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源自美国的金融危机,不再是美国或有钱人的危机了,已经蔓延到我国,并且殃及到我国的实体经济,企业裁员、工厂倒闭、工人失业、业务量大大减少等敏感字眼反复出现,不断冲击我们的视觉,珠三角、长三角地区许多以外向型经济为主导的企业明显受到影响。就连如今年巴黎、米兰的时装发布会,一些大品牌的主打色都以灰黑色为主,似乎这是时尚界对金融危机的最好情绪表达。另据有关统计数据显示,2008年1月至9月,广东就有7000多家企业倒闭。作为以消费为主导的日化企业,也或多或少地感受到金融危机带来的一股寒风,愁云惨雾笼罩在日化行业上空。面对这场金融危机,日化企业应该怎么办?
金融危机袭来
表面看来,经济危机只会对国内日化行业的外贸业务量及高档化妆品企业的销售量等方面产生影响,对国内大多数日化企业并无大碍。但结合中国日化行业发展趋势和国内中小日化企业的发展现状,笔者发现,全球金融危机至少还会对中国日化行业带来以下几点深层次的影响:
1.没有自己的品牌,单纯依靠接外单进行加工生产的企业,生存空间日趋狭小。这样的企业生存和发展的命运完全为他人主宰,一旦加工客户流失或外来加工订单减少,企业的生存就很危险。特别是在目前全球经济环境不景气的情况下,无论是主客观原因,产业链上多数企业自然都放慢了发展的步伐,这就对专门提供化妆品OEM的企业产生不小的冲击。据悉,以化妆品OEM闻名日化界的江苏吴江,自经济危机爆发后,就有不少OEM加工企业被迫关闭。
2.没有品牌独特亮点,单纯依靠价格战维系,缺乏核心竞争力的企业,生存状况不容乐观。这样的企业产品完全同质化,无论在卖点、包装或是功效上均没有自己的特色,只能靠比拼价格求得生存。无可否认,在卖方市场的情况下,借此战略确实帮助某些企业完成了原始积累,侥幸存活下来。但低价格毕竟体现着低利润,面临原材料和市场运作费用的上涨,而价格却在下跌,这样的企业资金链自然会产生问题。尤其是当前的金融危机,教会消费者理性消费,很廉价的化妆品,一向爱“面子”的女性敢去用吗?因此,惯用“价格战”的企业,如果不在产品品质和内涵上寻求突破,未来将越走越艰难。
3.没有长远品牌的经营思想,单纯依靠招商,短平快运作的企业,生存日益艰难。经济危机形势下,代理商也会变得更为理性,更为关注投资的正确性。此时,厂家的折扣及政策已不是其选择品牌时首当其冲考虑的因素,而“厂家是做长远品牌,还是短期品牌”,“企业能否带领自己共同成长”,“企业的品牌如何销售”及“能提供哪些切实的市场服务”等已成为他们日益看中的内容。为此,单纯依靠“低折扣和大政策”招商圈钱的企业就会越来越体会到危机。
“危机,危中有机。每次金融风暴的到来,既会清除一批抗风险不强的劣势企业,又会催生一批优秀企业,摆脱低水平竞争的局面,从而促进日化行业的整体进步,中国化妆品行业将面临着新一轮的洗牌。”一位日化界的资深人士如此预言。可见,面对化妆品行业的“冬天”,自身脆弱的国内中小日化企业,靠什么来温暖过“冬”,免遭出局呢?
危机让市场恢复理智
任何事物的发展都具有两面性,金融危机也不例外。金融危机让消费者感受到经济形势的严峻,不要说追加投资,就连基本生活都精打细算,减少去饭店消费的次数,没有应酬时尽量不去娱乐场所消费等等,他们越来越谨慎地处理各自钱袋。这些因素直接导致整体消费能力下降。但是另一方面,我们应该看到金融危机中蕴藏着大机遇。金融危机的到来,势必加快行业的洗牌步伐,以外销或贴牌为主的日化企业和一些小企业将抵抗不住这场金融危机,最先遭受重创或淘汰,而生存下来的日化企业将会逆势而上。
按照惯例,业内企业通常会将中国市场按行政划分为大致五个级别:一级市场是北京、上海、广州、深圳、武汉、成都、杭州和南京,都是中国最发达的城市,对日化产品的消费力最强;二级市场主要指剩下的一些省会城市以及计划单列市,如大连、青岛、厦门、宁波等,也包括浙江省的温州、广东省的东莞以及重庆、天津两个直辖市;三级市场指全国范围内的地级市和浙江、江苏、广东省的县级市;四级市场指其余地区的县级市和全国的县;五级市场指乡、镇,它意味着广阔而分散的农村。
日化企业深谙一二级市场是“洋品牌”的主战场。一般而言,这些外资巨头的渠道至多到三级市场为止;而在二、三线城市这个中间地带中,本土企业和外资企业展开着激烈的争夺战;四、五线市场是很多本土企业赖以滋养和成长的根据地。许多以小博大的经典商业案例多是本土企业渠道上升的发展史。
“经济危机对于日化行业来说是一件好事,”飘影集团副总经理黄志东先生的观点有些出乎意料,“它让整个市场冷静下来,重新回归传统价值。”
2007年的原材料涨价,是像飘影这样以石油衍生物为生产原料的日化企业噩梦的开始。上游原材料和包材的价格不断攀升,让势微的本土日化企业在涨价与否的抉择中犹豫不决;下游市场又因为经济过热、股市和房市的暴涨,对传统的财富增长方式失去兴趣。2008年下半年,飘影等一批日化企业才跟随着日化业巨头宝洁涨价,一定程度上缓解了这批企业的生存压力。“对于飘影来说,健全的产业链让企业在这次危急中收获颇丰,整体来说影响还是比较小的。”对于过去的一年,黄志东是这样总结的。
2008年底,石油价格开始下降,如今几乎已经降至谷底,这对日化企业来说是个不错的消息。“原材料价格的下降和‘两市’的降温是今年日化企业的两个重大利好消息,”对于2009年,黄志东信心满满,“经济危机让整个市场冷静了下来,‘两市’的‘疲软’让很多经销商重新把心思放在日化经营上。从目前状况来看,经济危机影响最大的就是消费者的购买力,而这对于生产快速消费品的飘影来说并没有太大的影响,毕竟我们生产的是生活必需品。”从2008年反馈的统计数据中我们发现,与其它行业相比,日化行业的广告投入不降反增。这个事实恰恰从一个侧面证实了黄志东的说法,“据我了解,日化行业的大部分企业都在采取积极的策略部署2009年工作。经济危机对于日化企业来说,机遇大于危险。”
洗涤类产品是所有日化产品中利润最低的。激烈的市场竞争让很多同质化生产的企业只能选择价格竞争,日化企业开始不堪重负,没有创新的企业只能被慢慢拖垮。2008年3月起,飘影推出了“原生植物”健发系列,对于这一系列产品的销售情况,黄志东介绍说,“到2008年底,这一系列的产品销售已占飘影集团总销售的15%,对于这个系列未来的发展飘影集团很有信心。”
“现代人对健康的要求越来越高,针对这个市场的巨大变化,2008年3月初,飘影集团联合中科院昆明植物研究所、柏亚日化研究所共同研发推出‘原生植物健发香波’系列,”黄志东说,“技术上的投入和创新,赋予这一系列产品在市场上的不可替代性,也提升了产品档次。虽然经销商在这一系列产品的推广初期并不太适应,但随着产品销售的增长,利润的增加,经销商们对新的系列表现出强烈的信心,飘影正慢慢的找到经营中高端洗护产品的感觉。”
飘影集团在2004年收购了中国的百年老品牌“孔凤春”,2008年孔凤春开始在市场上发力。相比其它初入“围城”的企业来说,飘影对孔凤春的经营显得低调而务实。对此黄志东表示,“中国的大环境决定了广东和上海这两个日化企业聚集地的身份特征。提起广东,人们就会想到洗涤类产品,提起上海,人们就会想到护肤品。”为了避免消费者产生不好的联想,飘影并没有将自己响亮的名字强加于孔凤春的宣传中。“孔凤春的独立运作可能会更有利于品牌的发展,”黄志东解释说,“当然我们并没有减少对孔凤春的投入,飘影集团已经引进了某知名跨国彩妆的技术队伍,未来的孔凤春完全可以共享集团‘彩妆+护肤’的产品技术核心优势,产品结构与市场竞争力必然改变、提升。”
与此同时,国内主要的洗涤品牌之一,有着“洗手液大王”之称的蓝月亮高调推出“友好型”的深层洁净护理洗衣液,大力倡导洗衣新时代。作为与人们日常生活密切相关的日化行业,在全球金融海啸蝴蝶效应日益明显之时,受到的影响与冲击并没有想象中那么严重,有实力的企业反而借此机会跃身而上。蓝月亮就是典型之一,推出新品,力求在经济低谷博位。
同时,无论金融危机形式如何恶化,消费者每天依然都要使用这些洗涤用品,相对来说,日化洗涤用品的市场需求是稳定的。随着国内外原材料价格的不断下调,消费者的购买欲望不降反升,日化产品将在这轮金融危机中再次成为消费强者。比如以内销为主的澳雪,外销比例并不大,因而受金融危机的直接影响不大,此时,相对陷入金融危机中的那些企业,澳雪在低风险中可以趁机发展壮大,做好内销工作。
整合策略巧“过冬”
2009年对所有日化企业来说都是非常重要的一年,如何在经济危机之中脱颖而出并借势为未来几年的战略部署打下基础,是所有日化企业的任务。如何“过冬”是本土日化企业需要思考的问题:
营销组织扁平化。经济危机形势下,市场竞争将更加惨烈,为加速营销政策及市场信息传递的及时性、准确性,避免信息沟通的“漏斗”效应,日化企业应该采取“两条腿”走路。营销组织扁平化,好处最少有三条:第一,层级少,基本上是销售总监——省级经理或者渠道经理——代理商,既缩减了人力成本,也加快了市场的反应速度,这在市场萧条的形势下尤其必要;第二,管理与业务一体化。不论是KA方面的省级经理,还是流通的渠道经理,都是既做市场管理,又直接操盘业务,他们能够真切地了解市场,反馈信息,便于上层正确决策;第三,终端人员厂商共建,降低厂家的管理成本。在这方面,厂家仅仅负责促销员(很多是临促)或者访销员的基本工资,当然,公司也对其进行考核,代理商则负责这些人员的提成与奖金或者其他福利待遇等,这种厂商共管模式极大地避免了厂家直接管理带来较大开支的窘境,同时有利于调动代理商积极性,可谓好处多多。
构建大分销模式。何谓大分销模式,其实就是偏重市场分销的功能。原来过多地依赖KA连锁,现在是“两手抓,两手都要硬”,不断地扩大分销的市场份额。重视大流通、大分销模式的好处是:首先,缩减一个渠道层次,减少了一个环节的费用,而这些费用,是可以再投入到四五市场,进行品牌促销或者品牌拉动的;其次,采取这种大分销模式,可以让流通与KA等现代渠道相得益彰,可以实现对市场的全覆盖,当然,二种渠道采取了分品种运作的方式,以避免价格冲突;第三,流通市场,尤其是四五级县乡市场,人口基数大,消费潜量惊人,抢占了这块高地,销量增长是早晚的事。
强化渠道管理功能。为应对市场萧条,采取营销组织扁平化、大分销模式的一个最大难题是,营销人员减少后,如何有效掌控代理商下游的客户?第一,对口设立各省代客户管理专员,对省代下游的二分商,包括一些大的零售商进行归类建档,按照80:20法则,分为核心渠道、重点渠道、一般渠道,制定具体回访或拜访频次、访问时间等,加大对二分商的掌控,借此监督省代市场行为;第二,进行互联网监控。时时监控省代出货、进货、存货等相关信息,指导和提醒营销人员适时采取必要措施;第三,大客户管理部人员定期对市场进行突击检查、抽查,暗访等,发现并处理一些费用截留、配送服务、政策兑现不及时、不到位现象;第四,大客户管理人员还有一个更重要的职能是督导。即根据发现的市场问题,能够提出解决方案,并对省代、二分商等进行培训提升。此种方式的好处是,避免了营销人员不足而导致渠道及市场失控的局面,通过营销人员、省代、大客户管理部三方互相监督,互相促进,有助于促进市场良性循环。
新市场采取招商形式。市场萧条,客户开发难度加大,如果再采取原来那种打一枪换一个地方、四处出击、“草上飞”式的开发方式,无疑会造成大量差旅等费用开支,效果也不一定好。采取招商的形式有四个益处:第一,降低客户开发成本,前提是该日化集团品牌拉动力很强;第二,通过集中招商,可以节省新产品、新市场启动运作时间,而时间也许是最大的成本;第三,来的客户多,可供选择余地大,同时也让正在合作的分销商更加珍惜机会;第四,容易造势和树立品牌形象,快速扩大销售声势。此外,对于一些优秀终端商,还采取协销方式,发挥其辐射和影响作用,通过政策吸引以及重点关注和指导,促使其向上游转化。
打造教导型厂商关系。当前市场不景气,代理商及二分商铺货慢,对下游客户的管理难度加大,在此背景下,应当建立教导型厂商关系。所谓教导型厂商关系,就是厂商运作一体化,不仅授之以鱼,而且授之以渔,厂商协同发展。具体操作是:第一,当前形势下,引导代理商及二分商积极应对危机,比如,要主动营销、适当裁减冗员、减少赊欠、谨慎关注卖场、防止倒闭风险、品类收缩、聚焦主业等;第二,从企业层面,首先分批、分期、分阶组织对代理商、二分商进行培训,具体培训内容包括经营、管理、营销等内容,引导经销商明晰未来发展趋势,及时进行转型,明白做终端诸多好处等。通过教导型厂商关系的建立,代理商和二分商及其人员能够深刻理解厂家的战略意图、营销要点、执行细节等,共同推动厂商营销目标的实现。
一位哲人曾说过,“我们无法改变环境,但我们可以努力改变自己。”练好内功方可提高免疫,强身健体方可搏击严冬。相信,只要国内中小化妆品企业积极面对危机,主动提升自我,温暖舒适的春天指日可待。
编辑/闻慧
金融危机袭来
表面看来,经济危机只会对国内日化行业的外贸业务量及高档化妆品企业的销售量等方面产生影响,对国内大多数日化企业并无大碍。但结合中国日化行业发展趋势和国内中小日化企业的发展现状,笔者发现,全球金融危机至少还会对中国日化行业带来以下几点深层次的影响:
1.没有自己的品牌,单纯依靠接外单进行加工生产的企业,生存空间日趋狭小。这样的企业生存和发展的命运完全为他人主宰,一旦加工客户流失或外来加工订单减少,企业的生存就很危险。特别是在目前全球经济环境不景气的情况下,无论是主客观原因,产业链上多数企业自然都放慢了发展的步伐,这就对专门提供化妆品OEM的企业产生不小的冲击。据悉,以化妆品OEM闻名日化界的江苏吴江,自经济危机爆发后,就有不少OEM加工企业被迫关闭。
2.没有品牌独特亮点,单纯依靠价格战维系,缺乏核心竞争力的企业,生存状况不容乐观。这样的企业产品完全同质化,无论在卖点、包装或是功效上均没有自己的特色,只能靠比拼价格求得生存。无可否认,在卖方市场的情况下,借此战略确实帮助某些企业完成了原始积累,侥幸存活下来。但低价格毕竟体现着低利润,面临原材料和市场运作费用的上涨,而价格却在下跌,这样的企业资金链自然会产生问题。尤其是当前的金融危机,教会消费者理性消费,很廉价的化妆品,一向爱“面子”的女性敢去用吗?因此,惯用“价格战”的企业,如果不在产品品质和内涵上寻求突破,未来将越走越艰难。
3.没有长远品牌的经营思想,单纯依靠招商,短平快运作的企业,生存日益艰难。经济危机形势下,代理商也会变得更为理性,更为关注投资的正确性。此时,厂家的折扣及政策已不是其选择品牌时首当其冲考虑的因素,而“厂家是做长远品牌,还是短期品牌”,“企业能否带领自己共同成长”,“企业的品牌如何销售”及“能提供哪些切实的市场服务”等已成为他们日益看中的内容。为此,单纯依靠“低折扣和大政策”招商圈钱的企业就会越来越体会到危机。
“危机,危中有机。每次金融风暴的到来,既会清除一批抗风险不强的劣势企业,又会催生一批优秀企业,摆脱低水平竞争的局面,从而促进日化行业的整体进步,中国化妆品行业将面临着新一轮的洗牌。”一位日化界的资深人士如此预言。可见,面对化妆品行业的“冬天”,自身脆弱的国内中小日化企业,靠什么来温暖过“冬”,免遭出局呢?
危机让市场恢复理智
任何事物的发展都具有两面性,金融危机也不例外。金融危机让消费者感受到经济形势的严峻,不要说追加投资,就连基本生活都精打细算,减少去饭店消费的次数,没有应酬时尽量不去娱乐场所消费等等,他们越来越谨慎地处理各自钱袋。这些因素直接导致整体消费能力下降。但是另一方面,我们应该看到金融危机中蕴藏着大机遇。金融危机的到来,势必加快行业的洗牌步伐,以外销或贴牌为主的日化企业和一些小企业将抵抗不住这场金融危机,最先遭受重创或淘汰,而生存下来的日化企业将会逆势而上。
按照惯例,业内企业通常会将中国市场按行政划分为大致五个级别:一级市场是北京、上海、广州、深圳、武汉、成都、杭州和南京,都是中国最发达的城市,对日化产品的消费力最强;二级市场主要指剩下的一些省会城市以及计划单列市,如大连、青岛、厦门、宁波等,也包括浙江省的温州、广东省的东莞以及重庆、天津两个直辖市;三级市场指全国范围内的地级市和浙江、江苏、广东省的县级市;四级市场指其余地区的县级市和全国的县;五级市场指乡、镇,它意味着广阔而分散的农村。
日化企业深谙一二级市场是“洋品牌”的主战场。一般而言,这些外资巨头的渠道至多到三级市场为止;而在二、三线城市这个中间地带中,本土企业和外资企业展开着激烈的争夺战;四、五线市场是很多本土企业赖以滋养和成长的根据地。许多以小博大的经典商业案例多是本土企业渠道上升的发展史。
“经济危机对于日化行业来说是一件好事,”飘影集团副总经理黄志东先生的观点有些出乎意料,“它让整个市场冷静下来,重新回归传统价值。”
2007年的原材料涨价,是像飘影这样以石油衍生物为生产原料的日化企业噩梦的开始。上游原材料和包材的价格不断攀升,让势微的本土日化企业在涨价与否的抉择中犹豫不决;下游市场又因为经济过热、股市和房市的暴涨,对传统的财富增长方式失去兴趣。2008年下半年,飘影等一批日化企业才跟随着日化业巨头宝洁涨价,一定程度上缓解了这批企业的生存压力。“对于飘影来说,健全的产业链让企业在这次危急中收获颇丰,整体来说影响还是比较小的。”对于过去的一年,黄志东是这样总结的。
2008年底,石油价格开始下降,如今几乎已经降至谷底,这对日化企业来说是个不错的消息。“原材料价格的下降和‘两市’的降温是今年日化企业的两个重大利好消息,”对于2009年,黄志东信心满满,“经济危机让整个市场冷静了下来,‘两市’的‘疲软’让很多经销商重新把心思放在日化经营上。从目前状况来看,经济危机影响最大的就是消费者的购买力,而这对于生产快速消费品的飘影来说并没有太大的影响,毕竟我们生产的是生活必需品。”从2008年反馈的统计数据中我们发现,与其它行业相比,日化行业的广告投入不降反增。这个事实恰恰从一个侧面证实了黄志东的说法,“据我了解,日化行业的大部分企业都在采取积极的策略部署2009年工作。经济危机对于日化企业来说,机遇大于危险。”
洗涤类产品是所有日化产品中利润最低的。激烈的市场竞争让很多同质化生产的企业只能选择价格竞争,日化企业开始不堪重负,没有创新的企业只能被慢慢拖垮。2008年3月起,飘影推出了“原生植物”健发系列,对于这一系列产品的销售情况,黄志东介绍说,“到2008年底,这一系列的产品销售已占飘影集团总销售的15%,对于这个系列未来的发展飘影集团很有信心。”
“现代人对健康的要求越来越高,针对这个市场的巨大变化,2008年3月初,飘影集团联合中科院昆明植物研究所、柏亚日化研究所共同研发推出‘原生植物健发香波’系列,”黄志东说,“技术上的投入和创新,赋予这一系列产品在市场上的不可替代性,也提升了产品档次。虽然经销商在这一系列产品的推广初期并不太适应,但随着产品销售的增长,利润的增加,经销商们对新的系列表现出强烈的信心,飘影正慢慢的找到经营中高端洗护产品的感觉。”
飘影集团在2004年收购了中国的百年老品牌“孔凤春”,2008年孔凤春开始在市场上发力。相比其它初入“围城”的企业来说,飘影对孔凤春的经营显得低调而务实。对此黄志东表示,“中国的大环境决定了广东和上海这两个日化企业聚集地的身份特征。提起广东,人们就会想到洗涤类产品,提起上海,人们就会想到护肤品。”为了避免消费者产生不好的联想,飘影并没有将自己响亮的名字强加于孔凤春的宣传中。“孔凤春的独立运作可能会更有利于品牌的发展,”黄志东解释说,“当然我们并没有减少对孔凤春的投入,飘影集团已经引进了某知名跨国彩妆的技术队伍,未来的孔凤春完全可以共享集团‘彩妆+护肤’的产品技术核心优势,产品结构与市场竞争力必然改变、提升。”
与此同时,国内主要的洗涤品牌之一,有着“洗手液大王”之称的蓝月亮高调推出“友好型”的深层洁净护理洗衣液,大力倡导洗衣新时代。作为与人们日常生活密切相关的日化行业,在全球金融海啸蝴蝶效应日益明显之时,受到的影响与冲击并没有想象中那么严重,有实力的企业反而借此机会跃身而上。蓝月亮就是典型之一,推出新品,力求在经济低谷博位。
同时,无论金融危机形式如何恶化,消费者每天依然都要使用这些洗涤用品,相对来说,日化洗涤用品的市场需求是稳定的。随着国内外原材料价格的不断下调,消费者的购买欲望不降反升,日化产品将在这轮金融危机中再次成为消费强者。比如以内销为主的澳雪,外销比例并不大,因而受金融危机的直接影响不大,此时,相对陷入金融危机中的那些企业,澳雪在低风险中可以趁机发展壮大,做好内销工作。
整合策略巧“过冬”
2009年对所有日化企业来说都是非常重要的一年,如何在经济危机之中脱颖而出并借势为未来几年的战略部署打下基础,是所有日化企业的任务。如何“过冬”是本土日化企业需要思考的问题:
营销组织扁平化。经济危机形势下,市场竞争将更加惨烈,为加速营销政策及市场信息传递的及时性、准确性,避免信息沟通的“漏斗”效应,日化企业应该采取“两条腿”走路。营销组织扁平化,好处最少有三条:第一,层级少,基本上是销售总监——省级经理或者渠道经理——代理商,既缩减了人力成本,也加快了市场的反应速度,这在市场萧条的形势下尤其必要;第二,管理与业务一体化。不论是KA方面的省级经理,还是流通的渠道经理,都是既做市场管理,又直接操盘业务,他们能够真切地了解市场,反馈信息,便于上层正确决策;第三,终端人员厂商共建,降低厂家的管理成本。在这方面,厂家仅仅负责促销员(很多是临促)或者访销员的基本工资,当然,公司也对其进行考核,代理商则负责这些人员的提成与奖金或者其他福利待遇等,这种厂商共管模式极大地避免了厂家直接管理带来较大开支的窘境,同时有利于调动代理商积极性,可谓好处多多。
构建大分销模式。何谓大分销模式,其实就是偏重市场分销的功能。原来过多地依赖KA连锁,现在是“两手抓,两手都要硬”,不断地扩大分销的市场份额。重视大流通、大分销模式的好处是:首先,缩减一个渠道层次,减少了一个环节的费用,而这些费用,是可以再投入到四五市场,进行品牌促销或者品牌拉动的;其次,采取这种大分销模式,可以让流通与KA等现代渠道相得益彰,可以实现对市场的全覆盖,当然,二种渠道采取了分品种运作的方式,以避免价格冲突;第三,流通市场,尤其是四五级县乡市场,人口基数大,消费潜量惊人,抢占了这块高地,销量增长是早晚的事。
强化渠道管理功能。为应对市场萧条,采取营销组织扁平化、大分销模式的一个最大难题是,营销人员减少后,如何有效掌控代理商下游的客户?第一,对口设立各省代客户管理专员,对省代下游的二分商,包括一些大的零售商进行归类建档,按照80:20法则,分为核心渠道、重点渠道、一般渠道,制定具体回访或拜访频次、访问时间等,加大对二分商的掌控,借此监督省代市场行为;第二,进行互联网监控。时时监控省代出货、进货、存货等相关信息,指导和提醒营销人员适时采取必要措施;第三,大客户管理部人员定期对市场进行突击检查、抽查,暗访等,发现并处理一些费用截留、配送服务、政策兑现不及时、不到位现象;第四,大客户管理人员还有一个更重要的职能是督导。即根据发现的市场问题,能够提出解决方案,并对省代、二分商等进行培训提升。此种方式的好处是,避免了营销人员不足而导致渠道及市场失控的局面,通过营销人员、省代、大客户管理部三方互相监督,互相促进,有助于促进市场良性循环。
新市场采取招商形式。市场萧条,客户开发难度加大,如果再采取原来那种打一枪换一个地方、四处出击、“草上飞”式的开发方式,无疑会造成大量差旅等费用开支,效果也不一定好。采取招商的形式有四个益处:第一,降低客户开发成本,前提是该日化集团品牌拉动力很强;第二,通过集中招商,可以节省新产品、新市场启动运作时间,而时间也许是最大的成本;第三,来的客户多,可供选择余地大,同时也让正在合作的分销商更加珍惜机会;第四,容易造势和树立品牌形象,快速扩大销售声势。此外,对于一些优秀终端商,还采取协销方式,发挥其辐射和影响作用,通过政策吸引以及重点关注和指导,促使其向上游转化。
打造教导型厂商关系。当前市场不景气,代理商及二分商铺货慢,对下游客户的管理难度加大,在此背景下,应当建立教导型厂商关系。所谓教导型厂商关系,就是厂商运作一体化,不仅授之以鱼,而且授之以渔,厂商协同发展。具体操作是:第一,当前形势下,引导代理商及二分商积极应对危机,比如,要主动营销、适当裁减冗员、减少赊欠、谨慎关注卖场、防止倒闭风险、品类收缩、聚焦主业等;第二,从企业层面,首先分批、分期、分阶组织对代理商、二分商进行培训,具体培训内容包括经营、管理、营销等内容,引导经销商明晰未来发展趋势,及时进行转型,明白做终端诸多好处等。通过教导型厂商关系的建立,代理商和二分商及其人员能够深刻理解厂家的战略意图、营销要点、执行细节等,共同推动厂商营销目标的实现。
一位哲人曾说过,“我们无法改变环境,但我们可以努力改变自己。”练好内功方可提高免疫,强身健体方可搏击严冬。相信,只要国内中小化妆品企业积极面对危机,主动提升自我,温暖舒适的春天指日可待。
编辑/闻慧