金谷集团董事长杨长林杨长林，1950年出生，1976年下海；700元起家至今身价数亿，有人说他“做过市面上能见到的几乎每一种生意，而每一笔生意都获得了成功”，地地道道的“商界老前辈”。
　　其麾下产业以服务业和地产为主，近年来风头渐旺，声势难掩。
　　尽管自称“行走在半路上，一切都不尽如人意”，但杨长林挟二十余年经商阅历的所悟所得，仍然发人深省，不可不看。
　　认识很简单，执行很困难哲学告诉我们，每一个人对世界的认识都是瞎子摸象，不知全貌；常识又告诉我们，局部的认识实际是不能用来解决问题的。所以人们喜欢讲“三个臭皮匠合成一个诸葛亮”，理由就在于局部认识的相加会更加接近正确的判断。这是就整个世界而言，对一个企业来说却未必如此。企业在其规模、时间、产业结构、人员特征等等要素框架之下，决定了它在某一时段只会有一种状态，它的成功往往只有一条道路是最好的，企业总裁的任务就是去发现这条道路。
　　这么多年的经验告诉我，找到一个企业在这一时期该怎么做也即是发现道路并不难。引进人才，加强管理，整合营销，构筑品牌等等等等，稍有素质的人都会明白这是企业升级发展的必由之路；素质再高一些的人更会明白哪一个时候该做哪一件事，拿捏好分寸。发现“真理”并不难，难的是如何“将革命进行到底”，如何做到按这一思路不折不扣地执行。
　　这要求企业家能够用人，发现人才，并调教人才，自己为自己培养“二传手”。在日常生活中，每一个人都有个人的风格和行为的标准，但如果他进了企业，就必须像进了一所学校或部队，我就必须观察他能不能像企业所要求的那样去做事，不停地用我们的标准去检查他和约束他。前几年金谷公司这方面要求“过火”了，有人说我们“水至清则无鱼，人至察则无朋”，“人才”们都受不了，中层干部动荡很大。但我并不后悔，因为在至清的水里生长的鱼肯定是生命力极强的鱼，在至察中产生的朋友更是可以信赖的。通过这一阶段留下来的人，我们就几乎可以肝胆相照，可以委以重任了。
　　大事情从小局部开始有句俗话叫从小看大，人是这样，企业也是这样。巴林银行一百多年的历史，被一个远在新加坡的小组副组长弄得宣布破产，说明在今天的世界上，企业是脆弱的。千里之堤溃于蚁穴，有的人从没犯过大错误，但他一生都在犯小错误，加起来就成了再也无法弥补的人生失败；有的人提倡经营企业要超脱，我不行，在我看来企业里事无大小之分，大事情的发生总是从小局部开始的。所以我常常把小事情放大来看，在管理企业的时候，我的做法是学习诸葛亮，鞠躬尽瘁，事无巨细。
　　这当然不是指眉毛胡子一把抓，而是指管理企业要有一定的深度。任何一个环节，任何一项投资，我必须身先士卒，自己亲手把它搞大，然后再交给别人管理。如此一来，我就至少可以指出帮我管理者这样那样的不到位，可以看出你说的话是真是假，这一点上我学的是通用公司第一任总裁施龙，一开始他是一个小老板，但他一年有8个月的时间在火车上，深入每一个经销商，从生意的末梢做起，七年之后就变成了集团总裁。
　　所以做一个真正的高层领导是辛苦的。
　　总裁必须站好位当然，作为一个有十几家全资或控股企业的集团公司董事长，一旦真的事无巨细都要抓，不可避免地会削弱宏观管理和战略决策的精力。因此企业做大了，对手下的人授权就成为必然，而如何授权更成为关键。譬如说在房地产这一块，金谷集团的战略目标是，三年之内，在建筑的外形结构上，要达到一个比较高的水准。那么在地方公司，你就一方面要请懂得建筑结构的人负责设计工作，另一方面又要请经营管理的能手负责公司管理。我做什么呢？懂建筑的人不懂管理，懂管理的人不懂建筑，谁来解决这个矛盾？当然是你董事长。我的定位就是既要懂一点建筑，又懂一点行业管理，把脱节的两环扣起来。
　　在利益分配上我还必须站好位。正如前面所说，我们这样的企业能留下一个贴心的人才是很不容易的，留下来之后怎样让他为你贴心工作呢？毛泽东教了我们一个好办法，他老人家的做法是“耕者有其田”，我的做法是“劳者有其股”，让企业的每一个高层管理人员全部拥有股份。假设我现在的资产是三个亿，我送20％出去，就是六千万；但每一个敢伸手接这股份的人，肯定都是有创造力的人，送去六千万股份，他能创造六个亿的价值，最终受大益的还是集团公司。
　　讲了这么多，最根本的体会就是，企业既需要在小事上务实的人，也需要在大事上正确决策的人；成功率高的人就是能把“大事认真”与“小事不糊涂”两者结合的人，以及能把做大事和做小事的人都凝聚在周围的人。
　　（编辑谢豪英）