2007年年初，一场关于“Q币冲击人民币”的争论，闹得沸沸扬扬，甚至惊动了央行。这一场突如其来的争论，让一个人感到自己比窦娥还冤，他甚至计划改变Q币的名称，来淡化其在网友中的流通性。他，就是Q币的制造者，腾讯的掌门人——马化腾。
　　
　　弱水三千只取一瓢
　　
　　1996年夏天，当3个以色列年轻人有感于网上沟通不便，就自行设计了一个可以即时找到对方、点对点谈话的小软件ICQ时，他们并不知道半年后，会有一个中国人，用这个小玩意去缔造自己的商业帝国。
　　1997年，马化腾第一次认识了ICQ。一见面，他便被其无穷的魅力所吸引，就立即注册了一个号。可是使用了一段时间后，他觉得英文界面的ICQ，在中文用户中想推广开来可不是一件容易的事儿。他想，能不能做一个中文版的ICQ呢?
　　1998年，马化腾立志创业。同年11月，他与大学同学张志东创办“腾讯”，推出中文网络寻呼机。作为中国第一代网民，马化腾清楚地知道，这不过是ICQ的模仿之作，还不能成气候，他决定要做属于自己的OICQ。
　　当时许多人对网络还不熟悉。就算IT界内的同行，也纷纷对OICQ这个“小玩意儿”嗤之以鼻。他们认为成天摆弄这个，没多大出息，因为靠OICQ捞点“外快”都十分渺茫，更不要想借其发家致富了。
　　马化腾却不这么看，“弱水三千只取一瓢”，他认准了OICQ这个“旁门左道”。稍懂一点营销常识的人都知道，任何产品的成功都离不开“人口+需求+购买力”的因素，在此基础之上，马化腾又将“满足特定情感”的营销概念移植过来。马化腾发现，几千年的传统文化，将中国人打造得深沉内向。相比之下，中国人比外国人更缺乏安全感。所以，可能更容易接受文字之间的“神交”。
　　商道即人道，顺乎于人道，自然就会有商。马化腾看准了OICQ在中国的大好前景——终有一日，它会带来继电话、传真之后的另一种通讯革命！此时的马化腾，可谓是吃了秤砣铁了心，八匹马也拉不回头。
　　马化腾的企鹅真算是生逢其时。1999年，互联网在中国全面铺开，OICQ独特的离线消息功能和服务器端信息保存功能，在实用性上击败了只有本地保存功能的ICQ。1999年底，OICQ的注册用户达到了130万人。
　　
　　成功垂青“偏执狂”
　　
　　“只有偏执狂才能生存。”英特尔公司创始人安迪·格鲁夫的话，似乎在马化腾身上可以找到注解。
　　“他是一个专注的人，近乎于偏执”，几乎所有业内伙伴提到这位年轻的老板，都会用“专注”这个词。
　　10年来，马化腾只专注于QQ，不做其他的项目。就是在创业最困难的时候，也没有放弃。跟其他刚开始创业的互联网公司一样，资金和技术是腾讯最大的障碍。最初公司运作的全部资金就是几个小伙子的所有积蓄，而整个公司仅3个全职员工。为了能赚钱，他们什么业务都接，做网页、做系统集成、做程序设计……简直就像是个杂货铺。据说，当时在深圳，像腾讯这样的公司有上百家，马化腾和张志东最大的期望就是能挺住。
　　注册用户增加就要不断扩充服务器，而那时一两千元的服务器托管费公司都难以承受。马化腾说：“我们甚至到处去蹭人家的服务器用，最开始只是一台普通PC机，放到具有宽带条件的机房里面，然后把程序偷偷放到别人的服务器里面运行。”
　　在1999年的互联网泡沫里，刚刚成立的腾讯公司也同样遭遇了事业上的严冬。在那段看不到未来的日子里，面对新浪的拒绝以及其“落井下石”般地推出的UC（类ICQ聊天工具），马化腾在国内融资四处碰壁后，也曾动摇过，甚至先后与4家公司商讨出售腾讯QQ的事宜，但最后看着QQ用户成几何倍数的暴增，他还是“偏执”地坚持了下来。
　　坚持来源于偏执，但并不意味着成功，成功来自于成熟的思考与探索。
　　1999年下半年，互联网在全球范围“发烧”。受昔日老友网易丁磊海外融资的启发，马化腾拿着改了6个版本、20多页的商业计划书开始寻找国外风险投资，最后碰到了IDG和盈科数码，他们给了马化腾220万美元的投资。
　　2000年4月，由于AOL状告侵权，腾讯被迫更改网站域名，产品也同时更名为腾讯QQ，并把形象改造成一只胖乎乎、系着红围巾的Q版企鹅。此后，腾讯相继推出广告业务、移动QQ业务及付费QQ会员制。
　　2001年年底，腾讯实现了1022万元人民币的纯利润。自此，胖乎乎小企鹅才真正站了起来，成为了中国IT界的一个不倒翁，也让其主人不无调侃地说，谁说玩不是一种生产力？
　　
　　低调务实
　　
　　一方水土养一方人。广东潮州自古“盛产”名商，潮州人被称为“广东犹太人”。 同样来自潮州的马化腾继承了潮州人一向的传统。
　　采访过马化腾的记者，都觉着他年轻得让人吃惊，给人的第一感觉是一位白面书生，而非呼风唤雨的企业家。
　　马化腾天生就是个实用主义者，理智冷静是他的特质。例如，许多业内的同龄人把开发软件当成了智力“角斗场”，搞软件只是智力竞赛的一种方式，而马化腾则希望自己搞出的东西被更多的人应用，也愿意扮演一个将技术推向市场的小角色。这种理智冷静的天性，也为他本人带来了不菲的收益。其实，早在1994年，马化腾就已经是一个小小的富翁了。
　　他真正意义上的第一桶金来自股市。1994年入市的马化腾在股市上如鱼得水，手头很快就有了百万资金。这也为他独立创业打下了基础。
　　创业初期，同行业有许多人嘲笑他的“小企鹅”。这些话如风过耳，马化腾并不在意。凭借QQ4.7亿的用户基础，腾讯在中国互联网上呼风唤雨。挟此余威，马化腾杀了个回马枪，正式切入门户网站，一年内就直逼新浪、搜狐、网易3大门户网站；随手弄了个客户端搜索，已经悄然排到了国内第4。这一连串的举动，令当初对“小企鹅”冷笑不已的人们目不暇接、瞠目结舌。
　　直到今天，同行之中还有很多人对腾讯的统治地位并未心服口服。但狂傲如马云者，也不得不承认“QQ的确很厉害”。这位马化腾的本家、处处力争第一的网络怪杰在去年8月份接受媒体专访时，把未来三五年可能领导全球互联网发展潮流的巨头盘点了一个遍，腾讯赫然与Google、雅虎全球、雅虎日本，当然还有阿里巴巴，并列其间。“QQ的攻击永远是悄悄的”，酷爱武侠小说、怪招不断的马云独独对这个低调潜行的对手显得无可奈何。
　　马化腾的确低调，当别人在硝烟弥漫的战场上争夺门户第一时，他却躲在深圳，每天都花大把的时间在互联网犄角旮旯里寻觅商机。一次，他发现韩国有种给虚拟形象穿衣服的服务，于是把它搬到了QQ上。他还找来了诺基亚和耐克等国际知名公司，把这些公司最新款产品、服饰放到网上，让用户下载试用、试穿。因为有大量的用户基础，腾讯一文不花就得到了这些公司的产品设计，而用户也乐于让自己站在时尚前列。马化腾向这些大企业摊手要广告费，他们也乐意给。于是，大把的“银子”又源源不断地流入马化腾的腰包。他说，这一业务的增长很快，目前有超过40％的用户，已经尝试过购买。
　　根据估算，如果每个用户愿意花一两元的话，这就是近5亿元的收入。
　　
　　确立管理体系
　　
　　大凡高大的建筑，都有一个合理的结构和内在稳定的支撑。一个庞大的公司也不例外，对于马化腾的“虚拟帝国”来说，稳定的管理体系更是必不可少。
　　2005年，当腾讯已经拥有多达30个业务部门时，马化腾发觉管理变成了一个大问题。“决策很烦，层次很多，关系也不太清晰，各个部门间的合作性也不是很强，每个地方都要长远布局，却找不到合适的人才……”马化腾这样回忆当时的局面。
　　他清醒地意识到，光靠自己和早期的创业伙伴已经带不动这个公司了。公司在管理上需要创新，就必须不断学习，不断引入新的人才。
　　2006年4月，不断暴增的流量，使腾讯网成为门户第一，但是广告收入却始终徘徊在新浪、网易等老牌门户网站之后，这让马化腾急迫地感受到提升整个团队执行力的必要性。“我们现在已经意识到我们很多弱点，我们不是没有失败，我们很多地方也是做了尝试，做得不好，或者说有些产品开发不好，延误了时机。”
　　随之，各方面的专业人才源源不断地进入腾讯。带有高盛公司背景的刘炽平来了，原微软的联席CTO熊明华来了，原《南风窗》杂志的高管陈菊红来了……而更多的研发人员和中层管理人员来自香港、硅谷以及世界各地。
　　随后，马化腾的助理奚丹开始主刀，调整公司过去几百人时的组织结构，使其与近4000人的公司相匹配。自此，这个胖企鹅才有了真正的健壮体格。
　　“现在，我们在每个业务领域都有一个专门的体系，在公司平台支撑下认真分析这类用户的特点和需求，还有这类市场竞争对手，行业发展的一些趋势。”奚丹说。
　　这一变化的最大受益者是马化腾。在面对计算机时，他如鱼得水。早在学生时代，他就不仅能够编制出各种反病毒程序，甚至还能干出些有些技术含量的恶作剧，比如锁住学校计算机的硬盘。但是当腾讯公司的组织发展得越来越大时，马化腾发现自己有些失控了。“我是偏技术和产品的，个性实际一些，不是很全面化，不是很善交际。和丁磊比较接近吧。对战略和产品的方向和度的把握还可以，但要我去管理和对外交流，我可能做不来。”
　　现在，马化腾可以有更多时间把自己藏在那个精心布置过的办公室里。他不用经常出现在员工面前，公司的许多重要事务也都是由总裁或者首席运营官出面。他也很少逼自己阅读管理方面的书籍来充电，他甚至仍然学不会沉下脸批评做错事情的员工，但是一个更加规范和职业化的腾讯也许根本就不需要他来做这些事情。
　　不过，即使是一线的普通员工也能通过公司内部的BBS和RTX（内部通讯系统），与他毫无障碍地直接交流。在下属眼中，他还是那个没有架子的 PonyMa，是公司的精神领袖而非冷冰冰的老板。如果电梯只能乘坐12个人，马化腾是第13个来的，不会有人主动给他让位置，大家觉得很正常，老板和他们一起等电梯。
　　
　　“守旧”与创新
　　
　　真理向跨进一步就是谬误。这是革命者列宁的话。马化腾可谓深谙其道，所谓凡事都要把握好度。
　　“付出多大精力？先做哪个，后做哪个？次序？这是最关键的。现在每一年都有新概念，新概念的确孕育着很大的机会，但不到一个星期，好的东西全都传遍天下了。真正的挑战是怎么做，度的把握才是最难的。”
　　外界曾长期认为，腾讯多元化的成绩完全依赖于QQ对用户的超强黏性，以及腾讯跟随战术所获得的后发优势。但是在马化腾看来，对于“度”的把握才是腾讯成功的重要秘诀。
　　在对于“度”的把握上，马化腾有着一套独特的判断标准。比如在进入一个领域的时机把握上，“我们一般看到这个业务有第二出来了，表示这个东西有机会，就算没准备好，也要派一个人跟一下，不由自主跟一下，等到看清楚的时候才大部队进去做，这样才做到第二。”这个“大部队”可能有多大？马化腾表示，一旦认准了业务方向，会毫不犹豫地一举投入超过百人的团队以及两三千万的资金。
　　不但要赚今天的钱，也要为赚明天的钱做准备。赚今天的钱，就要守好“旧的”，想赚明天的钱，就要创新。腾讯多元化的发展，C2C、邮箱、搜索、在线视频等的成功推出，正是这种思路的体现。
　　马化腾曾坦言，自己不愿做第一个吃螃蟹的“先烈”，但并不意味着腾讯不去创新，创新意味着投入和某种程度的冒险，而这更需要审时度势，对整个大趋势的把握。对于一个上规模的公司来说，稳健的发展是最重要的，只有“主业”的持续增长，才能保证其他“副业”的进一步拓展。这也就是早在2005年，YouTube兴起之时，马化腾对这种模式“冷漠视之”的原因。说到底，还是对一个“度”的把握。
　　
　　谁能匹敌
　　
　　“仅仅谈业绩做了多少，规模做得多大，都不是我们最终的目标，我们的使命是要通过互联网服务来提高人们的生活品质。”
　　2006年，腾讯闭门开会。花了一天的时间专门讨论：腾讯要成为一家什么样的公司？当时提了很多建议，最后有一个词被大家共同认可，那就是“受尊敬”。而这对于一家以娱乐为主业，以躁动不安的年轻人为主要用户的公司来说，谈何容易。
　　2007年2月，公安部、文化部、信息产业部、新闻出版总署联合发出通知，将针对网游服务商开设的带有赌博色彩的网游问题展开专项行动。此消息一出，腾讯股价大幅下挫。随后，腾讯对其棋牌类游戏进行调整，关闭了Q币与游戏币之间的回兑功能。
　　之前，一场关于“腾讯虚拟货币冲击人民币”的争论，甚至惊动了央行。这场突如其来的风波让马化腾感到冤枉，“Q币就是一种充值点卡，而且我们也不是发行点卡最大的互联网公司。”他甚至计划改变Q币的名称，以淡化其货币特性。但是作为使用范围最广和最为著名的网络点卡，腾讯Q币成为舆论和政府监管首当其冲的对象，几乎难以避免。
　　更让马化腾头痛的是，腾讯已经成为网络犯罪的最大受害者之一。“我现在最担心的就是安全问题”，马化腾说。在腾讯2006年的年报中，提升用户安全被列为最优先处理的项目。据说，马化腾自己的QQ号也曾被盗。
　　在马化腾的不自知中，一个敏感的问题已经横亘在他的面前：当他的公司不再仅仅是一家提供某些产品或服务的公司，而是举手投足对社会产生巨大影响的社会性企业，他和他的公司该采取怎样的姿态？