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小企业的优势往往不在于占领，而在于进入；不在于取胜，而在于不败
何伟站在渤海之滨，望着此起彼伏的潮水，心里很难平静。
十年前，何伟创立了以生产新型电阻材料为主要业务的小型企业。虽然历经了十年的经营，但是企业的大部分活动依然停留在针对投资方的工作上面，至于企业的产品和市场战略一直没有准确地定型。两年前，考入MBA的何伟把企业出售给了北方的一个财团。两年后的今天，从MBA毕业的何伟出人意料地受聘于这家企业。用他自己的话说：两年的时间自己在寻找着答案，而现在是把答案变成现实的时候了。
但是事情远非想象得这么简单。
内部纷争的挑战
当何伟接到企业的邀请函时，该企业已经持续亏损25个月了。从2002年4月份开始至今，企业的业务一直没有展开。只凭借一个客户的一种产品维持着微薄的收入。当时刚刚收购的企业重新注册1000万资金，其中400万无形资产、200万机器设备、400万流动资产。企业从注册至今，所有的业务额加起来才34万元不到，利润不到5万元。而企业的年固定支出达到170万元。时至今日，企业账面现金已经只剩不到50万元。正是因此，集团老总才只给他3个月时间。他深知这3个月时间的真实含义。
目前企业严重的政治斗争已经让企业几乎处于瘫痪状态。明确的派系划分让企业内部相互掣肘，利益之争此起彼伏，企业已经岌岌可危。由此，不难看出集团领导的3个月期限不仅是给他的，也是给这个企业的。如果3个月企业不见起色，那么集团必将撒手不管，任其自生自灭。
企业的派系斗争经历了两个阶段：资本派系阶段和人事派系阶段。
企业收购之后，保留了原有企业的技术人员，同时派了一些投资方代表来负责管理。于是关于企业的发展方向，就展开了一系列激烈的纷争。
技术人员希望做终产品，做大产品。因为一方面技术人员仍然保留了原先技术开发时的理想主义，另一方面，也存在着一些力争在投资方面前邀功请赏的心理。但是作为投资方代表的管理人员，则保持着务实的态度，比较看重投资的回收问题。由于投资方的真正代表——总经理一直缺位，所以这种斗争就一直处于势均力敌的状态。
直到今年年初，投资方终于派来了总经理，但是总经理个人素质的不足和心态的不正导致就任后迅速失去民心，很快企业的两派得以重新划分：总经理和其自带的市场部经理为一派，投资方的其他人员与技术人员为一派。
当这种矛盾的激化达到不可收拾的地步时，技术人员向集团建议邀请何伟加盟。集团公司思虑再三，决定向既懂技术，又受到系统化管理教育的何伟伸出橄榄枝。
外部环境的挑战
企业集群化和地区垄断
随着全球供应链的逐步建立，产业集群化的趋势日见明显。而在电饭锅等家用电器方面的集群化已经形成规模。单单广东省企业在电饭锅行业的产量已经占到全国产量的80%以上。这些事实让北方企业异军突起绝非易事。另外，这种产品的集群化也导致了中间产品愈加缺乏价格谈判能力。所以从目前来说，电热市场并不见“热”。
新材料认同需要时间
虽然企业发明的新材料在节能上要有很大优势。但是目前电器市场上的主要竞争点还没有到达能源层面。由于质量上的漏洞一直存在，所以电热器市场上目前主要的宣传点依然停留在安全可靠上面。这就使得企业在节能上的努力将会由于市场的淡漠而大打折扣。
产品的外在特征重于内在品质
和其他家用产品一样，电热产品的外在形象在销售中起到关键的作用。而这些外在形象所需要的工艺和设计上的实力绝不是一个新兴企业在短时间内可以具备的。这一点严重地打击了企业对于终产品的开发设想。
以上几方面问题让何伟认识到企业的环境决不是晴空万里，而是彤云密布。
除此之外，北方企业的政府环境也存在一些问题。与南方的政府不同，北方政府对企业总会有一些额外的关照，同时也就多了一份索求。这种现象让管理科班出身的何伟不得不皱起眉头。西方的管理理论都是建立在西方的市场经济模式基础上的，而失去了市场经济的模式保证，西方的管理理论就将不得不进行大幅度的修改才可以应用。从某种意义上来讲，在这里，MBA的方法论受到了遏制。
在绝望中突围
4月份，何伟终于下定决心就职了。
尽管他已经入职，但是原总经理却因为复杂的人际关系而依然没有离位。某些事情还在由原总经理把持，所以他在相当一段时间内依然将不能够施展自己的才能。这是他不得不忍耐的第一件事情。
第二件事情就是在总经理离职后，市场经理依然由集团派来。这说明集团对他依然不是十分信任，所以不想让他直接进入市场管理。他知道集团的意思，但他依然选择了忍耐。
第二个市场经理原来是销售电话机的专业人员。但是电热材料与电话机显然差距极大。电话机的客户是终端消费者，而电热材料的客户则是企业。电话机的功能与质量消费者自己可以验查，而电热材料的性能与质量则必须由销售人员详细解释。电话机的销售主要通过柜台展示，而电热材料的销售则需要样品试验和订单生产。所有这些差异的存在和市场经理自身学习能力的有限很快导致了其自动离职。
终于在6月份，何伟成功地控制了市场部门。这样技术和市场才最终进入统一的管理。“在这个时候，我才像罗马角斗士一样举起手中的剑，开始角斗。”何伟激动地说道。
中国的规则让称职的人缺乏进入合适岗位的理由，所以曲折反复的过程就被美化成“天将降大任于斯人”的考验。但是考验远不止这些。
企业必须迅速做出决策，而把宝贵的时间留给执行。何伟深知，在小企业里，从来没有足够的时间留给决策。繁琐的决策过程所消耗的是小企业宝贵的生存机会。但是以目前的状况，让大家接受终产品战略和中间件战略同样艰难。
向左、向右？
企业应该向左，还是向右？
何伟站在海边，望着一艘艘小渔船自己找寻着自己的位置，遵循自己的航线，不禁若有所悟。
小船与大船不同。大船在做决策的时候，更多地是考虑鱼汛的位置。而小船则必须先考虑自己的抗风浪能力。小企业不也面临同样的选择吗？
向右，致力于市场的利润焦点，但是这需要足够的信息，因为竞争很残酷。
每个企业都希望获得最大的利润。但是在获得利润之前需要正确的选择。正确的选择需要的是充分的信息和合理的信息推导，但是这些往往是小企业无法具备的。
向左，致力于发挥企业特长，但是这需要企业的务实精神和耐久力。
在小企业无法掌握充分信息的条件下，决策的导向就应该立足自身最擅长的方面。这是小企业生存的关键。因为小企业的优势往往并不在于占领，而在于进入；不在于取胜，而在于不败。
6月中旬，一个被称为企业“遵义会议”的经理碰头会召开了。在开会之前，一份“企业生存档案”被放在了每个与会者的案头。何伟站到前台，面对着每双肃穆的眼睛开始了他现实而透彻的陈述。与会者大都被感染而接受了这种发挥企业所长、生产中间件的谨慎选择，并且通过技术副总的签字通过了这份决议，于是企业的战略得到了最终的确定。
路漫漫其修远兮
企业文化严重腐朽，人员素质普遍低下，不称职现象比比皆是。这样的一个组织需要的不仅是大刀阔斧的扬弃，更多地是细致入微的缝补。
何伟首先进行的是人才的培训。他知道，目前企业人员必须形成一个战斗队。因为企业既没有成型的产品链，也没有确定的客户。这样的状态中，企业除了战斗，没有其他的生存方式。
这样就需要每个人必须掌握两种知识：技术和管理。懂得技术才能进行生产、市场的开发，懂得管理才能进行合理的沟通协调，从而降低成本并且提高效率。但是这些人员并不是每个人都能够通过培训提高。这个严重的问题让何伟想到了扬弃。
但是扬弃之前，何伟进行了认真而艰苦地培训，从而让最终因为考核不过关而被除名的人员认定为“仁至义尽”。他知道这句话对于自己树立威信至关重要，而对于留下来的人来说，这种形象所带来的向心力毋庸置疑。
通过培训之后的员工开始逐渐进入工作状态。7月份，企业终于拿到了第一笔新订单。这笔订单让企业的营业额从以前的1.5万一下子跃升到6万。8月份，企业开始挖到了三笔大的订单，从而让企业的营业额达到了10万。但是企业的生产能力让企业不得不放弃一个订单。尽管如此，企业迅速成长的事实让集团眼前一亮。半年时间，企业的营业额已经达到了60万元。这是以前不可想象的数字。而企业今年的营业额已经定在了400万，其中大部分已经落实，“而照这个势头发展下去，明年的销售额将达到1000万。如果不出意外，企业5年内将带着新材料的优势进入终产品市场，开始打造自己的品牌。”
集团已经向何伟发出暗示。与当初的账面的50万元可折腾的态度不同，集团承诺再次注资50万元。何伟知道企业将很快陷入现金流中断的危机，因为客户的汇款速度慢是一个惯例，“但是这至多需要员工忍耐一个月”。
说到这些，何伟的脸上开始出现自信的笑容。
这种笑容让你不得不承认，有一种表情来自成功，有一种成功来自奋斗。
小船与大船的不同
小船与大船不同。大船在做决策的时候，更多地是考虑鱼汛的位置。而小船则必须先考虑自己的抗风浪能力。小企业不也面临同样的选择吗？
每个企业都希望获得最大的利润。但是在获得利润之前需要正确的选择。正确的选择需要的，是充分的信息和合理的信息推导。但是这些往往是小企业无法具备的。
在小企业无法掌握充分信息的条件下，决策的导向就应该立足自身最擅长的方面。这是小企业生存的关键。因为小企业的优势往往并不在于占领，而在于进入；不在于取胜，而在于不败。
（责任编辑 廖文燕）
何伟站在渤海之滨，望着此起彼伏的潮水，心里很难平静。
十年前，何伟创立了以生产新型电阻材料为主要业务的小型企业。虽然历经了十年的经营，但是企业的大部分活动依然停留在针对投资方的工作上面，至于企业的产品和市场战略一直没有准确地定型。两年前，考入MBA的何伟把企业出售给了北方的一个财团。两年后的今天，从MBA毕业的何伟出人意料地受聘于这家企业。用他自己的话说：两年的时间自己在寻找着答案，而现在是把答案变成现实的时候了。
但是事情远非想象得这么简单。
内部纷争的挑战
当何伟接到企业的邀请函时，该企业已经持续亏损25个月了。从2002年4月份开始至今，企业的业务一直没有展开。只凭借一个客户的一种产品维持着微薄的收入。当时刚刚收购的企业重新注册1000万资金，其中400万无形资产、200万机器设备、400万流动资产。企业从注册至今，所有的业务额加起来才34万元不到，利润不到5万元。而企业的年固定支出达到170万元。时至今日，企业账面现金已经只剩不到50万元。正是因此，集团老总才只给他3个月时间。他深知这3个月时间的真实含义。
目前企业严重的政治斗争已经让企业几乎处于瘫痪状态。明确的派系划分让企业内部相互掣肘，利益之争此起彼伏，企业已经岌岌可危。由此，不难看出集团领导的3个月期限不仅是给他的，也是给这个企业的。如果3个月企业不见起色，那么集团必将撒手不管，任其自生自灭。
企业的派系斗争经历了两个阶段：资本派系阶段和人事派系阶段。
企业收购之后，保留了原有企业的技术人员，同时派了一些投资方代表来负责管理。于是关于企业的发展方向，就展开了一系列激烈的纷争。
技术人员希望做终产品，做大产品。因为一方面技术人员仍然保留了原先技术开发时的理想主义，另一方面，也存在着一些力争在投资方面前邀功请赏的心理。但是作为投资方代表的管理人员，则保持着务实的态度，比较看重投资的回收问题。由于投资方的真正代表——总经理一直缺位，所以这种斗争就一直处于势均力敌的状态。
直到今年年初，投资方终于派来了总经理，但是总经理个人素质的不足和心态的不正导致就任后迅速失去民心，很快企业的两派得以重新划分：总经理和其自带的市场部经理为一派，投资方的其他人员与技术人员为一派。
当这种矛盾的激化达到不可收拾的地步时，技术人员向集团建议邀请何伟加盟。集团公司思虑再三，决定向既懂技术，又受到系统化管理教育的何伟伸出橄榄枝。
外部环境的挑战
企业集群化和地区垄断
随着全球供应链的逐步建立，产业集群化的趋势日见明显。而在电饭锅等家用电器方面的集群化已经形成规模。单单广东省企业在电饭锅行业的产量已经占到全国产量的80%以上。这些事实让北方企业异军突起绝非易事。另外，这种产品的集群化也导致了中间产品愈加缺乏价格谈判能力。所以从目前来说，电热市场并不见“热”。
新材料认同需要时间
虽然企业发明的新材料在节能上要有很大优势。但是目前电器市场上的主要竞争点还没有到达能源层面。由于质量上的漏洞一直存在，所以电热器市场上目前主要的宣传点依然停留在安全可靠上面。这就使得企业在节能上的努力将会由于市场的淡漠而大打折扣。
产品的外在特征重于内在品质
和其他家用产品一样，电热产品的外在形象在销售中起到关键的作用。而这些外在形象所需要的工艺和设计上的实力绝不是一个新兴企业在短时间内可以具备的。这一点严重地打击了企业对于终产品的开发设想。
以上几方面问题让何伟认识到企业的环境决不是晴空万里，而是彤云密布。
除此之外，北方企业的政府环境也存在一些问题。与南方的政府不同，北方政府对企业总会有一些额外的关照，同时也就多了一份索求。这种现象让管理科班出身的何伟不得不皱起眉头。西方的管理理论都是建立在西方的市场经济模式基础上的，而失去了市场经济的模式保证，西方的管理理论就将不得不进行大幅度的修改才可以应用。从某种意义上来讲，在这里，MBA的方法论受到了遏制。
在绝望中突围
4月份，何伟终于下定决心就职了。
尽管他已经入职，但是原总经理却因为复杂的人际关系而依然没有离位。某些事情还在由原总经理把持，所以他在相当一段时间内依然将不能够施展自己的才能。这是他不得不忍耐的第一件事情。
第二件事情就是在总经理离职后，市场经理依然由集团派来。这说明集团对他依然不是十分信任，所以不想让他直接进入市场管理。他知道集团的意思，但他依然选择了忍耐。
第二个市场经理原来是销售电话机的专业人员。但是电热材料与电话机显然差距极大。电话机的客户是终端消费者，而电热材料的客户则是企业。电话机的功能与质量消费者自己可以验查，而电热材料的性能与质量则必须由销售人员详细解释。电话机的销售主要通过柜台展示，而电热材料的销售则需要样品试验和订单生产。所有这些差异的存在和市场经理自身学习能力的有限很快导致了其自动离职。
终于在6月份，何伟成功地控制了市场部门。这样技术和市场才最终进入统一的管理。“在这个时候，我才像罗马角斗士一样举起手中的剑，开始角斗。”何伟激动地说道。
中国的规则让称职的人缺乏进入合适岗位的理由，所以曲折反复的过程就被美化成“天将降大任于斯人”的考验。但是考验远不止这些。
企业必须迅速做出决策，而把宝贵的时间留给执行。何伟深知，在小企业里，从来没有足够的时间留给决策。繁琐的决策过程所消耗的是小企业宝贵的生存机会。但是以目前的状况，让大家接受终产品战略和中间件战略同样艰难。
向左、向右？
企业应该向左，还是向右？
何伟站在海边，望着一艘艘小渔船自己找寻着自己的位置，遵循自己的航线，不禁若有所悟。
小船与大船不同。大船在做决策的时候，更多地是考虑鱼汛的位置。而小船则必须先考虑自己的抗风浪能力。小企业不也面临同样的选择吗？
向右，致力于市场的利润焦点，但是这需要足够的信息，因为竞争很残酷。
每个企业都希望获得最大的利润。但是在获得利润之前需要正确的选择。正确的选择需要的是充分的信息和合理的信息推导，但是这些往往是小企业无法具备的。
向左，致力于发挥企业特长，但是这需要企业的务实精神和耐久力。
在小企业无法掌握充分信息的条件下，决策的导向就应该立足自身最擅长的方面。这是小企业生存的关键。因为小企业的优势往往并不在于占领，而在于进入；不在于取胜，而在于不败。
6月中旬，一个被称为企业“遵义会议”的经理碰头会召开了。在开会之前，一份“企业生存档案”被放在了每个与会者的案头。何伟站到前台，面对着每双肃穆的眼睛开始了他现实而透彻的陈述。与会者大都被感染而接受了这种发挥企业所长、生产中间件的谨慎选择，并且通过技术副总的签字通过了这份决议，于是企业的战略得到了最终的确定。
路漫漫其修远兮
企业文化严重腐朽，人员素质普遍低下，不称职现象比比皆是。这样的一个组织需要的不仅是大刀阔斧的扬弃，更多地是细致入微的缝补。
何伟首先进行的是人才的培训。他知道，目前企业人员必须形成一个战斗队。因为企业既没有成型的产品链，也没有确定的客户。这样的状态中，企业除了战斗，没有其他的生存方式。
这样就需要每个人必须掌握两种知识：技术和管理。懂得技术才能进行生产、市场的开发，懂得管理才能进行合理的沟通协调，从而降低成本并且提高效率。但是这些人员并不是每个人都能够通过培训提高。这个严重的问题让何伟想到了扬弃。
但是扬弃之前，何伟进行了认真而艰苦地培训，从而让最终因为考核不过关而被除名的人员认定为“仁至义尽”。他知道这句话对于自己树立威信至关重要，而对于留下来的人来说，这种形象所带来的向心力毋庸置疑。
通过培训之后的员工开始逐渐进入工作状态。7月份，企业终于拿到了第一笔新订单。这笔订单让企业的营业额从以前的1.5万一下子跃升到6万。8月份，企业开始挖到了三笔大的订单，从而让企业的营业额达到了10万。但是企业的生产能力让企业不得不放弃一个订单。尽管如此，企业迅速成长的事实让集团眼前一亮。半年时间，企业的营业额已经达到了60万元。这是以前不可想象的数字。而企业今年的营业额已经定在了400万，其中大部分已经落实，“而照这个势头发展下去，明年的销售额将达到1000万。如果不出意外，企业5年内将带着新材料的优势进入终产品市场，开始打造自己的品牌。”
集团已经向何伟发出暗示。与当初的账面的50万元可折腾的态度不同，集团承诺再次注资50万元。何伟知道企业将很快陷入现金流中断的危机，因为客户的汇款速度慢是一个惯例，“但是这至多需要员工忍耐一个月”。
说到这些，何伟的脸上开始出现自信的笑容。
这种笑容让你不得不承认，有一种表情来自成功，有一种成功来自奋斗。
小船与大船的不同
小船与大船不同。大船在做决策的时候，更多地是考虑鱼汛的位置。而小船则必须先考虑自己的抗风浪能力。小企业不也面临同样的选择吗？
每个企业都希望获得最大的利润。但是在获得利润之前需要正确的选择。正确的选择需要的，是充分的信息和合理的信息推导。但是这些往往是小企业无法具备的。
在小企业无法掌握充分信息的条件下，决策的导向就应该立足自身最擅长的方面。这是小企业生存的关键。因为小企业的优势往往并不在于占领，而在于进入；不在于取胜，而在于不败。
（责任编辑 廖文燕）