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【摘 要】当前，烟草行业面临巨大的下行压力，行业发展也由外生动力向内生动力转变，而挖潜降耗正是贯彻落实中央“三去一降一补”工作中，“降成本”目标的具体体现。全面应用预算定额管理是烟草商业企业降成本、创精益、促发展的有力支撑。本文在分析烟草商业企业实施预算定额管理重要性的基础上，详细阐述了烟草商业企业应用预算定额管理的可行性，最后深入探讨了烟草商业企业应用预算定额管理的要点，对烟草行业在降本增效、持续发展方面进行了有益探索。
【关键词】预算定额管理；烟草商业企业；物流费用
一、引言
烟草商业企业卷烟物流环节是行业卷烟销售的终端，其物流中心也是人财物相对集中的地方，而卷烟物流费用在烟草商业企业三项费用中占比较大，物流费用的管控水平直接影响烟草商业企业的费用水平。新常态下烟草行业面临“增长速度回落、工商库存增加、结构空间变窄、需求拐点逼近”的严峻考验，行业发展逐渐由“外延拓展”向“内生挖潜”转变，全面应用预算定额管理，加强物流费用过程管控，将有助于降低物流运营成本，提高工作效率，优化资源配置，从而助推精益物流改善，促进行业持续健康发展。
目前，随着现代化物流建设进程的加快，各地市物流中心已基本完成了资源整合，实现了财务单独核算，人员集中管理，资源统一调配，成本核算中心初具规模。然而在大力进行硬件建设的同时，其卷烟物流费用也在大幅度提升，烟草商业企业越来越清晰的认识到物流费用管控的重要性。为此，国家局相继下发了《烟草行业商业企业卷烟物流费用核算管理办法》《烟草行业工商企业物流费用预算管理专项规程》《烟草行业全面预算管理应用指南——预算定额标准》等相关文件，旨在规范物流费用核算方法，提高全面预算管理水平。但是物流费用管控方面并没有一套行之有效的科学手段，存在费用管理粗放、信息化程度不高、缺乏有效考核机制，费用管控尚处于初级阶段。但是，高位运行的工商库存、高额的物流费用亟需科学高效的费用管理水平支撑。全面应用预算定额管理，加强物流费用事前控制、事中监督、事后分析，成为烟草商业企业提升物流费用管理的重要抓手。
二、预算定额管理内涵及在烟草商业企业中应用的可行性
所谓定额指的是企业在生产经营过程中结合自身实际需要制定的标准额度，最先由美国工程师泰勒开始研究。他首先将工人的工作时间划分为若干个组成部分，如划分为准备工作时间，基本工作时间，辅助工作时间等，然后用秒表来测定完成各项工作所需的劳动时间，以此为基础制定工时消耗定额，作为衡量工人工作效率的标准。在研究工人工作时间的同时，泰勒把工人在劳动中的操作过程分解为若干个操作步骤，去掉那些多余和无效的动作，制定出操作顺序最佳、付出体力最少、节省工作时间最多的操作方法，以期达到提高工作效率的目的。继泰勒后，定额方面的研究也拓展到了许多新的领域，例如在汽车制造、石油开采、铁路工程及政府采购等领域得到广泛运用，但商品流通企业各类业务发生的不确定性较大，影响因素较多，研究欠深入，因而更具挑战性和研究价值。
定额管理的功能主要指目标功能和控制功能，而预算定额管理正是利用预算的前瞻性和约束性实现对人力、财力、物力的合理配置，达到减少浪费、提高效率、增加效益、促进优化的目的。一方面，通过定量分析，在资源耗费方面使员工明确具体的使用标准，在作业量上明确目前企业所处的水平，与先进单位的差距等，可操作性较强；另一方面，通过定性分析，合理界定各环节职责范围，细化工作标准，捋顺工作流程，从而提高工作效率，降低能源消耗，增加经济效益。
预算定额管理可以与卷烟物流各环节紧密结合，广泛应用于物流人员、物流运输工具、物流机台班组、物流业务量工作量等有效物流资源的管理，是目前各地市物流中心节支、降耗、挖潜、增效的主要措施，也是贯彻落实国家局“在管理上求发展，从管理上要效益”的具体表现。
三、预算定额管理在烟草商业企业应用的要点
1.预算定额标准化体系搭建
烟草商业企业物流费用按作业流程划分为仓储、分拣、配送和综合管理4个环节，通过4个环节实际发生的人力、物力、财力消耗来归集物流费用，并按照费用发生可控程度划分为可控费用和不可控费用。一般来说，物流不可控因素具体指人工费用、折旧费用这些相对来说短时间内难以控制的费用，而可控费用具体指燃油费、修理费、包装费、运输费、办公费、水电费、业务招待费等相对容易控制的费用，但是可控不可控不是绝对的，不可控费用可以通过加强物流管理，推行精益改善，优化作业流程，引入激励机制等手段提高工作效率达到减人增效、降低人工费用的目的；同时，通过可行性研究确定固定资产配置，通过加强维护保养延长资产使用寿命，通过技术更新改造优化资产使用效率等减少折旧费用。总之，可控费用重在控制，不可控费用重在管理。
定额指标建立就是通过在对每一项物流费用详细分析的基础上，将物流费用分解为数量、单价、业务量、作业量、工作时间及比率、最小货币单元等因素，综合运用作业流程分析、理论值分析、对比分析、实际测试、市场调查、历史数据统计分析、经验估计等方法，从而确定影响该项费用的数量定额、比率定额、时间定额、工作量定额及金额定额。其定额制定依据主要包括国家法律法规政策、行业指令性计划制度、地方法规规章通知、经物价部门认可的公用或行政事业收费标准、企业内部控制标准、历史参考数据、实地测算数据、合同协议价格、市场参考价格等。每一项物流费用定额指标建立后，按物流费用4个环节分别进行归集，从而确定物流仓储定额、物流分拣定额、物流配送定额、物流综合管理定额，四类定额汇总确定物流费用总控定额。按物流可控不可控费用标准进行归集，确定物流人工费用定额、物流折旧费用定额、物流可控费用定额，三级定额汇总确定物流费用总控定额。从物流费用纵横两条主线分别归集建立“四类三级”物流费用定额指标体系。
由于物流定额指标体系贯穿物流作业全流程，涉及物流中心全部人员、设备、机台、班组等方方面面，因此指标制定需要领导重视、全员参与，成立专门组织，引入信息化手段，将定额指标体系植入预算管理系统，借助预算系统的前瞻性、约束性和分析评价机制实现对物流费用的事前预算、事中控制、事后分析，从而形成查找问题、分析问题、解决问题的良性运营。定额指标体系一经建立，不得随意更改，根据实际情况变化进行定期不定期调整，并建立动态调整机制。一般来说定期调整指的是每年末根据物流中心实际情况进行普调，不定期调整指的是物流中心发生了无法预见的实质性变化亟需對某项物流费用进行适时调整，但前提是调整必须有确凿的证据证明该项费用调整的必要性、充分性和真实性，否则不予调整，当然定额调整需经费用产生部门提出，报归口部门审核，提报定额管理委员会审议通过后方可按调整后定额进行管理考核。 2.预算定额层级管理
预算定额层级管理指的是物流费用定额管理组织机构按管理权限划分层级，比如采取三级管理机构（如下图）：
顶层机构指预算定额管理委员会，其职责主要有：组织领导定额体系建设工作，制订定额管理相关制度和方案；审议、批准预算定额指标体系建设、调整等申请；监督、检查预算定额执行情况，并对执行情况进行分析、评价，持续改进定额指标体系；绩效考核定额管理工作等，可下设预算定额管理办公室，具体负责领导定额管理日常工作。
中层机构指各项物流费用主控部门暨归口管理部门，其职责主要有：具体制定、审核、维护各项定额指标；落实归口管理业务范围内的定额指标的执行；分析定额指标执行差异；向定额管理委员会提报定额指标调整方案等， 归口管理部门是主控费用定额的具体执行者。
基层机构指各业务部门暨费用发生部门，其职责主要有：贯彻落实定额指标制定、维护工作；向归口管理部门提报定额指标调整说明；查找、分析定额执行偏差；配合归口管理部门完成定额管理日常工作等，各业务部门应指定专人具体负责定额指标管理工作。
定额管理组织机构建立后需合理划分费用管理部门权限，明确费用主控部门暨归口管理部门，比如人工费用各个部门都有发生，则需明确人员使用部门及人事部门各自的管理权限，并明確人事部门是人工费用的主控部门暨归口管理部门；再比如配送车辆及办公车辆都会产生燃油费，需明确归口管理部门在送货部还是在办公室，因此定额指标层级划分对于定额指标执行考核相当重要。建立层级清晰的预算定额管理体系后，主控部门暨归口管理部门对各自的费用管理需建立切实可行的内控制度，在人员使用、物料消耗、物资采购、资源配置等各方面做出明确规定，作为定额执行的制度保障。
3.预算定额执行跟踪调查
预算定额指标体系搭建后，应及时植入预算管理体系，借助预算管理信息化手段进行分析评价，并作为提报预算、费用分析、执行跟踪的依据。一方面，植入预算管理体系后，预算提报严格按定额指标标准结合业务量、工作量制定，从而在物流费用发生前进行管控，将物流费用管控关口提前，相应的费用预算提报也有了充分的依据；另一方面，在预算执行过程中，借助信息化手段提示各项费用定额标准、执行偏差等，利用预算系统的强制性，对物流费用进行有效约束，从而实现物流费用事中控制。另外，预算执行情况也依托定额指标因素分解详解出日常执行偏差原因，为物流费用分析提供依据。最后，针对日常预算执行情况，编制年度预算执行分析报告，作为物流费用年度分析参考，各项物流费用指标在预算定额分析的基础上结合物流中心实际经营情况，做出合理解释，从而实现物流费用事后分析。经过预算定额闭环管理，实现物流费用全过程有效管控，既提高了全面预算管理水平，也提升了物流费用管控能力，二者紧密结合，相得益彰。
4.绩效考核保障
预算定额管理过程中还应建立切实可行的绩效考核制度，纳入物流中心内部控制制度中，确保预算定额管理落到实处，否则预算定额管理很可能流于形式，不能充分发挥费用管控作用。绩效考核大体应包括考核组织机构、考核主体、考核内容、考核标准、考核与工效如何挂钩等等，可纳入日常考核，与部门员工日常考核结合，激励员工在定额指标的约束下，养成自觉遵守定额、自觉维护定额、自觉提出定额调整建议等良好习惯。在这种工作氛围中，各岗位员工对自己的工作职责有了清楚的认识，对费用控制目标更加明确，从而为企业实现标准化、规范化的费用管控奠定了坚实的基础。
四、结束语
总之，预算定额管理在当前烟草行业面临严峻考验的形势下，对于物流费用管控起到了细化工作标准，规范工作流程，促进精益管理，提升管理水平的作用。笔者所在烟草公司，自引入预算定额管理以来，物流费用连年下降，2014年至2016年物流费用总额分别是3277万元、3000万元、2846万元。通过预算定额管理，重新梳理了各项内控制度，优化了工作流程，提高了工作效率，2016年被国家局评为全国十佳精益物流单位，为烟草商业企业全面实施预算定额管理做出了有益探索。
参考文献：
[1]乔晓魁.基于定额管理的烟草商业企业物流费用控制[J].企业导报，2015（14）：5-6.
[2]彭姗姗.烟草商业企业物流成本控制探讨——以L市烟草公司为例[D].江西财经大学，2016.
[3]张家梅.烟草商业企业预算定额研究[J].财经界，2016（6）：77-78.
【关键词】预算定额管理；烟草商业企业；物流费用
一、引言
烟草商业企业卷烟物流环节是行业卷烟销售的终端，其物流中心也是人财物相对集中的地方，而卷烟物流费用在烟草商业企业三项费用中占比较大，物流费用的管控水平直接影响烟草商业企业的费用水平。新常态下烟草行业面临“增长速度回落、工商库存增加、结构空间变窄、需求拐点逼近”的严峻考验，行业发展逐渐由“外延拓展”向“内生挖潜”转变，全面应用预算定额管理，加强物流费用过程管控，将有助于降低物流运营成本，提高工作效率，优化资源配置，从而助推精益物流改善，促进行业持续健康发展。
目前，随着现代化物流建设进程的加快，各地市物流中心已基本完成了资源整合，实现了财务单独核算，人员集中管理，资源统一调配，成本核算中心初具规模。然而在大力进行硬件建设的同时，其卷烟物流费用也在大幅度提升，烟草商业企业越来越清晰的认识到物流费用管控的重要性。为此，国家局相继下发了《烟草行业商业企业卷烟物流费用核算管理办法》《烟草行业工商企业物流费用预算管理专项规程》《烟草行业全面预算管理应用指南——预算定额标准》等相关文件，旨在规范物流费用核算方法，提高全面预算管理水平。但是物流费用管控方面并没有一套行之有效的科学手段，存在费用管理粗放、信息化程度不高、缺乏有效考核机制，费用管控尚处于初级阶段。但是，高位运行的工商库存、高额的物流费用亟需科学高效的费用管理水平支撑。全面应用预算定额管理，加强物流费用事前控制、事中监督、事后分析，成为烟草商业企业提升物流费用管理的重要抓手。
二、预算定额管理内涵及在烟草商业企业中应用的可行性
所谓定额指的是企业在生产经营过程中结合自身实际需要制定的标准额度，最先由美国工程师泰勒开始研究。他首先将工人的工作时间划分为若干个组成部分，如划分为准备工作时间，基本工作时间，辅助工作时间等，然后用秒表来测定完成各项工作所需的劳动时间，以此为基础制定工时消耗定额，作为衡量工人工作效率的标准。在研究工人工作时间的同时，泰勒把工人在劳动中的操作过程分解为若干个操作步骤，去掉那些多余和无效的动作，制定出操作顺序最佳、付出体力最少、节省工作时间最多的操作方法，以期达到提高工作效率的目的。继泰勒后，定额方面的研究也拓展到了许多新的领域，例如在汽车制造、石油开采、铁路工程及政府采购等领域得到广泛运用，但商品流通企业各类业务发生的不确定性较大，影响因素较多，研究欠深入，因而更具挑战性和研究价值。
定额管理的功能主要指目标功能和控制功能，而预算定额管理正是利用预算的前瞻性和约束性实现对人力、财力、物力的合理配置，达到减少浪费、提高效率、增加效益、促进优化的目的。一方面，通过定量分析，在资源耗费方面使员工明确具体的使用标准，在作业量上明确目前企业所处的水平，与先进单位的差距等，可操作性较强；另一方面，通过定性分析，合理界定各环节职责范围，细化工作标准，捋顺工作流程，从而提高工作效率，降低能源消耗，增加经济效益。
预算定额管理可以与卷烟物流各环节紧密结合，广泛应用于物流人员、物流运输工具、物流机台班组、物流业务量工作量等有效物流资源的管理，是目前各地市物流中心节支、降耗、挖潜、增效的主要措施，也是贯彻落实国家局“在管理上求发展，从管理上要效益”的具体表现。
三、预算定额管理在烟草商业企业应用的要点
1.预算定额标准化体系搭建
烟草商业企业物流费用按作业流程划分为仓储、分拣、配送和综合管理4个环节，通过4个环节实际发生的人力、物力、财力消耗来归集物流费用，并按照费用发生可控程度划分为可控费用和不可控费用。一般来说，物流不可控因素具体指人工费用、折旧费用这些相对来说短时间内难以控制的费用，而可控费用具体指燃油费、修理费、包装费、运输费、办公费、水电费、业务招待费等相对容易控制的费用，但是可控不可控不是绝对的，不可控费用可以通过加强物流管理，推行精益改善，优化作业流程，引入激励机制等手段提高工作效率达到减人增效、降低人工费用的目的；同时，通过可行性研究确定固定资产配置，通过加强维护保养延长资产使用寿命，通过技术更新改造优化资产使用效率等减少折旧费用。总之，可控费用重在控制，不可控费用重在管理。
定额指标建立就是通过在对每一项物流费用详细分析的基础上，将物流费用分解为数量、单价、业务量、作业量、工作时间及比率、最小货币单元等因素，综合运用作业流程分析、理论值分析、对比分析、实际测试、市场调查、历史数据统计分析、经验估计等方法，从而确定影响该项费用的数量定额、比率定额、时间定额、工作量定额及金额定额。其定额制定依据主要包括国家法律法规政策、行业指令性计划制度、地方法规规章通知、经物价部门认可的公用或行政事业收费标准、企业内部控制标准、历史参考数据、实地测算数据、合同协议价格、市场参考价格等。每一项物流费用定额指标建立后，按物流费用4个环节分别进行归集，从而确定物流仓储定额、物流分拣定额、物流配送定额、物流综合管理定额，四类定额汇总确定物流费用总控定额。按物流可控不可控费用标准进行归集，确定物流人工费用定额、物流折旧费用定额、物流可控费用定额，三级定额汇总确定物流费用总控定额。从物流费用纵横两条主线分别归集建立“四类三级”物流费用定额指标体系。
由于物流定额指标体系贯穿物流作业全流程，涉及物流中心全部人员、设备、机台、班组等方方面面，因此指标制定需要领导重视、全员参与，成立专门组织，引入信息化手段，将定额指标体系植入预算管理系统，借助预算系统的前瞻性、约束性和分析评价机制实现对物流费用的事前预算、事中控制、事后分析，从而形成查找问题、分析问题、解决问题的良性运营。定额指标体系一经建立，不得随意更改，根据实际情况变化进行定期不定期调整，并建立动态调整机制。一般来说定期调整指的是每年末根据物流中心实际情况进行普调，不定期调整指的是物流中心发生了无法预见的实质性变化亟需對某项物流费用进行适时调整，但前提是调整必须有确凿的证据证明该项费用调整的必要性、充分性和真实性，否则不予调整，当然定额调整需经费用产生部门提出，报归口部门审核，提报定额管理委员会审议通过后方可按调整后定额进行管理考核。 2.预算定额层级管理
预算定额层级管理指的是物流费用定额管理组织机构按管理权限划分层级，比如采取三级管理机构（如下图）：
顶层机构指预算定额管理委员会，其职责主要有：组织领导定额体系建设工作，制订定额管理相关制度和方案；审议、批准预算定额指标体系建设、调整等申请；监督、检查预算定额执行情况，并对执行情况进行分析、评价，持续改进定额指标体系；绩效考核定额管理工作等，可下设预算定额管理办公室，具体负责领导定额管理日常工作。
中层机构指各项物流费用主控部门暨归口管理部门，其职责主要有：具体制定、审核、维护各项定额指标；落实归口管理业务范围内的定额指标的执行；分析定额指标执行差异；向定额管理委员会提报定额指标调整方案等， 归口管理部门是主控费用定额的具体执行者。
基层机构指各业务部门暨费用发生部门，其职责主要有：贯彻落实定额指标制定、维护工作；向归口管理部门提报定额指标调整说明；查找、分析定额执行偏差；配合归口管理部门完成定额管理日常工作等，各业务部门应指定专人具体负责定额指标管理工作。
定额管理组织机构建立后需合理划分费用管理部门权限，明确费用主控部门暨归口管理部门，比如人工费用各个部门都有发生，则需明确人员使用部门及人事部门各自的管理权限，并明確人事部门是人工费用的主控部门暨归口管理部门；再比如配送车辆及办公车辆都会产生燃油费，需明确归口管理部门在送货部还是在办公室，因此定额指标层级划分对于定额指标执行考核相当重要。建立层级清晰的预算定额管理体系后，主控部门暨归口管理部门对各自的费用管理需建立切实可行的内控制度，在人员使用、物料消耗、物资采购、资源配置等各方面做出明确规定，作为定额执行的制度保障。
3.预算定额执行跟踪调查
预算定额指标体系搭建后，应及时植入预算管理体系，借助预算管理信息化手段进行分析评价，并作为提报预算、费用分析、执行跟踪的依据。一方面，植入预算管理体系后，预算提报严格按定额指标标准结合业务量、工作量制定，从而在物流费用发生前进行管控，将物流费用管控关口提前，相应的费用预算提报也有了充分的依据；另一方面，在预算执行过程中，借助信息化手段提示各项费用定额标准、执行偏差等，利用预算系统的强制性，对物流费用进行有效约束，从而实现物流费用事中控制。另外，预算执行情况也依托定额指标因素分解详解出日常执行偏差原因，为物流费用分析提供依据。最后，针对日常预算执行情况，编制年度预算执行分析报告，作为物流费用年度分析参考，各项物流费用指标在预算定额分析的基础上结合物流中心实际经营情况，做出合理解释，从而实现物流费用事后分析。经过预算定额闭环管理，实现物流费用全过程有效管控，既提高了全面预算管理水平，也提升了物流费用管控能力，二者紧密结合，相得益彰。
4.绩效考核保障
预算定额管理过程中还应建立切实可行的绩效考核制度，纳入物流中心内部控制制度中，确保预算定额管理落到实处，否则预算定额管理很可能流于形式，不能充分发挥费用管控作用。绩效考核大体应包括考核组织机构、考核主体、考核内容、考核标准、考核与工效如何挂钩等等，可纳入日常考核，与部门员工日常考核结合，激励员工在定额指标的约束下，养成自觉遵守定额、自觉维护定额、自觉提出定额调整建议等良好习惯。在这种工作氛围中，各岗位员工对自己的工作职责有了清楚的认识，对费用控制目标更加明确，从而为企业实现标准化、规范化的费用管控奠定了坚实的基础。
四、结束语
总之，预算定额管理在当前烟草行业面临严峻考验的形势下，对于物流费用管控起到了细化工作标准，规范工作流程，促进精益管理，提升管理水平的作用。笔者所在烟草公司，自引入预算定额管理以来，物流费用连年下降，2014年至2016年物流费用总额分别是3277万元、3000万元、2846万元。通过预算定额管理，重新梳理了各项内控制度，优化了工作流程，提高了工作效率，2016年被国家局评为全国十佳精益物流单位，为烟草商业企业全面实施预算定额管理做出了有益探索。
参考文献：
[1]乔晓魁.基于定额管理的烟草商业企业物流费用控制[J].企业导报，2015（14）：5-6.
[2]彭姗姗.烟草商业企业物流成本控制探讨——以L市烟草公司为例[D].江西财经大学，2016.
[3]张家梅.烟草商业企业预算定额研究[J].财经界，2016（6）：77-78.