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以“营销为王的火箭牛”如何服务庞大的经销商网络，
使经销商真正变成蒙牛的“利润奶牛”？
台下有近两千人，一律着深色套装，远远望去，黑压压一片。
当台上做报告的仁慧特智业咨询公司咨询师念到“市场巡查考核牛烘烘，简直是在鸡蛋里挑骨头，对发展中的市场应该带着指导帮助的态度和能力来……××大区中心王调度，说话语气不好，打电话说不了几句话就挂断……”时，他听到下面响起了经久不息的掌声。
这不是一个普通意义上的报告。
2007年12月11日的下午，在北京著名的九华山庄里，正在发布蒙牛以经销商满意度为核心的“客户之声”年度报告。“客户之声”是风靡蒙牛三年的年度管理大审计活动，台下的近3000人，大部分是蒙牛常温奶事业部的经销商。他们和蒙牛人一样，系着“蒙牛领带”，倾听这份让他们心里无比畅快的报告。平时不敢说的，敢说却反映不上去的，反映上去却得不到及时解决的，全都在这个报告里体现出来了。而真正的蒙牛人，却忐忑不安，那些发布出来的分值一会儿让他们脸红，一会儿让他们脸白，他们的手心里还捏着一把散不出去的汗。
随后几天，蒙牛还将针对其他的事业部，在全国不同地方召开这样的经销商大会，发布同类的报告。
事实上，“客户之声”这样的年度管理大审计，是总裁杨文俊2005年时的管理创新，一直延续到2007年。
寻找“颠倒”的工具
2005年年初，时任常温奶事业部总经理杨文俊越来越困惑：这两年听到的全是对蒙牛的赞歌，这反而让理智的杨文俊心生恐惧。牛根生常说：要想知道，打个颠倒。要从最不满意的客户身上学习、提升自己。但是，客户不满意的到底是什么？自从自己做到总经理这个职位后，给予客户的时间越来越少，而客户也不再将问题反映给他，即使他有意收集的一些问题，却也都七零八落，而且，处理起来很麻烦。
“管理学界都知道：你想管理什么，你就考核什么；你想考核什么，你就量化什么。那么，是否能有一个工具，将经销商的问题立体、全面地反映上来，并让所有的蒙牛人都了解这些问题，群策群力去改善呢？”
杨文俊很快想到已为蒙牛服务4年的北京仁慧特智业咨询公司。他给该公司董事长李天田打了电话，希望她尽快拿出“量化经销商满意度”的解决方案，并借这个解决方案来反向审计蒙牛的管理。
“客户之声”的音谱
仁慧特公司用了两个月时间写出了建议方案，其中包含测评蒙牛经销商满意度的6个维度24项指标（见图表），并将此项目正式定名为“客户之声”。
这6个维度24项指标的来源是基于如下思考：经销商的满意度是由竞争对手和消费者的需求决定的。如果蒙牛对经销商提供的服务高于竞争对手，如果蒙牛的产品能满足消费者的需求，给经销商带来丰厚的利润，那么经销商的满意度就会很高。同时，经销商和销售员是舞台上的明星，这些明星是否能表演好，是由后台决定的，比如：导演好不好，作曲好不好，灯光好不好，布景好不好，服装好不好。
因此，这次的测评实际上是一次经销商明星给蒙牛管理后台的综合打分。
该方案顺利通过杨文俊的审核。
然而，6个维度24个分指标，只是调研的主要原则和方向。随后，仁慧特还组织咨询师对常温奶事业部所有的部门负责人及相关主管进行了访谈。访谈的主要目的是解决该部门与经销商满意度有关的具体问题点是什么？
“这套指标特别珍贵，因为他来源于实践，又应用于实践。”仁慧特介绍说。
威慑与改善
收集并提炼了上百个问题点后，按照蒙牛常温事业部提供的客户资料与大中小客户的分类标准，仁慧特开始进行客户样本的抽样选择，并通过蒙牛总部确认，在选择占常温奶事业部生意额80%的客户后，开始了大规模的测评。
“客户之声”的基本操作原则是由恪守第三方独立身份的咨询师，深入到企业经营活动的最前沿，以现场调研和深度访谈的方式，聆听经销商客户对企业经营各种问题的评价和陈述，并通过严格提炼与严谨分析，形成客户满意度报告提交企业管理者。
2005年年中，蒙牛常温奶事业部召开了主管级以上的全国视频大会，3个小时的“客户之声”报告，在蒙牛内部引起巨大的轰动，一片哗然。因为2005年的蒙牛真是牛气冲天，那时外界都是用“火箭速度”等令蒙牛员工亢奋的语句赞叹蒙牛，从没有谁用这么长的时间专门谈蒙牛管理存在的问题！
当时，牛根生也在报告现场，非常受震动。听完报告后，他走上台语气有些严厉地说：“我们蒙牛人越来越牛了，头大眼睛蓝，出门撞上电线杆，总是喜欢眼睛朝上。我们必须要反思我们的管理问题，必须将这次‘客户之声’反映的问题落地到底，必须提升经销商的满意度。”
杨文俊当即宣布下半年再做一次测评，看看这些指标的分数是否有所提升。
报告回到蒙牛后，立刻被分解到了各部门，所有的指标分值也进行了全部的还原，每个部门要分析这个分值背后代表着什么？自己部门需要做哪些改正？
下半年，蒙牛常温奶事业部又做了一次测评。
当时，经销商也有一种心理：蒙牛这样的态度已经很让人感动了，哪怕你改善一点点，我们都高兴。而各部门也确实相应地出台了很多政策，进行了问题改善。结果，第二次测评的分值果然有很大的提升。
这两次的测评，并没有把测评结果与考核挂钩，然而每一个部门的人都非常紧张。“一把手重视、报告透明化，只这两点就够要命的了。这份报告与一般的业绩发布不同，某种意义上它体现的是我们的管理水平。”一位蒙牛主管苦笑着说。
事实上，在发布报告前，杨文俊本人都不看，“客户之声”报告直接上会发布。不但在蒙牛内部进行全国视频发布，而且内部发布后，马上组织全国所有的经销商听这份报告。因此，很多人认为蒙牛的“年度管理大审计”是直白而又残酷的。
因其残酷，有些部门在“客户之声”项目第二次测评前，就已开始自己预先偷偷“测评”一下，及时改正，希望在真正测评时能获得一个好的分数。
有些人也担心这样的公开发报告，会将蒙牛的问题像病毒一样迅速复制、放大、扩散。然而，你担心的永远没发生，而发生的都超出你的想像。这样公布的结果，反而使经销商更佩服蒙牛了：“敢于直面惨淡的人生”。
“发现问题、面对问题、解决问题是三个层次上的境界。蒙牛正确地面对了，态度是真诚的。这就已很了不起了。”一位经销商感叹道。
全体总动员
2006年，杨文俊被提升为集团总裁后，立刻要求所有的事业部都开展“客户之声”的年度管理大审计。所有的事业部参与这项活动后，实际上还在蒙牛内部开展了一场横向的管理大比武。虽然各事业部很清楚由于业务不同，测评结果很难有可比性，但是每一位事业部的管理干部都会自觉不自觉地进行横向比较。而在年底报告时，仁慧特也的确做了各个事业部在各个指标上的分值比对。
2007年12月7日，从早上8点到晚上6点，蒙牛所有的高管以及所有部门的主管级以上管理干部放下所有的工作，听取蒙牛“客户之声”的第四次报告。杨文俊坐在下面一动不动认真倾听。
提案会后，杨文俊做了总结发言：“相信我们所有的管理人员在听完这个报告后，既有喜悦的心情，又有很大的压抑。因为我们的几个本部与去年比都有了很大的上升，虽然还没有达到理想的满意程度，但是六个大项有五个大项有进步，已经很好了。同时，我们还关注到还是有几个指标下降了，因此觉得很压抑。我们每个经理，不用考虑领导说你行不行，蒙牛采取的评价方式是让客户说你行不行。我们企业存在的目的是一定要让客户满意、让客户赚钱，一定要杜绝大企业病，不要因为我们是个大企业，就去欺负那些小企业、小客户。千万不能这么想，什么时候都要牢记：如果所有的客户——我们的衣食父母联起手来，我们根本就没有对手。”
“共识会”与“考核挂钩”
为了将“客户之声”彻底落地，2007年杨文俊又进一步要求仁慧特给出“使用报告的具体建议”。也是在12月7日的发布会上，仁慧特正式提出建议：希望蒙牛采取召开“客户之声”共识会的形式，对报告情况进行层层宣贯和有序改进。对内：按组织架构的条线与层级自上而下宣贯共识。对外：分大区对客户传达到位。
1.与会人员投票选取与本系统、本层级直接相关的年度“三高三低”：即值得发扬和保持的三项最高点以及需要立刻改善的三个最低点；
2.共同分析“三高三低”的形成原因，轮流发言做数据还原；
3.针对“三高三低”每人提三条改善建议，并轮流发言讲解；
4.对全部改善建议进行汇总整理，按照与会人员所提建议，将改善建议的落实责任分解到每一位参加共识会的人身上；
5.形成会议成果《共识承诺表》并要求全体人员签名；
6.各层级制定共识承诺表，逐层上报汇总至集团；
7.不同单位之间可以根据共识承诺表做改进经验共享；
8.在客户平台上向全体客户做共识承诺表的公示，并接受客户的监督与建议。
同时，仁慧特也收集了经销商对蒙牛如何使用这份报告的具体建议：
1.“客户之声”调研报告出来后，要总结好的和差的方面，最好与区域大客户坐下来，共同沟通市场面临的主要问题；
2.对于“客户之声”的调研，我们会说实话，但是蒙牛得办实事；
3.企业这么大，市场存在问题是难免的，蒙牛每年都做“客户之声”，希望有效，哪怕每年改正几条也好；
4.通过“客户之声”，非常希望蒙牛总裁或主管市场的副总等高层人员，能够经常和前60名经销商（最少前30名）沟通，忙的时候哪怕让秘书打电话也可以；
5.不但要听调研报告，而且也希望能有专门的会议听一听蒙牛整改后的结果。
在总结大会上，杨文俊说：“我还要加一条：每个本部的负责人，薪酬的20%要与‘客户之声’挂钩，而且我要求你们各本部一级一级挂钩，要把各级营销人员的薪水和‘客户之声’挂起钩来。我们要从上到下，用一套利益机制形成一种为‘客户服务、让客户满意’的氛围。总办如何牵头、各本部如何落实，要尽快制定行动计划，让客户看看蒙牛的执行力，我们需要所有的人员都走进一线，这是一件多么迫切的事情，都要去关注客户、服务客户。整改3个月后，还是建议仁慧特公司对客户进行回访。”
执行似“狼”
杨文俊希望蒙牛能成为一个“狼”的团队。他非常喜欢《狼图腾》这本书，更希望蒙牛人学习狼的三项特点：团队精神、同进同退、敏锐的观察力与执行力。
“我希望每一个本部、包括每一个部门都要有这种精神，都要把自己打造成这样一个团队，这样你就可以在任何时候都能齐心协力、全力以赴去做。在‘客户之声’访谈中，针对客户担心说实话被打击报复的问题，我要以集团的名义作承诺，任何一个客户如果因此遭到打击，就坚决对相关人予以解聘。蒙牛有非常好的企业文化，如果再加上每个本部有非常好的执行力和制度，蒙牛确实是战无不胜的。”
杨文俊一直强调：企业利润的创造者是消费者，而谁最接近消费者？是渠道，是经销商！如果把经销商服务好了，企业就能生存和发展。
因此，杨文俊上任后一直坚持“服务执行，执行服务”的管理理念。
而“客户之声”的年度管理大审计正是蒙牛最重要的服务执行的管理创新。
在2007年报告发布会上杨文俊说：“‘客户之声’是蒙牛集团管理上最大的一件事。我们一定要把‘客户之声’变成一个完整的管理审计、管理改善工具。”管理
责任编辑：孔 龙
使经销商真正变成蒙牛的“利润奶牛”？
台下有近两千人，一律着深色套装，远远望去，黑压压一片。
当台上做报告的仁慧特智业咨询公司咨询师念到“市场巡查考核牛烘烘，简直是在鸡蛋里挑骨头，对发展中的市场应该带着指导帮助的态度和能力来……××大区中心王调度，说话语气不好，打电话说不了几句话就挂断……”时，他听到下面响起了经久不息的掌声。
这不是一个普通意义上的报告。
2007年12月11日的下午，在北京著名的九华山庄里，正在发布蒙牛以经销商满意度为核心的“客户之声”年度报告。“客户之声”是风靡蒙牛三年的年度管理大审计活动，台下的近3000人，大部分是蒙牛常温奶事业部的经销商。他们和蒙牛人一样，系着“蒙牛领带”，倾听这份让他们心里无比畅快的报告。平时不敢说的，敢说却反映不上去的，反映上去却得不到及时解决的，全都在这个报告里体现出来了。而真正的蒙牛人，却忐忑不安，那些发布出来的分值一会儿让他们脸红，一会儿让他们脸白，他们的手心里还捏着一把散不出去的汗。
随后几天，蒙牛还将针对其他的事业部，在全国不同地方召开这样的经销商大会，发布同类的报告。
事实上，“客户之声”这样的年度管理大审计，是总裁杨文俊2005年时的管理创新，一直延续到2007年。
寻找“颠倒”的工具
2005年年初，时任常温奶事业部总经理杨文俊越来越困惑：这两年听到的全是对蒙牛的赞歌，这反而让理智的杨文俊心生恐惧。牛根生常说：要想知道，打个颠倒。要从最不满意的客户身上学习、提升自己。但是，客户不满意的到底是什么？自从自己做到总经理这个职位后，给予客户的时间越来越少，而客户也不再将问题反映给他，即使他有意收集的一些问题，却也都七零八落，而且，处理起来很麻烦。
“管理学界都知道：你想管理什么，你就考核什么；你想考核什么，你就量化什么。那么，是否能有一个工具，将经销商的问题立体、全面地反映上来，并让所有的蒙牛人都了解这些问题，群策群力去改善呢？”
杨文俊很快想到已为蒙牛服务4年的北京仁慧特智业咨询公司。他给该公司董事长李天田打了电话，希望她尽快拿出“量化经销商满意度”的解决方案，并借这个解决方案来反向审计蒙牛的管理。
“客户之声”的音谱
仁慧特公司用了两个月时间写出了建议方案，其中包含测评蒙牛经销商满意度的6个维度24项指标（见图表），并将此项目正式定名为“客户之声”。
这6个维度24项指标的来源是基于如下思考：经销商的满意度是由竞争对手和消费者的需求决定的。如果蒙牛对经销商提供的服务高于竞争对手，如果蒙牛的产品能满足消费者的需求，给经销商带来丰厚的利润，那么经销商的满意度就会很高。同时，经销商和销售员是舞台上的明星，这些明星是否能表演好，是由后台决定的，比如：导演好不好，作曲好不好，灯光好不好，布景好不好，服装好不好。
因此，这次的测评实际上是一次经销商明星给蒙牛管理后台的综合打分。
该方案顺利通过杨文俊的审核。
然而，6个维度24个分指标，只是调研的主要原则和方向。随后，仁慧特还组织咨询师对常温奶事业部所有的部门负责人及相关主管进行了访谈。访谈的主要目的是解决该部门与经销商满意度有关的具体问题点是什么？
“这套指标特别珍贵，因为他来源于实践，又应用于实践。”仁慧特介绍说。
威慑与改善
收集并提炼了上百个问题点后，按照蒙牛常温事业部提供的客户资料与大中小客户的分类标准，仁慧特开始进行客户样本的抽样选择，并通过蒙牛总部确认，在选择占常温奶事业部生意额80%的客户后，开始了大规模的测评。
“客户之声”的基本操作原则是由恪守第三方独立身份的咨询师，深入到企业经营活动的最前沿，以现场调研和深度访谈的方式，聆听经销商客户对企业经营各种问题的评价和陈述，并通过严格提炼与严谨分析，形成客户满意度报告提交企业管理者。
2005年年中，蒙牛常温奶事业部召开了主管级以上的全国视频大会，3个小时的“客户之声”报告，在蒙牛内部引起巨大的轰动，一片哗然。因为2005年的蒙牛真是牛气冲天，那时外界都是用“火箭速度”等令蒙牛员工亢奋的语句赞叹蒙牛，从没有谁用这么长的时间专门谈蒙牛管理存在的问题！
当时，牛根生也在报告现场，非常受震动。听完报告后，他走上台语气有些严厉地说：“我们蒙牛人越来越牛了，头大眼睛蓝，出门撞上电线杆，总是喜欢眼睛朝上。我们必须要反思我们的管理问题，必须将这次‘客户之声’反映的问题落地到底，必须提升经销商的满意度。”
杨文俊当即宣布下半年再做一次测评，看看这些指标的分数是否有所提升。
报告回到蒙牛后，立刻被分解到了各部门，所有的指标分值也进行了全部的还原，每个部门要分析这个分值背后代表着什么？自己部门需要做哪些改正？
下半年，蒙牛常温奶事业部又做了一次测评。
当时，经销商也有一种心理：蒙牛这样的态度已经很让人感动了，哪怕你改善一点点，我们都高兴。而各部门也确实相应地出台了很多政策，进行了问题改善。结果，第二次测评的分值果然有很大的提升。
这两次的测评，并没有把测评结果与考核挂钩，然而每一个部门的人都非常紧张。“一把手重视、报告透明化，只这两点就够要命的了。这份报告与一般的业绩发布不同，某种意义上它体现的是我们的管理水平。”一位蒙牛主管苦笑着说。
事实上，在发布报告前，杨文俊本人都不看，“客户之声”报告直接上会发布。不但在蒙牛内部进行全国视频发布，而且内部发布后，马上组织全国所有的经销商听这份报告。因此，很多人认为蒙牛的“年度管理大审计”是直白而又残酷的。
因其残酷，有些部门在“客户之声”项目第二次测评前，就已开始自己预先偷偷“测评”一下，及时改正，希望在真正测评时能获得一个好的分数。
有些人也担心这样的公开发报告，会将蒙牛的问题像病毒一样迅速复制、放大、扩散。然而，你担心的永远没发生，而发生的都超出你的想像。这样公布的结果，反而使经销商更佩服蒙牛了：“敢于直面惨淡的人生”。
“发现问题、面对问题、解决问题是三个层次上的境界。蒙牛正确地面对了，态度是真诚的。这就已很了不起了。”一位经销商感叹道。
全体总动员
2006年，杨文俊被提升为集团总裁后，立刻要求所有的事业部都开展“客户之声”的年度管理大审计。所有的事业部参与这项活动后，实际上还在蒙牛内部开展了一场横向的管理大比武。虽然各事业部很清楚由于业务不同，测评结果很难有可比性，但是每一位事业部的管理干部都会自觉不自觉地进行横向比较。而在年底报告时，仁慧特也的确做了各个事业部在各个指标上的分值比对。
2007年12月7日，从早上8点到晚上6点，蒙牛所有的高管以及所有部门的主管级以上管理干部放下所有的工作，听取蒙牛“客户之声”的第四次报告。杨文俊坐在下面一动不动认真倾听。
提案会后，杨文俊做了总结发言：“相信我们所有的管理人员在听完这个报告后，既有喜悦的心情，又有很大的压抑。因为我们的几个本部与去年比都有了很大的上升，虽然还没有达到理想的满意程度，但是六个大项有五个大项有进步，已经很好了。同时，我们还关注到还是有几个指标下降了，因此觉得很压抑。我们每个经理，不用考虑领导说你行不行，蒙牛采取的评价方式是让客户说你行不行。我们企业存在的目的是一定要让客户满意、让客户赚钱，一定要杜绝大企业病，不要因为我们是个大企业，就去欺负那些小企业、小客户。千万不能这么想，什么时候都要牢记：如果所有的客户——我们的衣食父母联起手来，我们根本就没有对手。”
“共识会”与“考核挂钩”
为了将“客户之声”彻底落地，2007年杨文俊又进一步要求仁慧特给出“使用报告的具体建议”。也是在12月7日的发布会上，仁慧特正式提出建议：希望蒙牛采取召开“客户之声”共识会的形式，对报告情况进行层层宣贯和有序改进。对内：按组织架构的条线与层级自上而下宣贯共识。对外：分大区对客户传达到位。
1.与会人员投票选取与本系统、本层级直接相关的年度“三高三低”：即值得发扬和保持的三项最高点以及需要立刻改善的三个最低点；
2.共同分析“三高三低”的形成原因，轮流发言做数据还原；
3.针对“三高三低”每人提三条改善建议，并轮流发言讲解；
4.对全部改善建议进行汇总整理，按照与会人员所提建议，将改善建议的落实责任分解到每一位参加共识会的人身上；
5.形成会议成果《共识承诺表》并要求全体人员签名；
6.各层级制定共识承诺表，逐层上报汇总至集团；
7.不同单位之间可以根据共识承诺表做改进经验共享；
8.在客户平台上向全体客户做共识承诺表的公示，并接受客户的监督与建议。
同时，仁慧特也收集了经销商对蒙牛如何使用这份报告的具体建议：
1.“客户之声”调研报告出来后，要总结好的和差的方面，最好与区域大客户坐下来，共同沟通市场面临的主要问题；
2.对于“客户之声”的调研，我们会说实话，但是蒙牛得办实事；
3.企业这么大，市场存在问题是难免的，蒙牛每年都做“客户之声”，希望有效，哪怕每年改正几条也好；
4.通过“客户之声”，非常希望蒙牛总裁或主管市场的副总等高层人员，能够经常和前60名经销商（最少前30名）沟通，忙的时候哪怕让秘书打电话也可以；
5.不但要听调研报告，而且也希望能有专门的会议听一听蒙牛整改后的结果。
在总结大会上，杨文俊说：“我还要加一条：每个本部的负责人，薪酬的20%要与‘客户之声’挂钩，而且我要求你们各本部一级一级挂钩，要把各级营销人员的薪水和‘客户之声’挂起钩来。我们要从上到下，用一套利益机制形成一种为‘客户服务、让客户满意’的氛围。总办如何牵头、各本部如何落实，要尽快制定行动计划，让客户看看蒙牛的执行力，我们需要所有的人员都走进一线，这是一件多么迫切的事情，都要去关注客户、服务客户。整改3个月后，还是建议仁慧特公司对客户进行回访。”
执行似“狼”
杨文俊希望蒙牛能成为一个“狼”的团队。他非常喜欢《狼图腾》这本书，更希望蒙牛人学习狼的三项特点：团队精神、同进同退、敏锐的观察力与执行力。
“我希望每一个本部、包括每一个部门都要有这种精神，都要把自己打造成这样一个团队，这样你就可以在任何时候都能齐心协力、全力以赴去做。在‘客户之声’访谈中，针对客户担心说实话被打击报复的问题，我要以集团的名义作承诺，任何一个客户如果因此遭到打击，就坚决对相关人予以解聘。蒙牛有非常好的企业文化，如果再加上每个本部有非常好的执行力和制度，蒙牛确实是战无不胜的。”
杨文俊一直强调：企业利润的创造者是消费者，而谁最接近消费者？是渠道，是经销商！如果把经销商服务好了，企业就能生存和发展。
因此，杨文俊上任后一直坚持“服务执行，执行服务”的管理理念。
而“客户之声”的年度管理大审计正是蒙牛最重要的服务执行的管理创新。
在2007年报告发布会上杨文俊说：“‘客户之声’是蒙牛集团管理上最大的一件事。我们一定要把‘客户之声’变成一个完整的管理审计、管理改善工具。”管理
责任编辑：孔 龙