论文部分内容阅读
新联想的结构调整
有人说，2005年秋季是联想集团收获的季节。的确，除了使合并后的原IBM的PC部门扭亏为盈让人大跌眼镜以外，联想集团又于2005年10月15日运行新的全球组织结构，将联想原有业务和IBM个人电脑业务在全球范围内整合在一起，形成统一类似矩阵的组织架构，更是超出了一些管理专家的预期。但是目前联想的处境(市场份额仅为6%)证明了这种定论过于乐观，因为联想的并购行为显然没有达到1+1>2的协同效应。联想组织结构的全球调整仍然任重道远，其对于中国其他企业的国际化经营有着一定的警示作用。
战略与结构的教训：通用电器等公司的悲剧
企业跨越国界从事经营活动是一种全新的生存或发展战略，必将面临种种新的压力和竞争。这种新的战略和竞争环境要求它们发展相应的组织能力来提高它们的国际竞争力，这就对它们过去的组织结构提出了新的挑战(Bartlett and Ghoshal，1998)。Bartlett和Ghoshal研究表明，任一特定行业中，每家跨国企业都应针对经营环境的变化制定出不同的战略和组织对策。世界上一些著名的跨国公司对此有着深刻的体会。
20世纪70年代的电子消费品行业，由于日本企业的竞争，使成本成为全球性竞争的决定性因素，这就要求企业建立事业部组织结构，集中业务管理，进行大规模生产，实现规模经济，创立全球效率优势。但是这种变化超越了通用电器(GE)国际化哲学所理解的mini-GE(小通用电器)范畴，当通用电器被迫采取措施进行调整时已经为时已晚，其许多市场已经被日本人蚕食殆尽。1987年，通用电器退出国内外电子消费品业务，将其出售给法国汤普森(Thompson)公司。
花王公司(Kao)在20世纪90年代以前一直是宝洁与联合利华强大的对手，其高效集中的生产系统、强大的国内市场垄断地位和完善的技术转让计划是其国际竞争力的来源。就是这样一个企业，它能够在亚洲市场不断地攻城略地，却一次次地在欧美市场上折戟沉沙、无功而返。面对欧美市场上不同于亚洲的复杂的消费者特征、习惯及期望，日本花王公司顽固坚持的事业部组织结构成了其国际化的最大障碍。
美国电话电信公司(ITT)曾是全球第二大电信设备制造商，其联邦式的管理体制造就了大批强大、独立、富有企业家精神的子公司，这些子公司帮助美国电话电信公司经受住了从贸易保护主义、二次世界大战到激烈的地方竞争等一系列挑战。但是当20世纪70年代末数字交换技术和世界范围的国际竞争者出现时，庞大的子公司的各自为政阻碍了技术资源和知识的整合，公司的领先技术不能及时得以转化和推广，美国电话电信公司不久就退出了国内市场，并最终从全球市场上销声匿迹。
美国通用电器公司、日本花王公司和美国电话电信公司都是世界上最知名的大型跨国公司，这些公司在国际竞争中所遭遇的挫折与失败主要原因并不仅在于它们战略分析的失当，还应归咎于其组织结构的缺陷。当行业的性质、竞争的态势发生改变时，它们没有及时地进行组织结构调整以配合公司的新战略，它们为此付出了惨痛的代价。
战略和结构的国际化原则
环境决定战略、战略决定结构是两条重要的管理原则(钱德勒，1962)，国际化经营要取得好的业绩，必须使其战略和组织结构相互适应。
1.公司要取得很好的业绩，必须根据环境的变化制定相应的战略
在一个全球的竞争环境中，企业要赢利必须不断地降低价值的成本，以及对其提供的产品实行差异化，从而使消费者愿意为该产品付出超过其生产成本的价格。这样的情况下，企业竞争常常取决于其所采取的战略行动，以降低其创造价值的成本，并通过卓越的设计、质量、服务、属性及性能等使企业的产品差异化(Hill,2001)。由此跨国公司们演绎出了它们在国际竞争中可能采取的四种基本战略：国际战略、多国战略、全球战略和跨国战略。
执行国际战略的企业拥有一定的核心能力，而在国外某一市场中其竞争者缺乏这种能力，当这一市场中的顾客对价格不太敏感且顾客需求基本一致时，该公司竞争战略就可以是向缺乏竞争者的这个国外市场转让有价值的技术和产品。国际上一些著名的企业都采取这样的战略，如微软公司的操作系统无人匹敌，它在全球以国际战略输出产品；沃尔玛在信息系统和后勤方面独树一帜，能力突出，该公司就在世界广开分店，进行扩张。
表1 国际化的战略含义与组织结构
采用多国战略的企业寻求的是最大程度地满足地区差异化压力，它们广泛地进行产品创新和营销策略创新以适应不同的国别差异。由于这种战略要求公司在其从事的各主要国家的市场上建立一整套创造价值的活动，包括从生产、营销及研究开发，历史上实施这种战略的企业难以通过经验曲线和区位经济来降低单位价值成本，所以当地区差异化扩大而成本压力低时，采取多国战略最为有效。当然在运输和通讯技术极为发达的今天，随着模块化生产技术的出现，差异化手段与低成本策略之间鱼和熊掌兼而得之的情况也时有发生。
全球战略是一种全球标准化战略：追求低成本。采用这种战略的企业往往将生产、营销和研究与开发活动集中于若干个优势区位，其产品的供应和营销策略不随地区条件而改变。因为如果这样做可能导致缩小生产规模和机构的重复设置，这与其低成本诉求不一致。全球战略在半导体及其高度关联行业较为适用，因为这些行业有较强的全球行业标准，地区差异小。
Bartlett和Ghoshal将跨国战略看成是一种较为理想的战略模式，因为这种战略可以同时取得低成本和差异化优势。其实从某种程度上来说，这种战略是上述三种战略的调整或变化，只不过难度和途径不同而已(如上图，箭头表示调整路径)。跨国战略的成功取决于产品和技能在公司体系内的流动，因而也可以称之为全球学习战略。在传统的大而全的垂直式生产模式下，单个的企业不可能同时取得低成本和差异化两种优势，但是互联网、加工技术、通讯和交通高度发达的今天，这一战略的实现不再高不可及，从个人电脑到汽车行业，跨国战略都有所见。
应当指出的是，上述这四种战略分别适应于不同的经营环境，当环境变化时，企业战略必须及时予以调整，否则就会面临失败。这有两层含义，一是不同的发展时期，经营环境会有所变化，企业战略必须做出相应的调整；二是不同的经营区域，企业面临的挑战不同，企业须执行不同的战略。美国工农业设备制造商卡特彼勒公司是《财富》500强企业，1979年在日本的小松公司的竞争和地方差异的压力下，其被迫寻求成本和差异化的跨国战略。这种战略的成功提高了卡特彼勒公司全球竞争力，而其日本对手反过来却因死抱以日本为中心的全球战略不放，不能适应卡特彼勒的竞争和差异化压力而把市场拱手相让。
2.国际化组织结构和控制体系必须与战略相一致
如上图所示，每一种国际化战略都有相应的组织结构作支撑(White and Poynter 1989；Daft1995)。
哈佛商学院曾经调查发现，绝大多数公司的早期国际化过程中都利用国际部或出口部支持其国际战略，以便出口产品或以转让技术来赢利。在公司业务向多元化发展时，世界范围的产品分部结构就有可能成为这种战略的支撑体系。同样，世界地区结构则与多国战略相适应，因为这种结构更能够提高跨国公司的地区反应能力以满足顾客的差异化需求。当公司的战略因环境变化而调整时，公司的组织结构必须随着战略而演进，否则公司业绩会出现下滑。荷兰的世界500强企业飞利浦股份有限公司曾经一直采用世界地区式组织结构，经营决策权大量下放到自治的外国子公司中。但该行业因技术革新和采用低成本全球战略的日本竞争者的出现而发生了变化。为了生存，飞利浦公司试着向跨国战略转变，但其组织结构却没什么变化，公司名义上采用了以世界产品分部和地区分部为基础的矩阵结构，但事实上，各国子公司仍然控制着整个组织，产品分部只充当顾问的角色。此外，飞利浦缺少非正式管理网络以及成功的跨国企业所必需的强有力的统一文化。结果，公司的组织结构不能与其必须奉行的战略相适应。飞利浦一直亏损到90年代初期。经过四年的痛苦转变和巨大损失，飞利浦终于将权力移向了矩阵中的产品分部。到1995年，使公司的战略与经营环境所需的组织结构相一致的努力终于有了成果，飞利浦的财务状况开始出现了好转。
以联想为例，看企业国际化的结构调整
回过头来审视联想的组织结构，其以原IBM为基础的结构调整可能对其国际经营带来令人担忧的不确定性。
1.全球个人电脑行业分析
个人电脑从20世纪70年代末期的诞生，到如今Dell一枝独秀，惠普和联想紧追不舍，各地方性中小电脑公司百家争鸣的局面，这期间经历了三次变革(见表2)。
表2 个人电脑行业的三次变革浪潮
在个人电脑行业的三次变革中，差异化和成本压力始终是变革的根本压力。企业如正确应对了这两种压力，就能继续生存和发展。反之，漠视这两种压力，或者没能采取正确及时的战略行为就会被市场无情淘汰。第一次电脑行业变革是因为IBM推出的DOS和I/O标准使电脑不再以工业和科研用途为主，这种差异化变革满足了个人对电脑使用的需求，使IBM公司成为行业的领头羊。第二次变革随着微软和英特尔在结合中不断推陈出新，以及用户对费用上涨的抱怨，电脑生产由IBM大而全的垂直一体化转向外包式的专业化水平分工。水平结构中的集聚效应(economy of cluster)更能产生规模经济和范围经济，满足顾客的价格要求。康柏(Compaq)公司顺应个人电脑行业竞争与发展的要求，从而崛起为行业老大。第三次变革的主要代表是Dell公司，Dell公司通过模块化生产，并按客户要求进行组装，然后直接交给客户，迅速占领发达国家市场，崛起为行业的老大。可以说，价格和简单差异化是Dell公司赖以取胜的关键。
经历了这三次变革后，个人电脑行业发展成为了典型的成熟性行业：以Windows的操作系统和Intel处理器为基础形成温特制平台；各家公司的产品没有绝对的差异，相互之间替代性很强，真正能够影响顾客购买的因素是价格、交货速度、顾客购买习惯和通讯与交通条件等方面。企业必须开发价格便宜的、简单的、本地化的、操作方便的、经久耐用而且提供售后服务的新一代个人电脑产品。例如，在目前电脑成本结构中，温特平台占有很高比例，这是电脑价格不能大幅下调、电脑利润微薄的根本原因。电脑企业未来要进一步拓展电脑市场，提高价格竞争力，生产能够摆脱微软公司和因特尔公司平台控制的Linux电脑将是主要出路。当然，最先顺应温特制平台变化而推出相应新产品的公司可能在成熟市场中获得暂时的先发优势。
未来，全球个人电脑市场仍有很大发展空间。根据由Forrester研究公司(纳斯达克证券交易所：FORR)发布的测算中国、俄罗斯和印度等16个新兴国家个人电脑拥有率的新研究报告，到2010年，全球个人电脑市场规模将会翻番，个人电脑数量将会从2004年的5.75亿台上升到约13亿台。美国、欧洲和亚太地区等成熟市场到2010年将会新增1.5亿台个人电脑。中国、印度、印度尼西亚、墨西哥等新兴市场将会推动个人电脑市场发展，新增个人电脑将会达到5.66亿台，与2003年的新增个人电脑0.75亿台相比，年复合增长率达到了31%。
2.新联想的组织战略与结构的分析
战略制定和结构调整的前提是对市场进行准确的划分，因为市场是企业定位的基础。全球个人电脑市场的分类可以有几种方法：
以地域划分可以分为北美、欧洲、中东、非洲、亚太区、中国和印度区；
以产品划分可以分为台式机和笔记本两种；
以顾客特征可以分为大客户、中小企业客户和个人用户；
以市场发育程度可以分为成熟市场和非成熟市场。
不同的企业可能基于不同的认识将企业的组织结构建立在其中一种或几种分类方法之上。以一种分类法为基础构筑结构，企业会形成单一的组织结构；以两种或两种以上分类方法构筑企业结构，可能会形成混合式组织结构或矩阵式组织结构。
仔细分析各种分类方法，我们会发现无论是以地域、产品还是以顾客特征来对个人电脑市场进行分类，最终行业中的企业都会面临不同的价格敏感性和顾客需求压力，亦即成熟市场和非成熟市场的不同压力。在发达与新兴国家富有的城市人口组成的成熟市场和中产阶级知识分子与广阔的农村市场组成的非成熟市场中，用户对电脑的性能、价格、品牌的认知各不相同，购买习惯随地域、文化和收入也相差很大。
所以，就个人电脑行业而言，由于成熟与非成熟市场的区别，公司的组织结构不能简单地实行某一种单一战略和结构。
在成熟市场，消费者对于微软的操作系统和因特尔处理器比较忠诚，所以企业必须紧跟温特平台的动向，及时推出新产品。同时由于各家公司价格竞争激烈，因此必须将生产集中化，以降低成本。另外，这类顾客对来自于公司的交货速度比较敏感，所以标准化直销有利于快速交货。当然，还有相当部分顾客有某种程度的个性需求，这可以用定制式模块化组装满足差异化需求。综上所述，对于成熟市场，应该制定和执行全球战略，采取世界产品组织结构。
在中产阶级和广阔农村组成的非成熟市场，广大消费者购买力低，品牌认知和忠诚度不强，当地生产企业缺乏应对国际竞争的技术和管理等能力，所以对于这类市场企业应该制定和执行国际战略，直接推出以Linux为平台的低价电脑或是成熟而功能简单的温特平台电脑来占领市场，以求赢利。组织结构方面相应地采用有各地附属销售子公司或分销网络的世界产品分部结构。
反观联想新调整的组织结构，其模式仍继承了原IBM公司的以产品和地区为坐标的二维矩阵结构，这有其积极平稳的一面，但其缺陷也非常明显，最终可能使新联想坠入深渊。
一方面，联想基本保留了原IBM个人电脑部门的产品和区域双重矩阵结构的设置，供应和研发相应集中，可创造生产和研发方面的规模经济；另外结构变化不大也有利于保持原有人员、渠道、结构乃至客户资源的稳定性，减少收购产生的震荡，提高收购的成功率。
但是另一方面，这种矩阵结构的缺陷也是致命性的，世界上众多采用该结构的公司不愉快的经历已经多次证明，其权责模糊、冗员、反应迟缓、充满争吵、费用昂贵等缺陷是一般公司根本难以克服的。IBM就是很好的例子，其地方组织的权责不清、臃肿的组织结构、高昂的组织费用使IBM电脑价格缺乏竞争力并最终退出个人电脑行业。其次，正如上面分析的那样，个人电脑行业的竞争战略是国际战略或是全球战略，组织结构应是有区别的世界产品分部结构，这样才适应行业的发展形势，创造出价格和差异优势。
（本文是国家社会科学基金项目 “中小企业外向国际化理论与实践研究（05BJL059）”的阶段成果之一。课题负责人：冯德连，教授，安徽财经大学国际经贸学院院长。
本文也是安徽省教育厅人文社会科学研究项目“中小企业国际化组织结构设计研究（2005SK071）”的阶段成果之一。课题负责人：李长书。）
有人说，2005年秋季是联想集团收获的季节。的确，除了使合并后的原IBM的PC部门扭亏为盈让人大跌眼镜以外，联想集团又于2005年10月15日运行新的全球组织结构，将联想原有业务和IBM个人电脑业务在全球范围内整合在一起，形成统一类似矩阵的组织架构，更是超出了一些管理专家的预期。但是目前联想的处境(市场份额仅为6%)证明了这种定论过于乐观，因为联想的并购行为显然没有达到1+1>2的协同效应。联想组织结构的全球调整仍然任重道远，其对于中国其他企业的国际化经营有着一定的警示作用。
战略与结构的教训：通用电器等公司的悲剧
企业跨越国界从事经营活动是一种全新的生存或发展战略，必将面临种种新的压力和竞争。这种新的战略和竞争环境要求它们发展相应的组织能力来提高它们的国际竞争力，这就对它们过去的组织结构提出了新的挑战(Bartlett and Ghoshal，1998)。Bartlett和Ghoshal研究表明，任一特定行业中，每家跨国企业都应针对经营环境的变化制定出不同的战略和组织对策。世界上一些著名的跨国公司对此有着深刻的体会。
20世纪70年代的电子消费品行业，由于日本企业的竞争，使成本成为全球性竞争的决定性因素，这就要求企业建立事业部组织结构，集中业务管理，进行大规模生产，实现规模经济，创立全球效率优势。但是这种变化超越了通用电器(GE)国际化哲学所理解的mini-GE(小通用电器)范畴，当通用电器被迫采取措施进行调整时已经为时已晚，其许多市场已经被日本人蚕食殆尽。1987年，通用电器退出国内外电子消费品业务，将其出售给法国汤普森(Thompson)公司。
花王公司(Kao)在20世纪90年代以前一直是宝洁与联合利华强大的对手，其高效集中的生产系统、强大的国内市场垄断地位和完善的技术转让计划是其国际竞争力的来源。就是这样一个企业，它能够在亚洲市场不断地攻城略地，却一次次地在欧美市场上折戟沉沙、无功而返。面对欧美市场上不同于亚洲的复杂的消费者特征、习惯及期望，日本花王公司顽固坚持的事业部组织结构成了其国际化的最大障碍。
美国电话电信公司(ITT)曾是全球第二大电信设备制造商，其联邦式的管理体制造就了大批强大、独立、富有企业家精神的子公司，这些子公司帮助美国电话电信公司经受住了从贸易保护主义、二次世界大战到激烈的地方竞争等一系列挑战。但是当20世纪70年代末数字交换技术和世界范围的国际竞争者出现时，庞大的子公司的各自为政阻碍了技术资源和知识的整合，公司的领先技术不能及时得以转化和推广，美国电话电信公司不久就退出了国内市场，并最终从全球市场上销声匿迹。
美国通用电器公司、日本花王公司和美国电话电信公司都是世界上最知名的大型跨国公司，这些公司在国际竞争中所遭遇的挫折与失败主要原因并不仅在于它们战略分析的失当，还应归咎于其组织结构的缺陷。当行业的性质、竞争的态势发生改变时，它们没有及时地进行组织结构调整以配合公司的新战略，它们为此付出了惨痛的代价。
战略和结构的国际化原则
环境决定战略、战略决定结构是两条重要的管理原则(钱德勒，1962)，国际化经营要取得好的业绩，必须使其战略和组织结构相互适应。
1.公司要取得很好的业绩，必须根据环境的变化制定相应的战略
在一个全球的竞争环境中，企业要赢利必须不断地降低价值的成本，以及对其提供的产品实行差异化，从而使消费者愿意为该产品付出超过其生产成本的价格。这样的情况下，企业竞争常常取决于其所采取的战略行动，以降低其创造价值的成本，并通过卓越的设计、质量、服务、属性及性能等使企业的产品差异化(Hill,2001)。由此跨国公司们演绎出了它们在国际竞争中可能采取的四种基本战略：国际战略、多国战略、全球战略和跨国战略。
执行国际战略的企业拥有一定的核心能力，而在国外某一市场中其竞争者缺乏这种能力，当这一市场中的顾客对价格不太敏感且顾客需求基本一致时，该公司竞争战略就可以是向缺乏竞争者的这个国外市场转让有价值的技术和产品。国际上一些著名的企业都采取这样的战略，如微软公司的操作系统无人匹敌，它在全球以国际战略输出产品；沃尔玛在信息系统和后勤方面独树一帜，能力突出，该公司就在世界广开分店，进行扩张。
表1 国际化的战略含义与组织结构
|
战 略 |
||||
|
多 国 |
国 际 |
全 球 |
跨 国 |
|
|
含 义 |
在不同的国家采用不同的营销策略、提供不同的产品 |
向缺乏竞争者的国外市场转让有价值的技能和产品 |
向全世界销售标准化的产品 |
产品和技能在公司体系内相互流动 |
|
能力和 |
分 散 |
核心竞争力集中；其他分散 |
某些集中 |
集中与分散相结合 |
|
组织结构 |
界地区结构 |
世界产品分部/国际部/出口部 |
世界产品分部 |
网络或矩阵 |
采用多国战略的企业寻求的是最大程度地满足地区差异化压力，它们广泛地进行产品创新和营销策略创新以适应不同的国别差异。由于这种战略要求公司在其从事的各主要国家的市场上建立一整套创造价值的活动，包括从生产、营销及研究开发，历史上实施这种战略的企业难以通过经验曲线和区位经济来降低单位价值成本，所以当地区差异化扩大而成本压力低时，采取多国战略最为有效。当然在运输和通讯技术极为发达的今天，随着模块化生产技术的出现，差异化手段与低成本策略之间鱼和熊掌兼而得之的情况也时有发生。
全球战略是一种全球标准化战略：追求低成本。采用这种战略的企业往往将生产、营销和研究与开发活动集中于若干个优势区位，其产品的供应和营销策略不随地区条件而改变。因为如果这样做可能导致缩小生产规模和机构的重复设置，这与其低成本诉求不一致。全球战略在半导体及其高度关联行业较为适用，因为这些行业有较强的全球行业标准，地区差异小。
Bartlett和Ghoshal将跨国战略看成是一种较为理想的战略模式，因为这种战略可以同时取得低成本和差异化优势。其实从某种程度上来说，这种战略是上述三种战略的调整或变化，只不过难度和途径不同而已(如上图，箭头表示调整路径)。跨国战略的成功取决于产品和技能在公司体系内的流动，因而也可以称之为全球学习战略。在传统的大而全的垂直式生产模式下，单个的企业不可能同时取得低成本和差异化两种优势，但是互联网、加工技术、通讯和交通高度发达的今天，这一战略的实现不再高不可及，从个人电脑到汽车行业，跨国战略都有所见。
应当指出的是，上述这四种战略分别适应于不同的经营环境，当环境变化时，企业战略必须及时予以调整，否则就会面临失败。这有两层含义，一是不同的发展时期，经营环境会有所变化，企业战略必须做出相应的调整；二是不同的经营区域，企业面临的挑战不同，企业须执行不同的战略。美国工农业设备制造商卡特彼勒公司是《财富》500强企业，1979年在日本的小松公司的竞争和地方差异的压力下，其被迫寻求成本和差异化的跨国战略。这种战略的成功提高了卡特彼勒公司全球竞争力，而其日本对手反过来却因死抱以日本为中心的全球战略不放，不能适应卡特彼勒的竞争和差异化压力而把市场拱手相让。
2.国际化组织结构和控制体系必须与战略相一致
如上图所示，每一种国际化战略都有相应的组织结构作支撑(White and Poynter 1989；Daft1995)。
哈佛商学院曾经调查发现，绝大多数公司的早期国际化过程中都利用国际部或出口部支持其国际战略，以便出口产品或以转让技术来赢利。在公司业务向多元化发展时，世界范围的产品分部结构就有可能成为这种战略的支撑体系。同样，世界地区结构则与多国战略相适应，因为这种结构更能够提高跨国公司的地区反应能力以满足顾客的差异化需求。当公司的战略因环境变化而调整时，公司的组织结构必须随着战略而演进，否则公司业绩会出现下滑。荷兰的世界500强企业飞利浦股份有限公司曾经一直采用世界地区式组织结构，经营决策权大量下放到自治的外国子公司中。但该行业因技术革新和采用低成本全球战略的日本竞争者的出现而发生了变化。为了生存，飞利浦公司试着向跨国战略转变，但其组织结构却没什么变化，公司名义上采用了以世界产品分部和地区分部为基础的矩阵结构，但事实上，各国子公司仍然控制着整个组织，产品分部只充当顾问的角色。此外，飞利浦缺少非正式管理网络以及成功的跨国企业所必需的强有力的统一文化。结果，公司的组织结构不能与其必须奉行的战略相适应。飞利浦一直亏损到90年代初期。经过四年的痛苦转变和巨大损失，飞利浦终于将权力移向了矩阵中的产品分部。到1995年，使公司的战略与经营环境所需的组织结构相一致的努力终于有了成果，飞利浦的财务状况开始出现了好转。
以联想为例，看企业国际化的结构调整
回过头来审视联想的组织结构，其以原IBM为基础的结构调整可能对其国际经营带来令人担忧的不确定性。
1.全球个人电脑行业分析
个人电脑从20世纪70年代末期的诞生，到如今Dell一枝独秀，惠普和联想紧追不舍，各地方性中小电脑公司百家争鸣的局面，这期间经历了三次变革(见表2)。
表2 个人电脑行业的三次变革浪潮
|
第一次变革(1981) |
第二次变革(1991) |
第三次变革(1994) |
|
|
动因 |
差异化压力带来的技术革新 |
成本和差异化压力 |
成本压力 |
|
内容 |
以DOS和I/O行业标准 |
温特制产生，垂直一体化型转向外包式的专业化水平分工 |
模块化、定制与直销 |
|
结局 |
IBM成为行业最大的赢家，IBM电脑成为行业的标准 |
IBM丧失垄断地位，苹果堕落，许多欧日公司被淘汰，康柏公司崛起 |
Dell公司崛起为行业的老大，IBM和康柏公司被部分或者整体收购 |
在个人电脑行业的三次变革中，差异化和成本压力始终是变革的根本压力。企业如正确应对了这两种压力，就能继续生存和发展。反之，漠视这两种压力，或者没能采取正确及时的战略行为就会被市场无情淘汰。第一次电脑行业变革是因为IBM推出的DOS和I/O标准使电脑不再以工业和科研用途为主，这种差异化变革满足了个人对电脑使用的需求，使IBM公司成为行业的领头羊。第二次变革随着微软和英特尔在结合中不断推陈出新，以及用户对费用上涨的抱怨，电脑生产由IBM大而全的垂直一体化转向外包式的专业化水平分工。水平结构中的集聚效应(economy of cluster)更能产生规模经济和范围经济，满足顾客的价格要求。康柏(Compaq)公司顺应个人电脑行业竞争与发展的要求，从而崛起为行业老大。第三次变革的主要代表是Dell公司，Dell公司通过模块化生产，并按客户要求进行组装，然后直接交给客户，迅速占领发达国家市场，崛起为行业的老大。可以说，价格和简单差异化是Dell公司赖以取胜的关键。
经历了这三次变革后，个人电脑行业发展成为了典型的成熟性行业：以Windows的操作系统和Intel处理器为基础形成温特制平台；各家公司的产品没有绝对的差异，相互之间替代性很强，真正能够影响顾客购买的因素是价格、交货速度、顾客购买习惯和通讯与交通条件等方面。企业必须开发价格便宜的、简单的、本地化的、操作方便的、经久耐用而且提供售后服务的新一代个人电脑产品。例如，在目前电脑成本结构中，温特平台占有很高比例，这是电脑价格不能大幅下调、电脑利润微薄的根本原因。电脑企业未来要进一步拓展电脑市场，提高价格竞争力，生产能够摆脱微软公司和因特尔公司平台控制的Linux电脑将是主要出路。当然，最先顺应温特制平台变化而推出相应新产品的公司可能在成熟市场中获得暂时的先发优势。
未来，全球个人电脑市场仍有很大发展空间。根据由Forrester研究公司(纳斯达克证券交易所：FORR)发布的测算中国、俄罗斯和印度等16个新兴国家个人电脑拥有率的新研究报告，到2010年，全球个人电脑市场规模将会翻番，个人电脑数量将会从2004年的5.75亿台上升到约13亿台。美国、欧洲和亚太地区等成熟市场到2010年将会新增1.5亿台个人电脑。中国、印度、印度尼西亚、墨西哥等新兴市场将会推动个人电脑市场发展，新增个人电脑将会达到5.66亿台，与2003年的新增个人电脑0.75亿台相比，年复合增长率达到了31%。
2.新联想的组织战略与结构的分析
战略制定和结构调整的前提是对市场进行准确的划分，因为市场是企业定位的基础。全球个人电脑市场的分类可以有几种方法：
以地域划分可以分为北美、欧洲、中东、非洲、亚太区、中国和印度区；
以产品划分可以分为台式机和笔记本两种；
以顾客特征可以分为大客户、中小企业客户和个人用户；
以市场发育程度可以分为成熟市场和非成熟市场。
不同的企业可能基于不同的认识将企业的组织结构建立在其中一种或几种分类方法之上。以一种分类法为基础构筑结构，企业会形成单一的组织结构；以两种或两种以上分类方法构筑企业结构，可能会形成混合式组织结构或矩阵式组织结构。
仔细分析各种分类方法，我们会发现无论是以地域、产品还是以顾客特征来对个人电脑市场进行分类，最终行业中的企业都会面临不同的价格敏感性和顾客需求压力，亦即成熟市场和非成熟市场的不同压力。在发达与新兴国家富有的城市人口组成的成熟市场和中产阶级知识分子与广阔的农村市场组成的非成熟市场中，用户对电脑的性能、价格、品牌的认知各不相同，购买习惯随地域、文化和收入也相差很大。
所以，就个人电脑行业而言，由于成熟与非成熟市场的区别，公司的组织结构不能简单地实行某一种单一战略和结构。
在成熟市场，消费者对于微软的操作系统和因特尔处理器比较忠诚，所以企业必须紧跟温特平台的动向，及时推出新产品。同时由于各家公司价格竞争激烈，因此必须将生产集中化，以降低成本。另外，这类顾客对来自于公司的交货速度比较敏感，所以标准化直销有利于快速交货。当然，还有相当部分顾客有某种程度的个性需求，这可以用定制式模块化组装满足差异化需求。综上所述，对于成熟市场，应该制定和执行全球战略，采取世界产品组织结构。
在中产阶级和广阔农村组成的非成熟市场，广大消费者购买力低，品牌认知和忠诚度不强，当地生产企业缺乏应对国际竞争的技术和管理等能力，所以对于这类市场企业应该制定和执行国际战略，直接推出以Linux为平台的低价电脑或是成熟而功能简单的温特平台电脑来占领市场，以求赢利。组织结构方面相应地采用有各地附属销售子公司或分销网络的世界产品分部结构。
反观联想新调整的组织结构，其模式仍继承了原IBM公司的以产品和地区为坐标的二维矩阵结构，这有其积极平稳的一面，但其缺陷也非常明显，最终可能使新联想坠入深渊。
一方面，联想基本保留了原IBM个人电脑部门的产品和区域双重矩阵结构的设置，供应和研发相应集中，可创造生产和研发方面的规模经济；另外结构变化不大也有利于保持原有人员、渠道、结构乃至客户资源的稳定性，减少收购产生的震荡，提高收购的成功率。
但是另一方面，这种矩阵结构的缺陷也是致命性的，世界上众多采用该结构的公司不愉快的经历已经多次证明，其权责模糊、冗员、反应迟缓、充满争吵、费用昂贵等缺陷是一般公司根本难以克服的。IBM就是很好的例子，其地方组织的权责不清、臃肿的组织结构、高昂的组织费用使IBM电脑价格缺乏竞争力并最终退出个人电脑行业。其次，正如上面分析的那样，个人电脑行业的竞争战略是国际战略或是全球战略，组织结构应是有区别的世界产品分部结构，这样才适应行业的发展形势，创造出价格和差异优势。
（本文是国家社会科学基金项目 “中小企业外向国际化理论与实践研究（05BJL059）”的阶段成果之一。课题负责人：冯德连，教授，安徽财经大学国际经贸学院院长。
本文也是安徽省教育厅人文社会科学研究项目“中小企业国际化组织结构设计研究（2005SK071）”的阶段成果之一。课题负责人：李长书。）