编译／尹玉生
　　
　　我在彼得·德鲁克基金会担任董事会成员长达10年之久。能和彼得·德鲁克这样一位“现代管理学之父”共事，无疑是我人生最大的幸运。从他那儿，我学习到无数睿智的思想和观点，其中我最为欣赏和受益的一个观点是：“我们花费了很多时间教管理者应该做什么，但用来教他们停止做什么的时间却少得可怜。事实上，在我所遇到的众多管理者中，半数以上的人并不需要学习应该做什么，而应该学习停止做什么。”
　　这让我想起了杰拉尔德·李文——一位天才般的传奇人物。他成功地拯救了时代公司麾下濒临倒闭的HBO电视台，他推动了娱乐业巨头华纳公司和传媒大鳄时代集团的联姻，使得时代华纳成为全球最大的娱乐传播集团。然而在2000年，这位天才犯下了他一生中最大的错误。
　　那一年，杰拉尔德·李文促成了时代华纳和美国在线（AOL）的合并。这是美国有史以来最大的一次公司合并。他承诺，合并后的公司将主宰同行业数十年。但是，他的许诺瞬间就变成了泡影。宣布合并当天，美国在线和时代华纳的股价分别下跌了34%和23%，众多员工失去了他们用来养老的钱财。对杰拉尔德·李文而言，他的损失更加惨重：他失去了他的工作、他的股票以及他多年积累起来的好名声。
　　如果杰拉尔德·李文在漫长的谈判协商中的任何一刻启动“刹车”系统，那么……当然，历史没有如果。停止一些行为是这么不起眼，但它的作用却常常出人意料。
　　几年前，我和妻子琳达决定停止在房地产市场投资，虽然我们在这里面赚取了不少利润。“风险太大了。”我俩都这样认为。很快，房地产市场的泡沫破灭了。我俩为朋友们的惨重损失而心痛，同時也为我俩拥有并及时运用了“刹车”装置而庆幸。
　　在当今普遍盛行的“我们能做什么”的氛围下，大多数人已经失去了“停止做什么”的意识。在这种环境下，终止一个错误的行为是不会得到任何机制或机构的重视的。人们的目光都集中在——我们做了什么，我们完成了多少，和去年同期相比，我们在哪些方面提高了多少，增加了多少。即使对个人而言，每个人也只是注重完成了年初计划的多少，很少有人会留意自己停止了什么，停止了多少。其实，我们能够改变这种状况——你只要取出你的记事本，在“必做”列表后面添加上“停止”列表，不让你的“刹车”装置成摆设。