已与上海百事、杜邦、柳州工程、长春庞巴迪、上海地铁、泰山核电、三峡电厂等100余家企业确定了业务关系。这其中也包括与用友的合资公司联手做出秦山核电站项目、邢台钢铁厂项目等诸多引人注目的漂亮工程。这算作是IFS中国与北京用友、日本NEC、北大方正、西安博通、广州万迅等合作伙伴在分行业、分地域共同完成的杰作。
IFS整个亚太地区的业务在其全球业务中所占比例并不很大，但IFS中国在IFS亚太区却占了近1/2的份额。在整个亚太地区，中国和澳大利亚的业务做得最好。2003年是IFS进入中国以来业绩最好的一年，胡彬带领IFS签下了公司入驻中国以来的最大的一单——三峡电厂。将IFS的中国业务从零做起，到如今IFS中国被公认为非常有潜力的成长性公司，在众多ERP企业苦于赢利的今天，胡彬将这作为自己最引以为傲的事情。
胡彬坦言，IFS在中国的竞争对手主要是SAP和Oracle，从业务规模、人员数量和发展方向来看，IFS暂处第三位。对于竞争对手近年来在中小企业市场翻江倒海的做法，胡彬并不急于去“跟风”，学者的沉稳此刻在胡彬的身上又一次得到凸显。“在工业制造、化工、饮料流程、电力、航空航天等7个行业里面，我们有着比较强的优势。而且我们会重点考虑与这些行业的客户合作，因为这样会比较容易取得成功。”胡彬很清楚自己企业的优势所在，目前IFS暂时还没有往低端市场发展的想法。
作为一个习惯于“研究状态”的学者，胡彬对书籍总有着一种特殊的感情。“目前，关于ERP原理及其概念的书，我在国内市场上看到过十几本，但是关于项目实施与管理方面的书，我还没有看到，尤其是专门针对中国客户的书籍更是少见。” 胡彬对此耿耿于怀。
利用2003年上半年全球爆发SARS那一段难得清闲的“非常时期”，胡彬组织员工将多年在中国市场积累的ERP实施经验加以总结，并将公司日常实施ERP项目时积累的经验和研究结晶集结成册。今年3月初，这本针对中国客户的、可以让企业对实施ERP有更清晰了解的ERP成功实施之书将会面市，这也了结了胡彬多年来的一个心愿。
走到今天，胡彬最欣赏的仍是管理大师彼得·德鲁克的那句名言：“什么是业务，业务就是商机。如何得到商机，唯有知识”。正是这句话，让胡彬从容穿行于学者与商人之间。