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按美国普查局的定义，批发是指那些将产品卖给零售商和其它商人或行业机构、商业机构，但不向最终消费者出售商品的人或企业的相关活动。然而，随着社会的不断进步，生产商、批发商及零售商的定位不再那么明确。从我国流通业的现状看，生产企业的自销、零售企业向生产企业的渗透，对传统批发企业形成了一定的冲击。因此，在这样两头夹击的尴尬境地，批发企业的该以怎样的姿态去面对竞争呢？
一、文献综述
国内有许多学者对批发企业的发展状况及经营模式进行了研究，于奎、文启湘等学者研究批发企业的商业模式创新，他们提出应积极借鉴和探索创新批发商业新的发展模式，实现从传统批发商业向现代批发商业的转变，以适应大生产、大市场、大流通的需要。李学工等研究了消费市场的发展趋势和批发商业的业态创新后提出我国批发商业已面临着前所未有的挑战，进而认为增强批发商业可持续发展的动力，关键在于告别传统批发商业的经营模式，树立现代批发商业新的经营理念，着手于批发业在交易方式、购销形式、经营方式及组织形态诸方面的变革，不断扩充其职能，开展多种经营，实现其经营业态创新，从而推动我国批发商业经济增长方式的根本性转变与整体复兴。任晓峰等在对比分析美国、日本、法国的批发企业发展状况后，提出我国批发业如何转变观念，改善经营，充分发挥现有的企业信誉优势等有利条件，由原来计划经济体制下的批发企业向适应市场经济要求的现代批发企业转变．以适应大生产、大市场、大流通的需要成为亟待解决的问题。肖康元等学者对研究企业物流成本的概念以及相应内容进行分析，提出只有减少批发企业的物流成本才能使企业具备相应核心竞争力。上述文献从不同的角度对批发企业的发展的路径进行了探讨，但上述文献主要存在以下特点：其一，多数文献是从经营模式出发，探讨如何改变批发企业现有的经营模式，主要是从交易方式、购销形式等方面进行研究。其二，部分文献是从企业的物流成本的控制角度去进行分析，以期通过成本的减少获得成本上的竞争优势。然而所有文章却缺乏从整体考虑，把批发企业放到供应链上进行成本控制，同时进行企业内部价值链的改造，优化成本模式的探讨。本文就是从价值链的角度出发，对批发企业进行成本的内部控制，上游供货商和下游零售商的价值链进行整合的相关问题进行研究，并提出相关的建议。
二、价值链基本概念界定
价值链概念最早由哈佛商学院的教授迈克尔·波特于1985年在《竞争优势》一书中提出：“价值是客户对企业提供给他们的产品或服务所愿意支付的价格。每一个企业都是在设计、生产、销售和交货和对产品起辅助作用的各种活动的集合体。所有这些活动都可以用一个价值链来表示。”这些活动可以分成主要活动和次要活动。主要活动包括市场销售，采购、内部物流、外部物流。企业基础设施等; 次要活动包括生产经营、服务、技术开发、人力资源管理等。从批发企业的内部价值链出发得出的批发企业成本因素中所占的比例如表1所示。
从批发企业内部价值链的成本分析表可以看出，在批发企业的生产经营过程中，批发企业的物流成本是在其中的比例是比较高的，达到了15%+25%=40%。此外，批发企业的另外一部分成本主要来自于采购和市场销售和企业基础设施。而这些因素之间又有着相互制约的关系，例如采购成本的减少主要是因为订购量增大，而采购量的增大会增加企业的内部物流的成本和企业基础设施的成本，所以要进行成本的优化，要综合考虑各因素之间的制约关系。同时，迈克尔·波特教授提出，“企业价值链与上游供货商价值链、下游买方的价值链，这一大串的活动构成价值系统”。这个价值系统，即王海林等（2007）提出的，价值链使一条连接供货商到用户的作业流、物流、信息流、资金流、控制流和价值增值流的链条，可以称为 “六流链”，这些流相互关联、相互影响，形成了一个完整的系统。由此可以得出，在批发企业的价值链管理当中，实际上就是对企业内部的各个环节进行控制，并且对与上游供货商与下游销售商的“六流”的管理。价值链的优化即是对这些环节所产生成本所进行的优化和对这些流进行不断的优化的过程。
三、基于价值链的成本控制方法
上文已经提到，在批发企业中要进行价值链的优化以进行成本的控制，主要是对企业的各个环节所产生成本的管理和对整条供应链上各个企业进行的“六流”的管理和优化。下文将对企业的价值链管理进行探讨和分析，并提出相应措施。
其一，内部价值链的优化措施。在经过分析得出，批发企业的主要成本来源在于物流、采购、市场销售和基础设施的建设所产生的费用。批发企业主要是从厂家进货，再利用自己的仓储进行整理再配送给下游的零售商。这看似简单，但它对批发企业的效率要求是非常高的，而且对批发企业来说，其中的利润是随着零售力量的不断增强和信息的不断进步在逐步下滑的。因此为了提高批发企业的竞争优势，进行批发企业的内部价值链优化成了必然之举。下面将从四个方面对企业的价值链进行优化：
（1）物流流程的成本控制措施。建立有效的信息处理系统。具体分析以下内容。由于批发商品品种数目的增加，加大了对日常信息处理的难度，因此推广管理软件及电子订货系统将能大大减少企业的日常管理成本避免浪费。
完善仓库管理系统。完善仓库管理系统应从仓库内设计、仓库内作业程序、出入库作业、库存管理与控制系统等方面入手，实现单位商品库存成本最低。
提高物流从业人员质与量。批发企业的配送效率很大程度的与配送人员的自身素质相关联，因此在一定程度提高从业人员素质将能提高配送效率，为批发企业完成更多的订单，以适应高频次小批量要求。
（2）环节的成本控制措施。包括运用以前的数据预测年销量，从而进行一次采购分次送货，提高自身议价能力。进行多家企业供货，降低转换成本，防止厂家坐地起价。针对部分商品，依据自身能力实现前向一体化，实现自产自销，降低采购成本并且能够扩大企业声誉，提高自身在商业联盟中的地位。
（3）售环节的成本控制措施。包括不断完善自身水平，将自己的产品打入大卖场，与实力雄厚的零售商建立合作关系。聘用高水平的业务员，积极开拓市场使销售成本在总成本的比例得到控制。与其它代理商合作，进行联合广告策略。
（4）基础设施的成本控制措施。包括基础设施在一定程度上影响着企业内部物流的效率，因此提高有效的设备的运用，提高物流水平。充分利用企业已有的基础设施，进行规划使用，例如对自有车辆尽量不超载不空跑节约设施损耗费用。
其二，外部价值链的整合。
（1）进行物流的优化，提高物流效率。与供货商之间订立一次订货，多次送货的协议，使供货商有计划的进行送货，进行优质的库存管理。控制物流的反向流动，在仓库管理时对需要进行退货处理的商品进行统一管理，少频次多批量的进行反向物流，节约双方成本，优化价值系统。
（2）进行作业流的优化，提高流程效率。充分利用第三方物流的节点作用，规划自己的合理仓储水平。优化作业流程，总部接单，仓库直接核实进行发货处理。
（3）进行资金流的优化，降低企业经营风险。实行适当的信用制度，对下游供货商进行信用优惠，以减少坏账呆账的产生，使资金流更加活动。实时催款，对进行拖欠的客户进行催款处理，这也是和下游客户进行的沟通的一种手段。对长期拖欠货款的客户进行停止供应处理，防止越陷越深，并建立相应的客户信用等级评价系统。与厂家建立信用合作关系，必要时可向厂家申请信用贷款，即进行先发货推迟付款等。
（4）信息流的优化，对上下游进行实时沟通。与上下游企业，建立库存信息共享机制，以保证能实时取得商品，防止断货。对下游经销商进行信用等级制度评价，防止不良欠款的发生。
（5）优化控制模式，降低系统成本。建立战略联盟关系，实现长久合作制，从而保证各企业的风险，增强彼此间的控制能力。应用现代信息技术，加强对作业流程、订单、收款、运输配送、服务、维修等实施控制。
（6）加强价值增值流的控制，进行适度整合。进行适度的前向一体化，增加批发企业所取得的价值，提高自身在商业联盟中的议价能力。提高物流水平，优化价值系统，提高价值增值量。进行适度的后向一体化，向居民提供量贩销售，提高企业的经营范围，增加价值增值的获取。
四、结论
本文通过对批发企业的成本进行分析，对批发企业的价值系统进行内部控制和外部整合，对存在的问题提出了相应的措施。然而，随着时代的不断进步，批发企业的发展受到越来越大的威胁，特别是国外零售巨头进军中国内地市场，对国内批发企业造成了巨大的冲击。未来的大市场、大生产、大流通的经济形势，对批发的经营模式也是巨大挑战。从成本的控制角度去进行发展的探讨有一定的局限性，但至少在最近的二十年内是必须的。中国的零售业之所以缺乏竞争优势，也正是因为利润率比较低的缘故，因此从成本的视角进行优化无疑是一条必经之路。
参考文献：
［1］童一秋：《批发商》，中国时代经济出版社2004年版。
［2］于奎、文启湘：《浅论批发商业的模式创新》，《商业时代》2005年第32期。
［3］李学工：《论消费品市场的发展趋势与批发市场的业态创新》，《北京工商大学学报》2000年第2期。
［4］任晓峰：《发达国家批发商业现状与我国批发业再造》，《财贸研究》2003年第四期
［5］肖康元：《如何有效控制批发零售业的物流成本》，《商业时代》2005年第十五期
［6］迈克尔·波特：《竞争优势》，华夏出版社2005年版。
［7］王海林：《價值链内部控制》，经济科学出版社2007年版。
（实习编辑 李寒珺）
一、文献综述
国内有许多学者对批发企业的发展状况及经营模式进行了研究，于奎、文启湘等学者研究批发企业的商业模式创新，他们提出应积极借鉴和探索创新批发商业新的发展模式，实现从传统批发商业向现代批发商业的转变，以适应大生产、大市场、大流通的需要。李学工等研究了消费市场的发展趋势和批发商业的业态创新后提出我国批发商业已面临着前所未有的挑战，进而认为增强批发商业可持续发展的动力，关键在于告别传统批发商业的经营模式，树立现代批发商业新的经营理念，着手于批发业在交易方式、购销形式、经营方式及组织形态诸方面的变革，不断扩充其职能，开展多种经营，实现其经营业态创新，从而推动我国批发商业经济增长方式的根本性转变与整体复兴。任晓峰等在对比分析美国、日本、法国的批发企业发展状况后，提出我国批发业如何转变观念，改善经营，充分发挥现有的企业信誉优势等有利条件，由原来计划经济体制下的批发企业向适应市场经济要求的现代批发企业转变．以适应大生产、大市场、大流通的需要成为亟待解决的问题。肖康元等学者对研究企业物流成本的概念以及相应内容进行分析，提出只有减少批发企业的物流成本才能使企业具备相应核心竞争力。上述文献从不同的角度对批发企业的发展的路径进行了探讨，但上述文献主要存在以下特点：其一，多数文献是从经营模式出发，探讨如何改变批发企业现有的经营模式，主要是从交易方式、购销形式等方面进行研究。其二，部分文献是从企业的物流成本的控制角度去进行分析，以期通过成本的减少获得成本上的竞争优势。然而所有文章却缺乏从整体考虑，把批发企业放到供应链上进行成本控制，同时进行企业内部价值链的改造，优化成本模式的探讨。本文就是从价值链的角度出发，对批发企业进行成本的内部控制，上游供货商和下游零售商的价值链进行整合的相关问题进行研究，并提出相关的建议。
二、价值链基本概念界定
价值链概念最早由哈佛商学院的教授迈克尔·波特于1985年在《竞争优势》一书中提出：“价值是客户对企业提供给他们的产品或服务所愿意支付的价格。每一个企业都是在设计、生产、销售和交货和对产品起辅助作用的各种活动的集合体。所有这些活动都可以用一个价值链来表示。”这些活动可以分成主要活动和次要活动。主要活动包括市场销售，采购、内部物流、外部物流。企业基础设施等; 次要活动包括生产经营、服务、技术开发、人力资源管理等。从批发企业的内部价值链出发得出的批发企业成本因素中所占的比例如表1所示。
从批发企业内部价值链的成本分析表可以看出，在批发企业的生产经营过程中，批发企业的物流成本是在其中的比例是比较高的，达到了15%+25%=40%。此外，批发企业的另外一部分成本主要来自于采购和市场销售和企业基础设施。而这些因素之间又有着相互制约的关系，例如采购成本的减少主要是因为订购量增大，而采购量的增大会增加企业的内部物流的成本和企业基础设施的成本，所以要进行成本的优化，要综合考虑各因素之间的制约关系。同时，迈克尔·波特教授提出，“企业价值链与上游供货商价值链、下游买方的价值链，这一大串的活动构成价值系统”。这个价值系统，即王海林等（2007）提出的，价值链使一条连接供货商到用户的作业流、物流、信息流、资金流、控制流和价值增值流的链条，可以称为 “六流链”，这些流相互关联、相互影响，形成了一个完整的系统。由此可以得出，在批发企业的价值链管理当中，实际上就是对企业内部的各个环节进行控制，并且对与上游供货商与下游销售商的“六流”的管理。价值链的优化即是对这些环节所产生成本所进行的优化和对这些流进行不断的优化的过程。
三、基于价值链的成本控制方法
上文已经提到，在批发企业中要进行价值链的优化以进行成本的控制，主要是对企业的各个环节所产生成本的管理和对整条供应链上各个企业进行的“六流”的管理和优化。下文将对企业的价值链管理进行探讨和分析，并提出相应措施。
其一，内部价值链的优化措施。在经过分析得出，批发企业的主要成本来源在于物流、采购、市场销售和基础设施的建设所产生的费用。批发企业主要是从厂家进货，再利用自己的仓储进行整理再配送给下游的零售商。这看似简单，但它对批发企业的效率要求是非常高的，而且对批发企业来说，其中的利润是随着零售力量的不断增强和信息的不断进步在逐步下滑的。因此为了提高批发企业的竞争优势，进行批发企业的内部价值链优化成了必然之举。下面将从四个方面对企业的价值链进行优化：
（1）物流流程的成本控制措施。建立有效的信息处理系统。具体分析以下内容。由于批发商品品种数目的增加，加大了对日常信息处理的难度，因此推广管理软件及电子订货系统将能大大减少企业的日常管理成本避免浪费。
完善仓库管理系统。完善仓库管理系统应从仓库内设计、仓库内作业程序、出入库作业、库存管理与控制系统等方面入手，实现单位商品库存成本最低。
提高物流从业人员质与量。批发企业的配送效率很大程度的与配送人员的自身素质相关联，因此在一定程度提高从业人员素质将能提高配送效率，为批发企业完成更多的订单，以适应高频次小批量要求。
（2）环节的成本控制措施。包括运用以前的数据预测年销量，从而进行一次采购分次送货，提高自身议价能力。进行多家企业供货，降低转换成本，防止厂家坐地起价。针对部分商品，依据自身能力实现前向一体化，实现自产自销，降低采购成本并且能够扩大企业声誉，提高自身在商业联盟中的地位。
（3）售环节的成本控制措施。包括不断完善自身水平，将自己的产品打入大卖场，与实力雄厚的零售商建立合作关系。聘用高水平的业务员，积极开拓市场使销售成本在总成本的比例得到控制。与其它代理商合作，进行联合广告策略。
（4）基础设施的成本控制措施。包括基础设施在一定程度上影响着企业内部物流的效率，因此提高有效的设备的运用，提高物流水平。充分利用企业已有的基础设施，进行规划使用，例如对自有车辆尽量不超载不空跑节约设施损耗费用。
其二，外部价值链的整合。
（1）进行物流的优化，提高物流效率。与供货商之间订立一次订货，多次送货的协议，使供货商有计划的进行送货，进行优质的库存管理。控制物流的反向流动，在仓库管理时对需要进行退货处理的商品进行统一管理，少频次多批量的进行反向物流，节约双方成本，优化价值系统。
（2）进行作业流的优化，提高流程效率。充分利用第三方物流的节点作用，规划自己的合理仓储水平。优化作业流程，总部接单，仓库直接核实进行发货处理。
（3）进行资金流的优化，降低企业经营风险。实行适当的信用制度，对下游供货商进行信用优惠，以减少坏账呆账的产生，使资金流更加活动。实时催款，对进行拖欠的客户进行催款处理，这也是和下游客户进行的沟通的一种手段。对长期拖欠货款的客户进行停止供应处理，防止越陷越深，并建立相应的客户信用等级评价系统。与厂家建立信用合作关系，必要时可向厂家申请信用贷款，即进行先发货推迟付款等。
（4）信息流的优化，对上下游进行实时沟通。与上下游企业，建立库存信息共享机制，以保证能实时取得商品，防止断货。对下游经销商进行信用等级制度评价，防止不良欠款的发生。
（5）优化控制模式，降低系统成本。建立战略联盟关系，实现长久合作制，从而保证各企业的风险，增强彼此间的控制能力。应用现代信息技术，加强对作业流程、订单、收款、运输配送、服务、维修等实施控制。
（6）加强价值增值流的控制，进行适度整合。进行适度的前向一体化，增加批发企业所取得的价值，提高自身在商业联盟中的议价能力。提高物流水平，优化价值系统，提高价值增值量。进行适度的后向一体化，向居民提供量贩销售，提高企业的经营范围，增加价值增值的获取。
四、结论
本文通过对批发企业的成本进行分析，对批发企业的价值系统进行内部控制和外部整合，对存在的问题提出了相应的措施。然而，随着时代的不断进步，批发企业的发展受到越来越大的威胁，特别是国外零售巨头进军中国内地市场，对国内批发企业造成了巨大的冲击。未来的大市场、大生产、大流通的经济形势，对批发的经营模式也是巨大挑战。从成本的控制角度去进行发展的探讨有一定的局限性，但至少在最近的二十年内是必须的。中国的零售业之所以缺乏竞争优势，也正是因为利润率比较低的缘故，因此从成本的视角进行优化无疑是一条必经之路。
参考文献：
［1］童一秋：《批发商》，中国时代经济出版社2004年版。
［2］于奎、文启湘：《浅论批发商业的模式创新》，《商业时代》2005年第32期。
［3］李学工：《论消费品市场的发展趋势与批发市场的业态创新》，《北京工商大学学报》2000年第2期。
［4］任晓峰：《发达国家批发商业现状与我国批发业再造》，《财贸研究》2003年第四期
［5］肖康元：《如何有效控制批发零售业的物流成本》，《商业时代》2005年第十五期
［6］迈克尔·波特：《竞争优势》，华夏出版社2005年版。
［7］王海林：《價值链内部控制》，经济科学出版社2007年版。
（实习编辑 李寒珺）