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作者简介：陈岩（1982-），女，成都京东方光电科技有限公司。
陈雷川（1972-），男，京东方科技集团股份有限公司。
摘要：任何一个企业始终面临着两种替代之危：一种是产业替代之危，另一种是人才替代之危。人才战略是企业基业常青的制胜法宝，人才战略成为越来越多企业战略的核心和关键。本文首先从人才战略的愿景——极大成就员工的价值与幸福感，助力企业成为最佳雇主出发，然后从操作层面入手，从战略性组织设计、战略性人才寻源、战略性人才培养及战略性人才保留与激励四个角度阐述了人才战略的基本框架。围绕人才战略愿景，为了助力企业实现企业战略，人力资源管理的目标、方向与运营模式都要发生相应的转变。
关键词：企业人才战略愿景；人才战略基本架构；人力资源运营模式转型
企业战略的得以实现在于企业间的竞争优势，而人才是企业获取竞争优势的首要资源。作为全球显示领域领先者企业的卓越领袖，京东方科技集团股份有限公司董事长王东升，在2009年出版的三联《竞争力》“人才辈出：另一种替代”一文中指出，任何一个企业始终面临着两种替代之危：一种是产业替代之危，另一种是人才替代之危。京东方用8年的“战略前瞻”，5年的“战略执行”，跨越了一场全球性产业替代之危。当全球显示领域在跨世纪之际出现从CRT（显像管）向TFT（液晶）的行业转折点时，京东方抓住产业替代的重大机遇，一跃而成中国显示领域的领先者。同时，王东升敏锐地看到，一个企业的“基业长青”绝不能依赖于一个人的“生命之树常青”。为了避免另一种替代——人才替代之危，京东方实施“百将千才”的人才战略。公司的“领军人才培育策略小组”对“潜在领军人才”的搜索目标已到25岁上下的年轻人。王东升深信，“江山代有才人出”。京东方的上述经验值得中国企业学习和借鉴。
业务战略是人才战略的基础与起点，为了保证业务战略的达成，人才战略要提前规划，以满足业务战略的要求。为了避免另一种替代危机，提前做好人才战略规划，实现人才升级是京东方乃至所有中国企业面临的最为严峻的战略性挑战。
一、企业人才战略愿景
是什么创造了企业的卓越？不是越来越大的企业、越来越多的设备，也不是越来越多的专利，而是员工，是员工每天自我的期许和努力结果，创造了他们的与众不同。伟创力CEO迈克纳马拉认为企业应该为员工创造最大的利益，尽最大的努力帮助他们实现自我期许。[1]虽然各级人才的梦想不尽相同，但是他们的共同期望可以归纳为：一是有价值。表现为两个层面：首先是物质价值，指的是权益有保障，企业能够按时足额发放员工所得；其次是精神价值，指的是人格受尊重，与上司及同事能够愉快相处。这是较低层面的。二是有幸福感，这是较高层面的追求。幸福不是来自于欲望的满足，而是来自于“给予”产生的快乐。[2]绝大多数企业相信，只要关注、满足和超越员工这两个层次的期望，极大成就员工的价值和幸福感，员工就能迸发出积极性和创造性，推动自己和企业的共同成长。
基于此，我们认为，企业人才战略愿景是极大成就员工的价值和幸福感，助力企业成为最佳雇主。
二、企业人才战略基本架构
以人才战略愿景为明确方向，以达成企业战略目标为终极目标，以创新文化和人才为人才战略DNA，以打造适应企业文化的人才为目的，从战略性人才寻源、战略性组织设计、战略性人才开发、战略性人才保留与激励四个方面来进一步分析企业人才战略的基本架构。
（一）战略性组织设计
战略性组织设计不仅仅包含狭义的组织架构设计工作，从广义上讲，是一项系统过程，它以企业发展战略为指导，以全面核查现有人力资源、分析企业内外部条件为基础，通过人力资源蓝图规划，将人力资源管理内部各项活动变成一个有机的整体，通过组织将人力资源管理活动与组织的其他活动相协调，使得人力资源管理活动的目标与组织活动的目标相一致。战略性组织设计是从组织全局和长远的角度对组织发展的方向及其实现途径进行设计，从而提高组织适应环境的能力。战略性组织设计主要包含人力资源蓝图规划、岗位体系、组织架构设计、胜任力模型、人岗匹配分析等。
（二）战略性人才寻源
古人云：“千军易得，一将难求”。针对人力资源专家的调查中，当问及高级管理层对于战略性人力资源最重视的三个问题时，最多的五个答案是：发现、甄选和聘用重要员工、与高层管理人员合作，实现公司的目标、控制和或降低员工的成本、与高层管理人合作，设定公司的目标、人才培养和开发。战略性人才寻源，首要的目的是满足企业内部的用人需求。在掌握上下游行业内人力资源信息和建设及推广雇主品牌的同时，还需建设评鉴中心（选才），对公司内部选拔标准提供技术参考。
基于此战略性人才寻源首先应做好人才结构和需求分析，这就和前面所讲到的战略性组织设计紧密的结合起来。人才结构和需求分析应以各事业单元为角度进行，围绕各事业单元的业务特点进行，才能真正实现以业务为角度，才能真正实现人才战略支撑促进企业战略的目标。
（三）战略性人才开发
战略性人才开发是指将人的智慧、知识、才干作为一种资源加以发掘、培养，以便促进人才本身素质的提高和更加合理的使用。战略性人才开发包括：依据公司战略及员工个人发展规划，设计的职业发展双通道；以能力发展路径和职业发展规划为主轴而设计的学习蓝图、基于胜任力的人才评价中心。企业发展到一定规模，就要考虑搭建企业大学，以最完美的培训体系，搭建最有效的学习型组织，为企业培养人才，以极佳平台提升企业文化竞争力。
基于胜任力模型和职业生涯发展双通道的学习蓝图，是由不同的养成体系有机结合在一起的。不同的养成体系要结合员工各阶段的成长特点。当新员工进入公司时，无论是从企业的期望还是个人自身要求的角度，都需要完成一个转变：从一个读书人变成一个产业人。作为一个新员工，进入公司的第一年对其产业人素养的养成是非常重要的一个阶段，因此保持一定的训练密集度是必要的。专业人养成是基于专业胜任力的，相关人员具备从事一定领域的工作或者可以处理好特定行业事项的能力。“管理者养成”培训在尽可能短的时间内，帮助员工从一个专业技术人员，提升为专业型的管理者。管理者养成是基于领导力模型的，根据不同的成长阶段和职务升迁，进行不同等级（一、二、三级）的“管理者养成”培训。 （四）战略性人才激励与保留
从当前我国企业人力资源管理现状来看，通过运用激励性的优化机制，充分激发员工的工作积极性及潜能，最大限度的吸引人才、留住人才，发挥人才的效用，才能保持与竞争对手的持久的竞争优势。
从激励方式上来看，主要有两大类：物质激励以及非物质激励。物质激励以薪酬激励为主，而非物质激励则包括了荣誉激励、晋升激励、培训激励等内容。物质激励：薪酬激励，包含货币薪酬及非货币薪酬。非货币薪酬激励主要是指员工福利。员工福利的目的主要是用于保障员工健康、安全及家庭需要等员工需求。包含医疗保险、养老保险、失业保险、住房公积金。非物质激励包含员工以工作需要和个人能力及表现而被晋升；优秀员工评比；对员工进行各类培训，为员工提供个人发展的平台[5]。
三、战略性人力资源运营模式转型
（一）战略性人力资源目标与方向
传统的人力资源管理认为“人”是与物质资源、资本并列的一种重要资源；HR的主要任务是是响应组织的需要，建立员工聘用、考核、薪酬等制度，根据业务部门要求配置人员、安排员工培训等；以部门绩效为导向，在组织变革中，主动调整以适应变化，是战略决策的信息提供者，扮演战略辅助者和执行者双重角色。战略人力资源管理以人为本，认为“人”是组织获取竞争优势的核心战略资源，注重人力资本投资和知识管理。HR的主要任务是参与战略决策，围绕公司战略展开人力资源规划、招聘选拔、绩效考核、薪酬管理、培训等，活动均为实现企业战略目标提供动力和支持。以企业绩效为导向，在组织变革中，领导、推动变革，是战略决策的关键参与者，与企业战略存在一体化联系，扮演战略决策参与者、变革推动者和战略执行者等多重角色。以上，可以看出，传统的人力资源管理目标主要是服务企业战略，而战略性人力资源管理的目标，对企业战略不仅仅起服务的作用，更多的对企业战略起到支撑和促进的作用。
（二）战略性人力资源运营模式
要保证人力资源管理对业务战略的服务、支撑和促进的作用，HR的运营模式也应随之进行调整。调整的方向是为了适应业务战略的调整方向以及自身能力提升的需求，对业务战略充分发挥支撑的作用。
根据对优秀企业的对标分析，未来企业的人力资源运营模式会进一步优化，形成专业技术中心（CoEs），人力资源战略伙伴（HRBP）和共享服务中心（SSCs）三维的运营架构。首先是在保持后台部门不变基础上，建立CoEs。HRCOE的角色是领域专家，类似于HR的技术专家，借助本领域精深的专业技能和对领先实践的掌握，负责设计业务导向、创新的HR的政策、流程和方案，并为HRBP提供技术支持。
其次强化HRBP的战略伙伴功能。更为有效推动各组织的变革，为业务部门提供业务发展和变革所需专业技能的支持，并对组织流程改善提出建议；以扮演顾问和HR客户经理的角色。他们主要的时间用于挖掘内部客户需求，提供咨询服务和解决方案。他们是确保HR贴近业务需求，从职能导向转向业务导向的关键。
同时，创建按区域运成立行的共享服务中心。未来根据业务的发展，在时机成熟时实现共享服务中心的整合和面向全球。HRSSC是HR标准服务的提供者，他们负责解答管理者和员工的问询，帮助HRBP和HRCOE从事务性工作解脱出来，并对服务的满意度和卓越运营负责。
参考文献
[1]刘雪慰.伟创力誓约：不止解决用工荒.商业评论，2012（8）.
[2]管理的本质是创造幸福.商业评论.
[3]邓林.基于胜任能力的企业人力资源研究.硕博论文，2006（6）.
[4]张伟强.关于企业组织发展与员工职业生涯发展.期刊论文.人力资源管理.
[5]谭建蓉.G公司激励方案优化研究.硕博论文，2009（12）
[6]孙清华.SHRM视角下的核心员工保留及企业绩效研究.硕博论文，2008（04）.
陈雷川（1972-），男，京东方科技集团股份有限公司。
摘要：任何一个企业始终面临着两种替代之危：一种是产业替代之危，另一种是人才替代之危。人才战略是企业基业常青的制胜法宝，人才战略成为越来越多企业战略的核心和关键。本文首先从人才战略的愿景——极大成就员工的价值与幸福感，助力企业成为最佳雇主出发，然后从操作层面入手，从战略性组织设计、战略性人才寻源、战略性人才培养及战略性人才保留与激励四个角度阐述了人才战略的基本框架。围绕人才战略愿景，为了助力企业实现企业战略，人力资源管理的目标、方向与运营模式都要发生相应的转变。
关键词：企业人才战略愿景；人才战略基本架构；人力资源运营模式转型
企业战略的得以实现在于企业间的竞争优势，而人才是企业获取竞争优势的首要资源。作为全球显示领域领先者企业的卓越领袖，京东方科技集团股份有限公司董事长王东升，在2009年出版的三联《竞争力》“人才辈出：另一种替代”一文中指出，任何一个企业始终面临着两种替代之危：一种是产业替代之危，另一种是人才替代之危。京东方用8年的“战略前瞻”，5年的“战略执行”，跨越了一场全球性产业替代之危。当全球显示领域在跨世纪之际出现从CRT（显像管）向TFT（液晶）的行业转折点时，京东方抓住产业替代的重大机遇，一跃而成中国显示领域的领先者。同时，王东升敏锐地看到，一个企业的“基业长青”绝不能依赖于一个人的“生命之树常青”。为了避免另一种替代——人才替代之危，京东方实施“百将千才”的人才战略。公司的“领军人才培育策略小组”对“潜在领军人才”的搜索目标已到25岁上下的年轻人。王东升深信，“江山代有才人出”。京东方的上述经验值得中国企业学习和借鉴。
业务战略是人才战略的基础与起点，为了保证业务战略的达成，人才战略要提前规划，以满足业务战略的要求。为了避免另一种替代危机，提前做好人才战略规划，实现人才升级是京东方乃至所有中国企业面临的最为严峻的战略性挑战。
一、企业人才战略愿景
是什么创造了企业的卓越？不是越来越大的企业、越来越多的设备，也不是越来越多的专利，而是员工，是员工每天自我的期许和努力结果，创造了他们的与众不同。伟创力CEO迈克纳马拉认为企业应该为员工创造最大的利益，尽最大的努力帮助他们实现自我期许。[1]虽然各级人才的梦想不尽相同，但是他们的共同期望可以归纳为：一是有价值。表现为两个层面：首先是物质价值，指的是权益有保障，企业能够按时足额发放员工所得；其次是精神价值，指的是人格受尊重，与上司及同事能够愉快相处。这是较低层面的。二是有幸福感，这是较高层面的追求。幸福不是来自于欲望的满足，而是来自于“给予”产生的快乐。[2]绝大多数企业相信，只要关注、满足和超越员工这两个层次的期望，极大成就员工的价值和幸福感，员工就能迸发出积极性和创造性，推动自己和企业的共同成长。
基于此，我们认为，企业人才战略愿景是极大成就员工的价值和幸福感，助力企业成为最佳雇主。
二、企业人才战略基本架构
以人才战略愿景为明确方向，以达成企业战略目标为终极目标，以创新文化和人才为人才战略DNA，以打造适应企业文化的人才为目的，从战略性人才寻源、战略性组织设计、战略性人才开发、战略性人才保留与激励四个方面来进一步分析企业人才战略的基本架构。
（一）战略性组织设计
战略性组织设计不仅仅包含狭义的组织架构设计工作，从广义上讲，是一项系统过程，它以企业发展战略为指导，以全面核查现有人力资源、分析企业内外部条件为基础，通过人力资源蓝图规划，将人力资源管理内部各项活动变成一个有机的整体，通过组织将人力资源管理活动与组织的其他活动相协调，使得人力资源管理活动的目标与组织活动的目标相一致。战略性组织设计是从组织全局和长远的角度对组织发展的方向及其实现途径进行设计，从而提高组织适应环境的能力。战略性组织设计主要包含人力资源蓝图规划、岗位体系、组织架构设计、胜任力模型、人岗匹配分析等。
（二）战略性人才寻源
古人云：“千军易得，一将难求”。针对人力资源专家的调查中，当问及高级管理层对于战略性人力资源最重视的三个问题时，最多的五个答案是：发现、甄选和聘用重要员工、与高层管理人员合作，实现公司的目标、控制和或降低员工的成本、与高层管理人合作，设定公司的目标、人才培养和开发。战略性人才寻源，首要的目的是满足企业内部的用人需求。在掌握上下游行业内人力资源信息和建设及推广雇主品牌的同时，还需建设评鉴中心（选才），对公司内部选拔标准提供技术参考。
基于此战略性人才寻源首先应做好人才结构和需求分析，这就和前面所讲到的战略性组织设计紧密的结合起来。人才结构和需求分析应以各事业单元为角度进行，围绕各事业单元的业务特点进行，才能真正实现以业务为角度，才能真正实现人才战略支撑促进企业战略的目标。
（三）战略性人才开发
战略性人才开发是指将人的智慧、知识、才干作为一种资源加以发掘、培养，以便促进人才本身素质的提高和更加合理的使用。战略性人才开发包括：依据公司战略及员工个人发展规划，设计的职业发展双通道；以能力发展路径和职业发展规划为主轴而设计的学习蓝图、基于胜任力的人才评价中心。企业发展到一定规模，就要考虑搭建企业大学，以最完美的培训体系，搭建最有效的学习型组织，为企业培养人才，以极佳平台提升企业文化竞争力。
基于胜任力模型和职业生涯发展双通道的学习蓝图，是由不同的养成体系有机结合在一起的。不同的养成体系要结合员工各阶段的成长特点。当新员工进入公司时，无论是从企业的期望还是个人自身要求的角度，都需要完成一个转变：从一个读书人变成一个产业人。作为一个新员工，进入公司的第一年对其产业人素养的养成是非常重要的一个阶段，因此保持一定的训练密集度是必要的。专业人养成是基于专业胜任力的，相关人员具备从事一定领域的工作或者可以处理好特定行业事项的能力。“管理者养成”培训在尽可能短的时间内，帮助员工从一个专业技术人员，提升为专业型的管理者。管理者养成是基于领导力模型的，根据不同的成长阶段和职务升迁，进行不同等级（一、二、三级）的“管理者养成”培训。 （四）战略性人才激励与保留
从当前我国企业人力资源管理现状来看，通过运用激励性的优化机制，充分激发员工的工作积极性及潜能，最大限度的吸引人才、留住人才，发挥人才的效用，才能保持与竞争对手的持久的竞争优势。
从激励方式上来看，主要有两大类：物质激励以及非物质激励。物质激励以薪酬激励为主，而非物质激励则包括了荣誉激励、晋升激励、培训激励等内容。物质激励：薪酬激励，包含货币薪酬及非货币薪酬。非货币薪酬激励主要是指员工福利。员工福利的目的主要是用于保障员工健康、安全及家庭需要等员工需求。包含医疗保险、养老保险、失业保险、住房公积金。非物质激励包含员工以工作需要和个人能力及表现而被晋升；优秀员工评比；对员工进行各类培训，为员工提供个人发展的平台[5]。
三、战略性人力资源运营模式转型
（一）战略性人力资源目标与方向
传统的人力资源管理认为“人”是与物质资源、资本并列的一种重要资源；HR的主要任务是是响应组织的需要，建立员工聘用、考核、薪酬等制度，根据业务部门要求配置人员、安排员工培训等；以部门绩效为导向，在组织变革中，主动调整以适应变化，是战略决策的信息提供者，扮演战略辅助者和执行者双重角色。战略人力资源管理以人为本，认为“人”是组织获取竞争优势的核心战略资源，注重人力资本投资和知识管理。HR的主要任务是参与战略决策，围绕公司战略展开人力资源规划、招聘选拔、绩效考核、薪酬管理、培训等，活动均为实现企业战略目标提供动力和支持。以企业绩效为导向，在组织变革中，领导、推动变革，是战略决策的关键参与者，与企业战略存在一体化联系，扮演战略决策参与者、变革推动者和战略执行者等多重角色。以上，可以看出，传统的人力资源管理目标主要是服务企业战略，而战略性人力资源管理的目标，对企业战略不仅仅起服务的作用，更多的对企业战略起到支撑和促进的作用。
（二）战略性人力资源运营模式
要保证人力资源管理对业务战略的服务、支撑和促进的作用，HR的运营模式也应随之进行调整。调整的方向是为了适应业务战略的调整方向以及自身能力提升的需求，对业务战略充分发挥支撑的作用。
根据对优秀企业的对标分析，未来企业的人力资源运营模式会进一步优化，形成专业技术中心（CoEs），人力资源战略伙伴（HRBP）和共享服务中心（SSCs）三维的运营架构。首先是在保持后台部门不变基础上，建立CoEs。HRCOE的角色是领域专家，类似于HR的技术专家，借助本领域精深的专业技能和对领先实践的掌握，负责设计业务导向、创新的HR的政策、流程和方案，并为HRBP提供技术支持。
其次强化HRBP的战略伙伴功能。更为有效推动各组织的变革，为业务部门提供业务发展和变革所需专业技能的支持，并对组织流程改善提出建议；以扮演顾问和HR客户经理的角色。他们主要的时间用于挖掘内部客户需求，提供咨询服务和解决方案。他们是确保HR贴近业务需求，从职能导向转向业务导向的关键。
同时，创建按区域运成立行的共享服务中心。未来根据业务的发展，在时机成熟时实现共享服务中心的整合和面向全球。HRSSC是HR标准服务的提供者，他们负责解答管理者和员工的问询，帮助HRBP和HRCOE从事务性工作解脱出来，并对服务的满意度和卓越运营负责。
参考文献
[1]刘雪慰.伟创力誓约：不止解决用工荒.商业评论，2012（8）.
[2]管理的本质是创造幸福.商业评论.
[3]邓林.基于胜任能力的企业人力资源研究.硕博论文，2006（6）.
[4]张伟强.关于企业组织发展与员工职业生涯发展.期刊论文.人力资源管理.
[5]谭建蓉.G公司激励方案优化研究.硕博论文，2009（12）
[6]孙清华.SHRM视角下的核心员工保留及企业绩效研究.硕博论文，2008（04）.