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进入中国市场6年后，
乐卡克的发展显然没有达到杉杉集团预期的目标。
为什么有着良好的品牌基础，
而且背靠杉杉集团这样有实力的服装企业，
乐卡克的发展步伐却如此较缓慢?
你可能不知道乐卡克品牌，但是如果你对运动服饰稍有了解，你一定会知道法同“大公鸡”。
1986年乐卡克赞助阿根廷队夺得世界杯冠军，年轻的马拉多纳身穿乐卡克服装高举大力神杯，这是足球史上一张经典照片。因为乐卡克的LOG0特别像法国国鸡，因此又名“大公鸡”。作为一个出自法国的国际品牌，乐卡克有上百年的历史，专注于中高端市场的乐卡克，其主要的竞争对于是NIKE、ADIDASS、KAPPA等?
2004年．这样一个百年品牌，被杉杉集J圳引入同内。基于“多品牌、国际化”的品牌战略，杉杉集团作为主要出资方，与乐卡克品牌日前的拥有者日本迪桑特株式会社以及伊藤忠纤维(上海)有限公司一起成立了宁波乐卡克服饰有限公司，并由于可出任总经理。
引入乐卡克的背后其实是杉杉集团发展模式的转变，从以往的生产经营型企业转为特许经营型企业，引入其旗下的国际品牌包括乐卡克在内一共有8个。
事实上，在动向集团旗下又焕发了青春的KAPPA就是典型的通过特许经营获得新生的例子。而进入中国市场6年后，乐卡克的发展显然没有达到杉杉集团预期的目标，为什么有着良好的品牌基础，而且背靠杉杉集团这样有实力的服装企业，乐卡克的发展步伐却如此缓慢?
在王可看来，这和乐卡克整体的发展思路有关。“我们的思路是稳健发展，铺摊子很容易，但收拾烂摊子可就难了。我们的品牌按照董事会的要求和我自己的运作想法，希望把它做得稳一些比较好，而不是冒进，冒进很简单，但是到时候收不了场就会很麻烦。”
但是，麻烦并没有因为乐卡克在国内的谨慎运作而远离。其他国际性大品牌是在进入国内市场一段时间之后，已经有了非常大的品牌影响力，才会被仿冒。而乐卡克刚进入国内市场，根基尚且不稳的时候，就有了铺天盖地的仿冒。王可说，自己20％的精力都用来打假了。还好，经过4年维权，三审诉至最高法院后，法院判决对方侵权。
“维权成功可以说是公司发展的一个转折点。从2012年开始，我相信我们的开店速度会提高30％以上，或者提高50％。维权成功为我们未来的发展扫清了障碍。”王可认为，维权关系到公司的生死存亡，投入精力维权虽说会影响到一时的发展，但如果不花大力气打假的话，“现在市场上有两个‘鳄鱼’，说不定几年后市场上就有几十只‘公鸡’了”。
虽然，市场起起伏伏，机会总是会有的。但是一些业内人士认为，在谨慎的心态下，在品牌侵权诉讼案的拖累下，乐卡克丧失了一个黄金的十年。十年间．原本比较新颖的运动休闲的定位早已被晋江快速崛起的安踏、361度、匹克、乔州等用尽了。那些“草根”们，通过大规模开店、“烧钱”投放广告、上市“镀金”．体量扩大了十倍、几十倍．早已把乐卡克这样一个“贵族”甩在了身后。
虽然，在亚太市场．比如说在日本，乐卡克颇受青少年追捧，每年的销售额大约为1.2亿美元。但是在中同市场，乐卡克2010年的销售额只有3亿元人民币，渠道主要集中在一线城市，门店数量不到200家，品牌认知度远低于日本、中国市场，
那么，这样一个拥有辉煌历史的国际品牌在国内市场还有多少机会?这只外来的“大公鸡”如何才能“一唱天下白”呢?
对话
《新营销》：2004年，出于怎样的考虑，你们将乐卡克品牌引入中国市场?
王可：乐卡克品牌在日本有很多年的发展，在韩国和中国香港都发展得很好的情况下，我们相信这个品牌在中国会受到年轻人和时尚潮人的喜爱，当时是从这个角度引进来的。
从发展的角度来说，我们当时没有一下子把它铺得那么开。我们知道一个新进来的品牌，从人员配备到产品设计，如何适应中国市场，都要考虑。在这一方面我们确实走了很多弯路，但是既然已经启动了，就要奔着我们最终的目标一步一步往前发展，这一点我是坚信不移的。
《新营销》：你们对于乐卡克品牌的长远发展是如何规划的?
王可：2004年制定的目标，我们计划在2012年达到5亿～6亿元的净销售，没想到受到这么多的影响，把我们拖下来了，现在可能完成了一半不到。
我们2010年的成长率是近28％，相信在理清市场后，我们能不断地成长，每年以百分之二十几的成长速度，三五年后就翻两三倍了。
到2015年，门店数量应该从目前的近200家增长为500家，其中10％左右是战略店，主要用来展示品牌形象和让顾客更好地体验产品，目前上海的乐卡克就是这类店。
除了线下门店，从2008年开始与淘宝合作，开了第一家网店，最近与酷运动合作扩大网上销售渠道，目前网上销售额的比例占到总销售额的10％。除此之外，乐卡克还与奥特莱斯合作，开设了品牌折扣店。
接下来，我们准备重点推出一个高端系列一高尔夫系列，逐步扩大竞技体育服饰的比例。
《新营销》：运动服饰市场强者如林，乐卡克认为自己要达到销量倍增的目标，可以依赖的竞争优势有哪些?
王可：我们的品牌来于法国，有时尚浪漫的基因，我们的产品由三个国家的设计师设计，将时尚元素和中国国情融合到一起，能够最大限度地保留原汁原味的国际时尚，同时还适合国内消费者的审美需求，这就是我们品牌最大的优势。
《新营销》：站在行业的角度，引入知名品牌已经成为一个潮流，你认为这种模式有着什么样的机遇与风险?
王可：一个品牌最重要的就是它的文化、它的内涵、它的历史。本土品牌要成为世界级品牌难度太大，需要时间积累，
因此引入知名品牌是中国企业国际化运作的捷径。对于我们来讲，引入的不仅仅是一个国际品牌，同时引入的还有国际化的设计团队和管理团队，这样才得以保留我们品牌原有的基因。
而引人品牌最大的风险就是能否适应中国市场。我们花了很长时间研究国内市场，因为在这条路上有很多前车之鉴，例如KAPPA，一开始也是出师不利，直至其老总陈义红在市场上与国内接轨和在设计上与国际接轨，才得以快速发展。这是每个引入品牌的必经之路。
《新营销》：你们如何在原有品牌的强力背景与本土化之间取得平衡?
王可：乐卡克品牌是1882年由法国的艾米鲁·卡米哲先生创立的，他的法国背景，让乐卡克品牌有了法国浪漫时尚的基因，这是变不了的，这一点我坚信不移。
我们每年要在法国开两次沟通会，把下一个年度的时尚点，比如说流行色、流行款、流行趋势确定下来。然后再到东京，经过第二轮，适合亚洲人想法的第二轮定位。最后回到中国，这是第三次。经过三个国家设计师设计，将法国最好的元素、最优秀的时尚基因融入到我们的产品中，成为中国消费者喜欢的商品，这是我们尽我们最大的努力打造品牌竞争力的核心，对此我们会投入最大的力量。
《新营销》：乐卡克在某些方面已经落后于竞争对手，未来这种差距有可能会越来越大，你们如何奋起直追，甚至超过竞争对手?
王可：我也希望一年开几十家店、上百家店，然后再翻倍，但这种发展方式是有问题的。你调查一下就知道了，包括我们的竞争品牌，它们遇到了很大的阻力。我相信，在今后的几年中它们应该不会有太快的发展。相反，我们还有很大的发展空间。
既然这个品牌来自法国，有时尚和浪漫的基因，这一点是无法改变的，也是任何一个品牌都无法取代的。再加上我们团队没有冒进，而是稳扎稳打，把品质，把市场占有率逐渐提高。因此，我相信在今后的3到5年内乐卡克会有很好的表现。
乐卡克的发展显然没有达到杉杉集团预期的目标。
为什么有着良好的品牌基础，
而且背靠杉杉集团这样有实力的服装企业，
乐卡克的发展步伐却如此较缓慢?
你可能不知道乐卡克品牌，但是如果你对运动服饰稍有了解，你一定会知道法同“大公鸡”。
1986年乐卡克赞助阿根廷队夺得世界杯冠军，年轻的马拉多纳身穿乐卡克服装高举大力神杯，这是足球史上一张经典照片。因为乐卡克的LOG0特别像法国国鸡，因此又名“大公鸡”。作为一个出自法国的国际品牌，乐卡克有上百年的历史，专注于中高端市场的乐卡克，其主要的竞争对于是NIKE、ADIDASS、KAPPA等?
2004年．这样一个百年品牌，被杉杉集J圳引入同内。基于“多品牌、国际化”的品牌战略，杉杉集团作为主要出资方，与乐卡克品牌日前的拥有者日本迪桑特株式会社以及伊藤忠纤维(上海)有限公司一起成立了宁波乐卡克服饰有限公司，并由于可出任总经理。
引入乐卡克的背后其实是杉杉集团发展模式的转变，从以往的生产经营型企业转为特许经营型企业，引入其旗下的国际品牌包括乐卡克在内一共有8个。
事实上，在动向集团旗下又焕发了青春的KAPPA就是典型的通过特许经营获得新生的例子。而进入中国市场6年后，乐卡克的发展显然没有达到杉杉集团预期的目标，为什么有着良好的品牌基础，而且背靠杉杉集团这样有实力的服装企业，乐卡克的发展步伐却如此缓慢?
在王可看来，这和乐卡克整体的发展思路有关。“我们的思路是稳健发展，铺摊子很容易，但收拾烂摊子可就难了。我们的品牌按照董事会的要求和我自己的运作想法，希望把它做得稳一些比较好，而不是冒进，冒进很简单，但是到时候收不了场就会很麻烦。”
但是，麻烦并没有因为乐卡克在国内的谨慎运作而远离。其他国际性大品牌是在进入国内市场一段时间之后，已经有了非常大的品牌影响力，才会被仿冒。而乐卡克刚进入国内市场，根基尚且不稳的时候，就有了铺天盖地的仿冒。王可说，自己20％的精力都用来打假了。还好，经过4年维权，三审诉至最高法院后，法院判决对方侵权。
“维权成功可以说是公司发展的一个转折点。从2012年开始，我相信我们的开店速度会提高30％以上，或者提高50％。维权成功为我们未来的发展扫清了障碍。”王可认为，维权关系到公司的生死存亡，投入精力维权虽说会影响到一时的发展，但如果不花大力气打假的话，“现在市场上有两个‘鳄鱼’，说不定几年后市场上就有几十只‘公鸡’了”。
虽然，市场起起伏伏，机会总是会有的。但是一些业内人士认为，在谨慎的心态下，在品牌侵权诉讼案的拖累下，乐卡克丧失了一个黄金的十年。十年间．原本比较新颖的运动休闲的定位早已被晋江快速崛起的安踏、361度、匹克、乔州等用尽了。那些“草根”们，通过大规模开店、“烧钱”投放广告、上市“镀金”．体量扩大了十倍、几十倍．早已把乐卡克这样一个“贵族”甩在了身后。
虽然，在亚太市场．比如说在日本，乐卡克颇受青少年追捧，每年的销售额大约为1.2亿美元。但是在中同市场，乐卡克2010年的销售额只有3亿元人民币，渠道主要集中在一线城市，门店数量不到200家，品牌认知度远低于日本、中国市场，
那么，这样一个拥有辉煌历史的国际品牌在国内市场还有多少机会?这只外来的“大公鸡”如何才能“一唱天下白”呢?
对话
《新营销》：2004年，出于怎样的考虑，你们将乐卡克品牌引入中国市场?
王可：乐卡克品牌在日本有很多年的发展，在韩国和中国香港都发展得很好的情况下，我们相信这个品牌在中国会受到年轻人和时尚潮人的喜爱，当时是从这个角度引进来的。
从发展的角度来说，我们当时没有一下子把它铺得那么开。我们知道一个新进来的品牌，从人员配备到产品设计，如何适应中国市场，都要考虑。在这一方面我们确实走了很多弯路，但是既然已经启动了，就要奔着我们最终的目标一步一步往前发展，这一点我是坚信不移的。
《新营销》：你们对于乐卡克品牌的长远发展是如何规划的?
王可：2004年制定的目标，我们计划在2012年达到5亿～6亿元的净销售，没想到受到这么多的影响，把我们拖下来了，现在可能完成了一半不到。
我们2010年的成长率是近28％，相信在理清市场后，我们能不断地成长，每年以百分之二十几的成长速度，三五年后就翻两三倍了。
到2015年，门店数量应该从目前的近200家增长为500家，其中10％左右是战略店，主要用来展示品牌形象和让顾客更好地体验产品，目前上海的乐卡克就是这类店。
除了线下门店，从2008年开始与淘宝合作，开了第一家网店，最近与酷运动合作扩大网上销售渠道，目前网上销售额的比例占到总销售额的10％。除此之外，乐卡克还与奥特莱斯合作，开设了品牌折扣店。
接下来，我们准备重点推出一个高端系列一高尔夫系列，逐步扩大竞技体育服饰的比例。
《新营销》：运动服饰市场强者如林，乐卡克认为自己要达到销量倍增的目标，可以依赖的竞争优势有哪些?
王可：我们的品牌来于法国，有时尚浪漫的基因，我们的产品由三个国家的设计师设计，将时尚元素和中国国情融合到一起，能够最大限度地保留原汁原味的国际时尚，同时还适合国内消费者的审美需求，这就是我们品牌最大的优势。
《新营销》：站在行业的角度，引入知名品牌已经成为一个潮流，你认为这种模式有着什么样的机遇与风险?
王可：一个品牌最重要的就是它的文化、它的内涵、它的历史。本土品牌要成为世界级品牌难度太大，需要时间积累，
因此引入知名品牌是中国企业国际化运作的捷径。对于我们来讲，引入的不仅仅是一个国际品牌，同时引入的还有国际化的设计团队和管理团队，这样才得以保留我们品牌原有的基因。
而引人品牌最大的风险就是能否适应中国市场。我们花了很长时间研究国内市场，因为在这条路上有很多前车之鉴，例如KAPPA，一开始也是出师不利，直至其老总陈义红在市场上与国内接轨和在设计上与国际接轨，才得以快速发展。这是每个引入品牌的必经之路。
《新营销》：你们如何在原有品牌的强力背景与本土化之间取得平衡?
王可：乐卡克品牌是1882年由法国的艾米鲁·卡米哲先生创立的，他的法国背景，让乐卡克品牌有了法国浪漫时尚的基因，这是变不了的，这一点我坚信不移。
我们每年要在法国开两次沟通会，把下一个年度的时尚点，比如说流行色、流行款、流行趋势确定下来。然后再到东京，经过第二轮，适合亚洲人想法的第二轮定位。最后回到中国，这是第三次。经过三个国家设计师设计，将法国最好的元素、最优秀的时尚基因融入到我们的产品中，成为中国消费者喜欢的商品，这是我们尽我们最大的努力打造品牌竞争力的核心，对此我们会投入最大的力量。
《新营销》：乐卡克在某些方面已经落后于竞争对手，未来这种差距有可能会越来越大，你们如何奋起直追，甚至超过竞争对手?
王可：我也希望一年开几十家店、上百家店，然后再翻倍，但这种发展方式是有问题的。你调查一下就知道了，包括我们的竞争品牌，它们遇到了很大的阻力。我相信，在今后的几年中它们应该不会有太快的发展。相反，我们还有很大的发展空间。
既然这个品牌来自法国，有时尚和浪漫的基因，这一点是无法改变的，也是任何一个品牌都无法取代的。再加上我们团队没有冒进，而是稳扎稳打，把品质，把市场占有率逐渐提高。因此，我相信在今后的3到5年内乐卡克会有很好的表现。