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09年对苏宁来说是个“机会年”，苏宁的发力，不仅是规模扩张，更是打造行业新的游戏规则。
3月春暖，苏宁电器(下文简称“苏宁”)出台一些刺激销售的措施，比如顾客可以领取到苏宁的“家电补贴卡”(相当于优惠券)，或者直接享受“零首付、零利率分期付款、零手续费”的家电信贷消费模式。而年报显示，苏宁在08年第四季度，“可比店面(指2007年1月1日当日及之前开设的店面)销售收入出现阶段性下降，全年同比下降5.72％。”导致销售下滑的原因，苏宁首先提到了“全年宏观经济”。看起来，苏宁在努力消减金融危机带来的销售下滑。
确实，08年下半年美欧暴发的金融危机，给中国诸多企业带来了冲击，许多企业的业务和商业模式受到考验。在此情况下，苏宁采取措施刺激顾客的购买也是自然。不过，苏宁做的远不止这些，08年岁末推出新年开店计划，09年初又准备大建物流中心，过去在国美凌厉攻势笼罩下的苏宁，在牛年突然变得“牛”起来，呈现出新的面貌。
新的零供关系
在国内家电连锁卖场的规模扩张中，企业“店是租的，货是厂家的，营业员是经销商的”的类金融模式饱受争议，曾几何时，对供货商收取的“杂费”居然成为家电连锁卖场净利润的重要组成部分。在苏宁总裁孙为民看来，解决这一问题的核心，是要零售商和上游厂商和整个行业“共荣”，把中国的家电制造和家电流通放回到一个完整的产业链内一体看待。
可以看到的是，与国美相对比，虽然二者综合毛利率水平相差无几，但相比国美，苏宁近两年的主营业务毛利率大幅提升，而其他业务毛利率的占比则有了较大的下滑。在这里，“其他业务毛利率”实际上主要还是对供货商收取的“杂费”。
这组财务数据变化，是苏宁业务模式调整的结果——苏宁在和供应商的合作上，是朝着“简化”的模式做的，即双方的合作建立在价格多高、苏宁销售多少的基础之上，这个新模式就是“吃差价”。为此，苏宁一直在努力提高主营业务收入，而尽量减少其他业务收入的比例。
事实上，为了简化复杂的零供关系，苏宁开始摸索一些新的做法，其中包括对自营的探索，以及延保业务的尝试。在苏宁的自营业务中，其门店内不再按品牌来陈列，而是按产品品类来展示；也不用厂家雇佣的促销员，而是用苏宁的促销员。而2008年以来，综合各种因素，苏宁加大了对供应商的预付款比例，以及部分加大了现金的支付。08年第三季度的财报中就可以看到苏宁这一变化——2008年1－9月份预付款项17.87亿元，同比增长74.86％。
而在厂家方面，苏宁也在力求“共享价值链条”。苏宁的思路是，以商业信息化为核心，积极通过B2B的无缝对接，实现厂商之间的信息资源共享，从而带动行业资源充分利用。另一方面，也可以通过系统来推动供应商自身的管理变革，让双方的生意可以“更简单地做”。
可以看到的是，至少从四年前，苏宁与海尔就率先开始了这方面的“试验”。当时，双方共同建立了“联合经营推进机构”，负责海尔全系列产品在苏宁全国的销售，从而实现货源、资金、客户信息的全面共享。而在和摩托罗拉的合作中，苏宁向摩托罗拉开放库存，根据上周或者上个月的情况对下周或者下个月的采购和销售计划进行预测，摩托罗拉可以根据库存情况及时预先补货。这种做法能够有助于合作双方抢占先机和降低产品积压的风险。
逆势扩张
在全球金融危机的冲击下，百思买、国美电器和日本的山田电机都宣布将大幅削减2009年的资本开支，其中国美电器2009年资本开支计划只有2008年的1／4，而百思买也将大幅削减资本开支50％。苏宁虽然08年第四季度销售收入已有下滑，但孙为民表示，“不管外部形势如何变化，至少三年时间公司还要保持高速的推进。”
08年年报显示，苏宁在2008年新增连锁店面210家，置换连锁店30家，净增加连锁店180家，在开店数量和新增面积为2005年以来的最高数。而2009年，苏宁将新进城市70个，新开店面超过200家，预计到2009年年底店面总数超过1050家。新开的200多家门店选址分三类：一是尚未进入的地级市，比如山东的临沂等；二是在北京、上海等中心城市继续渗透；三是在广东、江苏等发达地区进军四级市场。据了解，新开店面中，苏宁旗舰店、中心店、社区店将分别占比20％、40％和40％。
竞争对手在收缩，苏宁显然想抓住机会完成对主要竞争对手的超越。2007年随着对永乐、大中完成收购，国美在北京、上海两大核心城市占有了压倒性的优势，而在华南地区其门店数量也接近苏宁的一倍，针对这种情况，苏宁08年新开的200家门店主要集中在了这三地。到2008年底，苏宁在北京、上海的店面数量已接近国美的一半(2007年底只有1／3)，在销售收入上双方差距则更小。今年苏宁在上海将新开20家门店，在沪门店数将达到近70家，在规模上与国美的百余家店面进一步缩小差距。
甚至，苏宁还有“出海”计划，第一站选在香港。据透露，09年苏宁在香港新开门店的总数将不低于10个，目前前期开店的工商手续等都已齐备，选址正在进行中。
除了“出海”，苏宁也“下乡”，即进军农村市场。苏宁已中标家电下乡项目，苏宁相关人士称，苏宁将在全国3000多个县中具有较高消费能力的县级市场实施连锁发展计划。同时，苏宁已经启动符合农村市场环境特点的“乡镇店”模式规划项目。而且，苏宁将从4月初到“五一”之前的一个月内实施大规模的“惠农计划”，推出总面值为4个亿的农村家电消费券，以扩大农村家电消费和配合开店计划。
09年，除了开店，苏宁还大兴物流。
“今年是苏宁加快物流建设的一年。根据规划，2009年-2010年我们要建设60家区域性物流基地。”苏宁董事长张近东表示。之前苏宁已成功投入运行了南京、北京、杭州三个大型现代化物流基地，09年还将同步在沈阳、天津、北京、无锡、成都、重庆、徐州、苏州、上海等地开工9个物流基地，同时计划开发签约16个物流基地，逐步搭建起覆盖全国近千家门店的现代物流服务体系。根据苏宁方面测算，一个区域物流基地的投入平均在2－3亿之间，不过，苏宁目前的物流费用能随着区域基地的建设下降4成以上。
“事实上，苏宁去年投入运行的南京雨花物流基地大大地压缩了企业的成本。数据显示，苏宁第三代物流基地使用的多层立体机械库货架将使相同仓储面积下库存数量提高一倍；自动作业机械的使用将使装卸货效率提高三倍左右；标准化操作将使坏机率削减90％；WMS库存 管理系统对机械操作的自动管理将使进货和出货的差错率几乎为零；信息管理下的配送车辆将使反应能力和送货能力都将大大提高。”张近东告诉媒体。
离顾客更近
09年以来，苏宁接二连三地出台了一些针对顾客的措施。
去年12月24日，苏宁与国内8家银行、上游家电供应商之间达成了三方合作，目标正是借助刷卡消费，刺激消费。具体做法是：到苏宁买电器，刷卡消费、分期付款的话，可以零首付、零利率、零手续费。09年元旦后几天，凭借这项业务，上海苏宁销售同比增长近500％。不过，这项业务苏宁还只是在局部城市的尝试，相信成熟后会很快在全国一线城市全面推广。
降价促销仍是苏宁的常规节目。据悉，为09年降价作准备，苏宁全国统购10亿货源，进行规模化降价，整体降幅15％-20％。在3月里，苏宁就联合创维、海信、康佳、长虹、TCL、夏普、索尼、三星、LG等12大品牌掀起2009年首轮最大规模降价，降价的范围涉及每个品牌60％主流型号，32英寸至52英寸平板彩电将下调1000元。此外，苏宁联合洗衣机、空调的诸多品牌也进行了降价。甚至，苏宁还投入700万面值100元的品牌消费券来刺激销售。
在服务上，苏宁亦有大的提升。苏宁内部也一直在强调服务对于自己的重要性，张近东甚至认为，苏宁能提供给消费者的产品不是家电或3C，而是服务，而且是唯一的产品。
据苏宁方面介绍，苏宁正加快TMS信息系统上线，实现运输精准化，目前，该系统尚处于地址路况梳理中，上海将率先成为该系统的首个试点地区。不久的将来，消费者将可清楚获知自己所购的商品将在何时送货到家，大大缩短消费者在家等待的时间，送货上门时间差将控制在预设时间20分钟内。
而在2009年底，苏宁服务网点将建设3000家，基本实现上海、南京、北京、广州、深圳等一二线城市及三四级市场的覆盖，服务网点将实现空调、彩电、冰洗、数码、手机等全品类家电的现场维修功能。届时，有家电维保需求的顾客可以通过拨打热线、网络登记、就近网点报名三种方式预约服务项。此外，苏宁将新增电话留言业务及咨询信息短信回复业务等，减少消费者电话咨询的等待时间及畅顺度。
为加强同顾客的情感联系，苏宁甚至打出公益牌。据悉，北京苏宁计划在上半年成立业内首个以消费者为主导的公益组织，为热衷从事公益服务的会员提供平台，并免费提供物质、车辆、人员组织、联络等支持。
在“吃差价”模式中，顾客总量与购买频率又直接关联着单店盈利水平。简单地说，在商业模式调整之下，09年，苏宁对顾客的重视是前所未有的。
发力“机会年”
08年年报记录，2008年3月26日，苏宁发布了志在“领跑行业、树立标杆”的三年发展规划，明确了以“发展数量增加与质量提升平衡发展、前台扩张与后台建设协同进行、业务运营与资本经营理性互动、模式变革与组织优化同步开展”为原则的发展模式；未来三年，苏宁仍将致力于单位面积产出、人均销售产出、可比店面增长等效益指标的提高和研究。
09年正是苏宁“三年发展规划”中的第二个年头，这一年，全球金融危机的影响仍在持续，但苏宁坚持快速扩张。苏宁的底气从何而来?可以肯定的是，多年稳健的经营风格使苏宁在应对危机时相对要从容，坚持以提升单店盈利能力为经营重心使它能够早有准备地改变零供关系，转移到“吃差价”这一模式上来。而金融危机中也存在扩张的机会，比如物业成本会降低，竞争对手采取了战略收缩，且国家出台的“家电下乡”和《物流产业调整振兴规划》等宏观政策也为苏宁的扩张提供动力。09年对苏宁来说，是扩张的“机会年”。
事实上，面对网络直销的快速发展以及“家电下乡”的政策扶持，在全球金融危机的波及下，国美和苏宁之前主导的规模之争不再是当前的主题，国美苏宁们所要面对的行业调整已经远远超过单纯的“厂商博弈”。苏宁“吃差价”的新模式，简白地说就是总成本领先下的低价战略，它通过扩大销售规模来获取更低的采购价格，同时通过其他环节来降低运营成本，再通过低价优势来拉动销售，并通过一些服务措施来增加消费者的忠诚度，最终形成从采购到销售到企业盈利的良性循环。苏宁无论是调整零供关系，还是开店和大建物流，以及提升服务、加强与消费者的联系，都是围绕这一模式来。
目前来说，在国内家电零售市场，价格仍是吸引顾客购买家电产品的关键要素，这从去年“奥运年”中的平板电视价格大战就可窥一斑。这不是因为国人的品牌观念淡薄，很大程度上，还是因为同质化的品牌太多。对家电卖场来说，价格优势仍然是硬道理。
虽然目前家电市场和消费类电子市场的消费都受到金融危机的影响，但长向仍是看好。这也是苏宁的判断。可以看到的是，目前还没哪一家家电连锁卖场企业的规模占到了市场的20％，市场空间仍然还是异常地大。张近东的理想是苏宁未来在中国家电零售市场的占有率达到15％-20％，目前这一数字还不到10％。
3月春暖，苏宁电器(下文简称“苏宁”)出台一些刺激销售的措施，比如顾客可以领取到苏宁的“家电补贴卡”(相当于优惠券)，或者直接享受“零首付、零利率分期付款、零手续费”的家电信贷消费模式。而年报显示，苏宁在08年第四季度，“可比店面(指2007年1月1日当日及之前开设的店面)销售收入出现阶段性下降，全年同比下降5.72％。”导致销售下滑的原因，苏宁首先提到了“全年宏观经济”。看起来，苏宁在努力消减金融危机带来的销售下滑。
确实，08年下半年美欧暴发的金融危机，给中国诸多企业带来了冲击，许多企业的业务和商业模式受到考验。在此情况下，苏宁采取措施刺激顾客的购买也是自然。不过，苏宁做的远不止这些，08年岁末推出新年开店计划，09年初又准备大建物流中心，过去在国美凌厉攻势笼罩下的苏宁，在牛年突然变得“牛”起来，呈现出新的面貌。
新的零供关系
在国内家电连锁卖场的规模扩张中，企业“店是租的，货是厂家的，营业员是经销商的”的类金融模式饱受争议，曾几何时，对供货商收取的“杂费”居然成为家电连锁卖场净利润的重要组成部分。在苏宁总裁孙为民看来，解决这一问题的核心，是要零售商和上游厂商和整个行业“共荣”，把中国的家电制造和家电流通放回到一个完整的产业链内一体看待。
可以看到的是，与国美相对比，虽然二者综合毛利率水平相差无几，但相比国美，苏宁近两年的主营业务毛利率大幅提升，而其他业务毛利率的占比则有了较大的下滑。在这里，“其他业务毛利率”实际上主要还是对供货商收取的“杂费”。
这组财务数据变化，是苏宁业务模式调整的结果——苏宁在和供应商的合作上，是朝着“简化”的模式做的，即双方的合作建立在价格多高、苏宁销售多少的基础之上，这个新模式就是“吃差价”。为此，苏宁一直在努力提高主营业务收入，而尽量减少其他业务收入的比例。
事实上，为了简化复杂的零供关系，苏宁开始摸索一些新的做法，其中包括对自营的探索，以及延保业务的尝试。在苏宁的自营业务中，其门店内不再按品牌来陈列，而是按产品品类来展示；也不用厂家雇佣的促销员，而是用苏宁的促销员。而2008年以来，综合各种因素，苏宁加大了对供应商的预付款比例，以及部分加大了现金的支付。08年第三季度的财报中就可以看到苏宁这一变化——2008年1－9月份预付款项17.87亿元，同比增长74.86％。
而在厂家方面，苏宁也在力求“共享价值链条”。苏宁的思路是，以商业信息化为核心，积极通过B2B的无缝对接，实现厂商之间的信息资源共享，从而带动行业资源充分利用。另一方面，也可以通过系统来推动供应商自身的管理变革，让双方的生意可以“更简单地做”。
可以看到的是，至少从四年前，苏宁与海尔就率先开始了这方面的“试验”。当时，双方共同建立了“联合经营推进机构”，负责海尔全系列产品在苏宁全国的销售，从而实现货源、资金、客户信息的全面共享。而在和摩托罗拉的合作中，苏宁向摩托罗拉开放库存，根据上周或者上个月的情况对下周或者下个月的采购和销售计划进行预测，摩托罗拉可以根据库存情况及时预先补货。这种做法能够有助于合作双方抢占先机和降低产品积压的风险。
逆势扩张
在全球金融危机的冲击下，百思买、国美电器和日本的山田电机都宣布将大幅削减2009年的资本开支，其中国美电器2009年资本开支计划只有2008年的1／4，而百思买也将大幅削减资本开支50％。苏宁虽然08年第四季度销售收入已有下滑，但孙为民表示，“不管外部形势如何变化，至少三年时间公司还要保持高速的推进。”
08年年报显示，苏宁在2008年新增连锁店面210家，置换连锁店30家，净增加连锁店180家，在开店数量和新增面积为2005年以来的最高数。而2009年，苏宁将新进城市70个，新开店面超过200家，预计到2009年年底店面总数超过1050家。新开的200多家门店选址分三类：一是尚未进入的地级市，比如山东的临沂等；二是在北京、上海等中心城市继续渗透；三是在广东、江苏等发达地区进军四级市场。据了解，新开店面中，苏宁旗舰店、中心店、社区店将分别占比20％、40％和40％。
竞争对手在收缩，苏宁显然想抓住机会完成对主要竞争对手的超越。2007年随着对永乐、大中完成收购，国美在北京、上海两大核心城市占有了压倒性的优势，而在华南地区其门店数量也接近苏宁的一倍，针对这种情况，苏宁08年新开的200家门店主要集中在了这三地。到2008年底，苏宁在北京、上海的店面数量已接近国美的一半(2007年底只有1／3)，在销售收入上双方差距则更小。今年苏宁在上海将新开20家门店，在沪门店数将达到近70家，在规模上与国美的百余家店面进一步缩小差距。
甚至，苏宁还有“出海”计划，第一站选在香港。据透露，09年苏宁在香港新开门店的总数将不低于10个，目前前期开店的工商手续等都已齐备，选址正在进行中。
除了“出海”，苏宁也“下乡”，即进军农村市场。苏宁已中标家电下乡项目，苏宁相关人士称，苏宁将在全国3000多个县中具有较高消费能力的县级市场实施连锁发展计划。同时，苏宁已经启动符合农村市场环境特点的“乡镇店”模式规划项目。而且，苏宁将从4月初到“五一”之前的一个月内实施大规模的“惠农计划”，推出总面值为4个亿的农村家电消费券，以扩大农村家电消费和配合开店计划。
09年，除了开店，苏宁还大兴物流。
“今年是苏宁加快物流建设的一年。根据规划，2009年-2010年我们要建设60家区域性物流基地。”苏宁董事长张近东表示。之前苏宁已成功投入运行了南京、北京、杭州三个大型现代化物流基地，09年还将同步在沈阳、天津、北京、无锡、成都、重庆、徐州、苏州、上海等地开工9个物流基地，同时计划开发签约16个物流基地，逐步搭建起覆盖全国近千家门店的现代物流服务体系。根据苏宁方面测算，一个区域物流基地的投入平均在2－3亿之间，不过，苏宁目前的物流费用能随着区域基地的建设下降4成以上。
“事实上，苏宁去年投入运行的南京雨花物流基地大大地压缩了企业的成本。数据显示，苏宁第三代物流基地使用的多层立体机械库货架将使相同仓储面积下库存数量提高一倍；自动作业机械的使用将使装卸货效率提高三倍左右；标准化操作将使坏机率削减90％；WMS库存 管理系统对机械操作的自动管理将使进货和出货的差错率几乎为零；信息管理下的配送车辆将使反应能力和送货能力都将大大提高。”张近东告诉媒体。
离顾客更近
09年以来，苏宁接二连三地出台了一些针对顾客的措施。
去年12月24日，苏宁与国内8家银行、上游家电供应商之间达成了三方合作，目标正是借助刷卡消费，刺激消费。具体做法是：到苏宁买电器，刷卡消费、分期付款的话，可以零首付、零利率、零手续费。09年元旦后几天，凭借这项业务，上海苏宁销售同比增长近500％。不过，这项业务苏宁还只是在局部城市的尝试，相信成熟后会很快在全国一线城市全面推广。
降价促销仍是苏宁的常规节目。据悉，为09年降价作准备，苏宁全国统购10亿货源，进行规模化降价，整体降幅15％-20％。在3月里，苏宁就联合创维、海信、康佳、长虹、TCL、夏普、索尼、三星、LG等12大品牌掀起2009年首轮最大规模降价，降价的范围涉及每个品牌60％主流型号，32英寸至52英寸平板彩电将下调1000元。此外，苏宁联合洗衣机、空调的诸多品牌也进行了降价。甚至，苏宁还投入700万面值100元的品牌消费券来刺激销售。
在服务上，苏宁亦有大的提升。苏宁内部也一直在强调服务对于自己的重要性，张近东甚至认为，苏宁能提供给消费者的产品不是家电或3C，而是服务，而且是唯一的产品。
据苏宁方面介绍，苏宁正加快TMS信息系统上线，实现运输精准化，目前，该系统尚处于地址路况梳理中，上海将率先成为该系统的首个试点地区。不久的将来，消费者将可清楚获知自己所购的商品将在何时送货到家，大大缩短消费者在家等待的时间，送货上门时间差将控制在预设时间20分钟内。
而在2009年底，苏宁服务网点将建设3000家，基本实现上海、南京、北京、广州、深圳等一二线城市及三四级市场的覆盖，服务网点将实现空调、彩电、冰洗、数码、手机等全品类家电的现场维修功能。届时，有家电维保需求的顾客可以通过拨打热线、网络登记、就近网点报名三种方式预约服务项。此外，苏宁将新增电话留言业务及咨询信息短信回复业务等，减少消费者电话咨询的等待时间及畅顺度。
为加强同顾客的情感联系，苏宁甚至打出公益牌。据悉，北京苏宁计划在上半年成立业内首个以消费者为主导的公益组织，为热衷从事公益服务的会员提供平台，并免费提供物质、车辆、人员组织、联络等支持。
在“吃差价”模式中，顾客总量与购买频率又直接关联着单店盈利水平。简单地说，在商业模式调整之下，09年，苏宁对顾客的重视是前所未有的。
发力“机会年”
08年年报记录，2008年3月26日，苏宁发布了志在“领跑行业、树立标杆”的三年发展规划，明确了以“发展数量增加与质量提升平衡发展、前台扩张与后台建设协同进行、业务运营与资本经营理性互动、模式变革与组织优化同步开展”为原则的发展模式；未来三年，苏宁仍将致力于单位面积产出、人均销售产出、可比店面增长等效益指标的提高和研究。
09年正是苏宁“三年发展规划”中的第二个年头，这一年，全球金融危机的影响仍在持续，但苏宁坚持快速扩张。苏宁的底气从何而来?可以肯定的是，多年稳健的经营风格使苏宁在应对危机时相对要从容，坚持以提升单店盈利能力为经营重心使它能够早有准备地改变零供关系，转移到“吃差价”这一模式上来。而金融危机中也存在扩张的机会，比如物业成本会降低，竞争对手采取了战略收缩，且国家出台的“家电下乡”和《物流产业调整振兴规划》等宏观政策也为苏宁的扩张提供动力。09年对苏宁来说，是扩张的“机会年”。
事实上，面对网络直销的快速发展以及“家电下乡”的政策扶持，在全球金融危机的波及下，国美和苏宁之前主导的规模之争不再是当前的主题，国美苏宁们所要面对的行业调整已经远远超过单纯的“厂商博弈”。苏宁“吃差价”的新模式，简白地说就是总成本领先下的低价战略，它通过扩大销售规模来获取更低的采购价格，同时通过其他环节来降低运营成本，再通过低价优势来拉动销售，并通过一些服务措施来增加消费者的忠诚度，最终形成从采购到销售到企业盈利的良性循环。苏宁无论是调整零供关系，还是开店和大建物流，以及提升服务、加强与消费者的联系，都是围绕这一模式来。
目前来说，在国内家电零售市场，价格仍是吸引顾客购买家电产品的关键要素，这从去年“奥运年”中的平板电视价格大战就可窥一斑。这不是因为国人的品牌观念淡薄，很大程度上，还是因为同质化的品牌太多。对家电卖场来说，价格优势仍然是硬道理。
虽然目前家电市场和消费类电子市场的消费都受到金融危机的影响，但长向仍是看好。这也是苏宁的判断。可以看到的是，目前还没哪一家家电连锁卖场企业的规模占到了市场的20％，市场空间仍然还是异常地大。张近东的理想是苏宁未来在中国家电零售市场的占有率达到15％-20％，目前这一数字还不到10％。