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摘 要：绩效考核是企业经营管理中重要的管理手段，可以科学的应用定性和定量的方法，对企业运营效果和价值贡献进行考核和评价，最终达到实现企业经营目标的目的。本文简要地介绍下对港口企业绩效考核体系建设的认识、理解和经验。
关键词：港口企业；绩效考核；构建与优化
一、绩效考核体系建立的背景
某港口公司是一家集港口建设、开发、经营，国有资产管理、运营以及投融资功能于一身的综合性集团公司，主要从事码头干散货运输服务，是保障国家能源运输安全的重要枢纽港。近年来，随着我国经济进入新常态，消化过剩产能和经济结构调整成为国家发展重要任务，这对以传统港口运输服务业为主的集团来讲，提出了新的挑战。通过建立科学可行的绩效考核体系，来帮助企业提高经营效率、优化人员结构、降低经营成本，应对各种挑战已成为重要议题。集团作为百年港口企业，历史悠久，转型升级任务繁重，随着“以港为基、跨区经营、多元发展”战略的深入实施，企业管理规模、经营范围、业务总量不断扩大，所面临的内外部环境也发生了深刻变化，使集团绩效考核管理难度进一步增加，过去沿用的绩效考核模式已不适应现代化企业管理的需要。为解决上述问题，发挥考核引导作用，实现企业既定战略目标，集团结合自身管控模式，按照“风险共担、系统管理、分类管理、动态管理”的原则，建立了以业绩考核体系、运行监控体系和激励约束机制为核心的绩效考核管理体系，实现了以集团发展战略为引领，以经营预算为基础，以运行监测为纽带，以绩效考核为保障的绩效管控工作目标。
二、集团建立绩效考核体系的主要做法及成效
（一）建立业绩考核模式，签订经营业绩责任书。以强化系统管理为抓手，建立逐级压力传导机制。首先，横向明确了各部门间在绩效考核中的职责分工，纵向理清了集团与各二级单位间经营、考核管理的工作界限，确保考核落实到位。其次，由集团绩效考核工作相关职能部门担当起本系统考核体系建设的职责，并按条线推动考核工作的开展，将披露的问题按专业条线下达到各单位部室进行整改落实，并将此作为条块化管理的重要内容，纳入年末考核，体现利益关联，增加部室责任，把压力从集团决策层逐级传递到整个企业系统。第三，对法人治理结构健全的子公司，采取以签订绩效考核责任书的形式，将集团年度考核指标进行分解和下达，使各单位明确集团年度经营考核要求，确保集团对下属单位的考核工作合法、合规。
（二）突出分类考核，科学设定考核目标值。集团通过建立分类、分期考核机制，设定个性化指标和合理的考核目标值，达到客观、准确评价各单位经营效果的目的。首先，根据各单位功能定位及经营特点，针对薄弱环节，使用关键绩效指标法（KPI）差异化设置考核指标，运用定量与定性相结合的评价方法，引导各分、子公司不断增强盈利能力。如对成本上升较快的单位使用成本费用利润率指标来引导企业加强成本控制；对资金流转、应收帐款要求较高的单位，使用流动资产周转率、应收帐款周转率等分类指标来提高企业资金周转效率。对货物供需、供应链效率要求较高的单位使用存货周转率进行修正。其次，按各单位发展的不同阶段，科学设定考核目标值。对处于培育期的单位，以可研方案设定的企业成长规划为依据，适度考虑其意见。对处于成长期的单位，其经营业绩指标增幅原则上不低于集团当年的增幅水平。对已达产或已实现稳定盈利的成熟期单位，其考核目标值原则不低于上一年考核与完成值的均值。对处于衰退期和特殊困难时期的单位，充分考虑该单位所面临的实际情况。第三，对下属单位开展经济增加值考核，引导各公司提高资本使用效率，提升价值创造能力。
（三）开展经营动态监测，建立绩效分析与纠偏机制。集团将年度业绩考核指标按月度进行分解，定期开展经营运行分析，及时掌握集团及各分子公司指标完成进度和经营预算执行情况。如某单位考核指标完成进度出现问题时，及时召开经济活动分析会和经营运行专题会，评估差距，找准原因，采取切实措施加以改进，确保集团总体考核目标的实现。通过建立绩效分析和纠偏机制，强化目标执行情况的月度和季度跟踪分析，形成了月检查、季分析、年总结的经营过程监管渠道，实现了结果考核与过程控制的有效衔接，为完成年度工作目标提供有力保证。
（四）实行考核与奖惩挂钩，发挥绩效激励与约束作用。集团将绩效考核结果与薪酬分配紧密结合，形成有效的激励约束机制。在考核结果评定中，将分数按各考核维度权重进行分解，各维度得分汇总相加后乘以经营难度系数得到年度绩效考核最终得分，得分经排序后评定考核结果，该结果作为各单位领导人员提职、薪酬、交流等方面的重要量化依据，实现了“业绩升、薪酬升，业绩降、薪酬降”。通过不断完善绩效考核管理工作，集团近年来经营效益显著提升，服务质量不断加强，吞吐量屡创新高，营业收入保持了稳定增长，并形成了港口经营板块、地产开发板块、物流服务板块、投资金融板块和综合服务板块相互支撑、竞相发展的良性格局。
三、绩效考核体系的持续改进方向
（一）研究企业生命周期分期界定方法，为差异化考核管理提供参考依据。企业在不同的生命周期具有鲜明的财务特征，如反映当期经营成果的利润总额、反映企业经营手段的现金流量净额等。考核可根据各单位现有财务指标，结合其组织结构、管理水平、创新精神、员工归属感等文化软指标，对各单位所处生命周期进行综合判断，科学设定指标。
（二）以经济增加值考核为中心，实现企业价值链重构。探索建立经济增加值分析模型，深入了解各单位股权资本、债务资本的具体构成，分析各项成本费用的历年变化趋势，将经济增加值向生产经营环节逐级分解，明确各作业活动的成本、收入及资产报酬率等，对价值提升环节，集中必要资源，使其做大做强，对其上游或下游价值链中一些价值较低的作业活动实行出售或外包。促进企业及时调整发展战略，增强核心竞争力。
（三）加大对创新投入考核力度，以科技创新驱动企业长远发展。将研发投入视如利润，鼓励企业加大研发投入，不断加强科技创新，重视技术改造、管理创新在企业转型发展中的重要作用，设立创新基金，鼓励员工为公司发展献智献策。
关键词：港口企业；绩效考核；构建与优化
一、绩效考核体系建立的背景
某港口公司是一家集港口建设、开发、经营，国有资产管理、运营以及投融资功能于一身的综合性集团公司，主要从事码头干散货运输服务，是保障国家能源运输安全的重要枢纽港。近年来，随着我国经济进入新常态，消化过剩产能和经济结构调整成为国家发展重要任务，这对以传统港口运输服务业为主的集团来讲，提出了新的挑战。通过建立科学可行的绩效考核体系，来帮助企业提高经营效率、优化人员结构、降低经营成本，应对各种挑战已成为重要议题。集团作为百年港口企业，历史悠久，转型升级任务繁重，随着“以港为基、跨区经营、多元发展”战略的深入实施，企业管理规模、经营范围、业务总量不断扩大，所面临的内外部环境也发生了深刻变化，使集团绩效考核管理难度进一步增加，过去沿用的绩效考核模式已不适应现代化企业管理的需要。为解决上述问题，发挥考核引导作用，实现企业既定战略目标，集团结合自身管控模式，按照“风险共担、系统管理、分类管理、动态管理”的原则，建立了以业绩考核体系、运行监控体系和激励约束机制为核心的绩效考核管理体系，实现了以集团发展战略为引领，以经营预算为基础，以运行监测为纽带，以绩效考核为保障的绩效管控工作目标。
二、集团建立绩效考核体系的主要做法及成效
（一）建立业绩考核模式，签订经营业绩责任书。以强化系统管理为抓手，建立逐级压力传导机制。首先，横向明确了各部门间在绩效考核中的职责分工，纵向理清了集团与各二级单位间经营、考核管理的工作界限，确保考核落实到位。其次，由集团绩效考核工作相关职能部门担当起本系统考核体系建设的职责，并按条线推动考核工作的开展，将披露的问题按专业条线下达到各单位部室进行整改落实，并将此作为条块化管理的重要内容，纳入年末考核，体现利益关联，增加部室责任，把压力从集团决策层逐级传递到整个企业系统。第三，对法人治理结构健全的子公司，采取以签订绩效考核责任书的形式，将集团年度考核指标进行分解和下达，使各单位明确集团年度经营考核要求，确保集团对下属单位的考核工作合法、合规。
（二）突出分类考核，科学设定考核目标值。集团通过建立分类、分期考核机制，设定个性化指标和合理的考核目标值，达到客观、准确评价各单位经营效果的目的。首先，根据各单位功能定位及经营特点，针对薄弱环节，使用关键绩效指标法（KPI）差异化设置考核指标，运用定量与定性相结合的评价方法，引导各分、子公司不断增强盈利能力。如对成本上升较快的单位使用成本费用利润率指标来引导企业加强成本控制；对资金流转、应收帐款要求较高的单位，使用流动资产周转率、应收帐款周转率等分类指标来提高企业资金周转效率。对货物供需、供应链效率要求较高的单位使用存货周转率进行修正。其次，按各单位发展的不同阶段，科学设定考核目标值。对处于培育期的单位，以可研方案设定的企业成长规划为依据，适度考虑其意见。对处于成长期的单位，其经营业绩指标增幅原则上不低于集团当年的增幅水平。对已达产或已实现稳定盈利的成熟期单位，其考核目标值原则不低于上一年考核与完成值的均值。对处于衰退期和特殊困难时期的单位，充分考虑该单位所面临的实际情况。第三，对下属单位开展经济增加值考核，引导各公司提高资本使用效率，提升价值创造能力。
（三）开展经营动态监测，建立绩效分析与纠偏机制。集团将年度业绩考核指标按月度进行分解，定期开展经营运行分析，及时掌握集团及各分子公司指标完成进度和经营预算执行情况。如某单位考核指标完成进度出现问题时，及时召开经济活动分析会和经营运行专题会，评估差距，找准原因，采取切实措施加以改进，确保集团总体考核目标的实现。通过建立绩效分析和纠偏机制，强化目标执行情况的月度和季度跟踪分析，形成了月检查、季分析、年总结的经营过程监管渠道，实现了结果考核与过程控制的有效衔接，为完成年度工作目标提供有力保证。
（四）实行考核与奖惩挂钩，发挥绩效激励与约束作用。集团将绩效考核结果与薪酬分配紧密结合，形成有效的激励约束机制。在考核结果评定中，将分数按各考核维度权重进行分解，各维度得分汇总相加后乘以经营难度系数得到年度绩效考核最终得分，得分经排序后评定考核结果，该结果作为各单位领导人员提职、薪酬、交流等方面的重要量化依据，实现了“业绩升、薪酬升，业绩降、薪酬降”。通过不断完善绩效考核管理工作，集团近年来经营效益显著提升，服务质量不断加强，吞吐量屡创新高，营业收入保持了稳定增长，并形成了港口经营板块、地产开发板块、物流服务板块、投资金融板块和综合服务板块相互支撑、竞相发展的良性格局。
三、绩效考核体系的持续改进方向
（一）研究企业生命周期分期界定方法，为差异化考核管理提供参考依据。企业在不同的生命周期具有鲜明的财务特征，如反映当期经营成果的利润总额、反映企业经营手段的现金流量净额等。考核可根据各单位现有财务指标，结合其组织结构、管理水平、创新精神、员工归属感等文化软指标，对各单位所处生命周期进行综合判断，科学设定指标。
（二）以经济增加值考核为中心，实现企业价值链重构。探索建立经济增加值分析模型，深入了解各单位股权资本、债务资本的具体构成，分析各项成本费用的历年变化趋势，将经济增加值向生产经营环节逐级分解，明确各作业活动的成本、收入及资产报酬率等，对价值提升环节，集中必要资源，使其做大做强，对其上游或下游价值链中一些价值较低的作业活动实行出售或外包。促进企业及时调整发展战略，增强核心竞争力。
（三）加大对创新投入考核力度，以科技创新驱动企业长远发展。将研发投入视如利润，鼓励企业加大研发投入，不断加强科技创新，重视技术改造、管理创新在企业转型发展中的重要作用，设立创新基金，鼓励员工为公司发展献智献策。