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1990年中国航空油料总公司正式成立,标志着我国航油供应从分散管理走向集中管理,这是航油供应体制的一个根本转折。20年来,我国航油供应事业伴随着民航的持续快速发展,发生了巨大而深刻的变化。中国航油作为航油领域的“国家队”,千方百计满足适应了中国民航高速发展的需要,为维护国家经济安全和保障全国机场供油稳定发挥了重要作用,而航油自身也在其中得到了很大发展。
1990-2009年的20年间,中国航油的供油量、销售收入、利润总额、资产总额年均增长14.7%、27%、14.8%和20.5%。特别是集团公司成立8年来的发展及对社会的贡献更为显现,油品销量、销售收入、利润总额、上缴税金年均分别增长21%、26%、21%和12%。在中国企业500强的排名从2005年第111位,提升到2009年第52位。
确保了油品质量和民航飞行安全
中国航油成立以来,始终把保障安全供油放在各项工作的首位,建立了统一的行业标准和质量保障体系,扭转了公司成立之初事故频发、重大事故隐患严重的不利局面,先后在北京、上海、广州三大机场建立了具有国际先进水平的油品检测、化验中心,开展了国际质量、环境和职业健康安全管理体系三个标准的认证达标工作,并在全系统建立实施了SMS安全管理体系。公司成立20年来,累计为飞机加油1600万架次,从未发生过影响飞行安全的重大事故,这也充分展示了中国航油卓有成效的安全管理能力和技术水平。国家职业技能鉴定中心还将民航特有工种第18鉴定站设在我公司,负责承担六大油料特有工种鉴定及职业培训相关工作。目前,中国航油已正式加入了国际航空运输协会、国际航煤联合检查集团、美国试验和材料协会、英国石油协会、美国石油协会等多个影响显著的国际组织,并与BP石油公司共同创办了“技术大学”及定期技术年会,实现了与国际标准接轨及安全管理与技术水平同步提高,为确保民航飞行安全奠定了坚实基础。
有效解决了供油保障能力不足制约民航发展的瓶颈问题
由于历史原因,民航油料基础设施建设一直欠账较多,供油保障能力远远跟不上民航运输的发展速度。中国航油成立之初,总储油能力只有40万立方米,致使北京、上海、广州等枢纽机场航油供应频繁告急,严重制约了民航发展。中国航油成立后,充分发挥集中管理优势,统一筹措资金,投资上百亿元进行基础设施建设,新增库容近150万立方米,比新中国成立40年的总和翻了两番,使储油能力增至200多万立方米。投资建设了十多个专用卸油码头、上千公里输油管线和一百多公里的铁路专用线,在全国枢纽和干线机场建设了机坪加油管网,购置各种飞机加运油车近千辆,并成立了中国航油物流公司,航油供应保障能力显著提高,有效解决了油料制约民航发展的瓶颈问题。
形成运转高效、有序的资源配送格局
由于我国航油资源生产布局与需求不平衡,总体上航油资源集中在东南、西北和东北地区,西南地区既没有航油资源,也没有航油生产基地,形成了北油南调、东油西调的资源配置格局。20世纪90年代初,我国油品运输方式较落后,航油配送70%要靠铁路运输,运输距离最长达4000多公里,管线运输仅占2%,导致航油的运输成本居高不下,给中国航油统一协调配置资源、确保全国机场供油稳定带来诸多困难。为了履行保障国家航油供应安全稳定的使命,中国航油充分利用国内国外两种资源、两个市场,一方面加强与国内石油石化企业的战略合作,努力增加国内供应;一方面通过组织进口航油,积极拓展境外航油资源供应渠道。经过20年的努力,中国航油已在全国范围内建立起独立完整的航油供应体系,铁路、水运、管线、公路等多种运输方式得到优化,形成了供应体系更完善、运转高效有序的资源配送格局。如果没有中国航油充分发挥全国一盘棋的优势,统一调控、优化配置资源,航空运输高速发展的局面必将难以维系。
促进了中西部和边远落后地区航空运输的发展
我国经济发展的不平衡也造成航油消耗的不平衡,华北、华东和华南三个经济发达地区的航油加油量占总消耗量的80%,而国内大多数机场供油规模普遍偏小。同时,由于我国航油资源分布不平衡,各机场航油运输成本差距很大,全国约有80%的机场供油业务处于亏损状态。中国航油通过内部平衡成本差别,“抽肥补瘦”、以盈补亏,支持和保证了资源紧缺及经济落后地区的航油供应。中国航油还主动为偏远地区机场和小机场提供技术服务和培训,针对小机场供油在资源、安全上存在的问题,从社会责任出发,先后接收了30多个小机场航油业务,为支持偏远地区发展和保障航油供应发挥了重要作用。
推动了航油企业经营机制的转变
中国航油在加快发展的同时,积极探索体制、机制创新,推动航油企业的变革,先后在华东和华南地区成立了合资、参股公司。2001年12月6日,中国航油新加坡公司成功地在新加坡证券交易所主板挂牌上市,成为首家完全利用自有资产在海外上市的中资企业。2005年9月,中国航油又将核心业务企业——中国航空油料总公司,改制成为集团公司控股,中国石油、中国石化参股的中国航油有限责任公司。通过加强与两大集团的战略合作,不仅可以充分利用国内资源,建立稳定的资源供应渠道,优化航油配送网络,降低供应成本,联手打造航油领域的“国家队”,而且通过公司制改造,使中国航油在更加规范的现代企业制度基础上稳步运行,更加有利于保障国家航油供应安全。
战略调整与实施取得积极进展
为适应国资委对中央企业布局与结构调整的要求,增强集团国际竞争力,中国航油于2006年调整了集团公司发展战略,明确了“保障国家航油供应安全、竭诚服务全球民航客户”的公司使命,提出了建设具有国际竞争能力的大公司、大集团的战略目标,确定了以实施资源、市场、国际化为核心的“三大战略”,以加快建立环渤海、长三角和珠三角三大战略性区域油品储运基地为龙头,以航油板块为核心,协同发展物流板块和国际业务板块,积极培育油化贸易板块,最终构建成具有高度战略协同效应的业务格局。经过三年多来的战略推进与实施,取得较好成效。
2009年下半年,通过开展学习实践科学发展观活动,集团公司党委在认真审视集团公司发展战略、深入研究制约公司持续发展突出问题的基础上,紧紧围绕打造国际航油公司的主题,经过科学谋划,进一步完善了集团公司发展战略,提出了明确的战略目标。具体是到2015年,实现公司销售收入、商品销量、资产规模与2008年相比翻一番,商品销售量达到3000万吨,销售收入2000亿元,资产总额500亿元,进入世界500强,努力将中国航油建设成为具有较强竞争力和行业影响力的国际航油公司。
通过加快推进战略部署与保障措施的落实,各项工作取得积极成效。一是巩固拓展了稳定的资源供应渠道,一方面不断巩固加强与中石油、中石化集团的战略合作,一方面开辟了多元化的进口航油贸易方式;二是积极拓展国内外航油市场,先后与国内外180多家航空公司签订了供油合同,获得了国内航空公司在美国、欧洲机场的供油业务,以及英国航空和印度航空等在香港的供油合同;三是注重发挥四大板块的协同效应,在巩固拓展航油核心业务的基础上,加大了油化贸易、物流和国际业务板块的拓展力度,努力寻求新的效益增长点,2009年航油及其他油化品销售量突破2000万吨;四是着力推进天津、广东、浙江和上海等区域性油品储运基地建设,实施物流专业化管理,提高了资源的控制能力和配送效率,形成了较为完备的基地建设网络布局。在新战略的指引下,中国航油各项工作取得积极成效,企业形象、竞争力和影响力得到进一步提升。
集约化经营和“三基”工作得到加强
为了实现中国航油战略目标,深入汲取新加坡公司期权亏损事件教训,集中资源做强做大主营业务,中国航油新的领导班子大力推进集约化经营和专业化管理,从战略规划和投资项目审查、工程建设招投标、物资设备采购、进出口业务,以及资金、审计、法律、信息化等方面进行集中统一管理,增强了集团控制力,降低了运营成本。先后撤并了40家主业不突出、效益差、风险大的二、三、四级企业,堵塞了管理漏洞,并将19家成员企业整合为四个业务板块,减少了管理层次,形成了突出主业、协调发展的新局面。全面加强风险管控工作,建立了以防范经营风险、杜绝重大风险事件为重点的有效运行的风险管控体系。目前,新加坡公司各项风险管控工作到位,治理结构更加完善。结合建设国际航油公司的目标,进一步加强以基础工作、基层建设和基本素质为主要内容的“三基”工作。三年来,健全、完善规章制度81部,建立了企业综合业绩考核体系,增加经济技术指标和EVA指标考核,加强员工培训,有4000多名员工取得相关专业技能资格,夯实了管理基础。认真对照国内外先进水平,对标、达标试点工作取得了积极进展。充分发挥现代管理手段在企业中的作用,先后开展了ERP项目在全系统的建设和应用;启动了中国航油信息平台项目,搭建了SAP财务模块、人力资源、客户关系、全面预算管理信息系统,航油公司分油品、分机场核算项目顺利上线实施,在航油精细化管理上实现了质的飞跃。
干部职工素质明显提高
中国航油是一个起点较低的企业,这个低不仅是设施设备的落后,而且是公司长期在计划经济体制下运行,进入市场较晚,人员整体素质不适应市场经济的要求。为此,中国航油加快实施人才强企战略,狠抓高级管理人才、专业技术人才和操作技能人才“三支队伍”建设,努力解决人才不足与人才结构不尽合理,制约公司快速发展的问题。先后与解放军后勤工程学院、北京林业大学、民航管理干部学院、新加坡国立大学、长江商学院、中欧商学院、清华大学等单位合作培养了大批中高级管理人员。为提高职工劳动技能水平,经劳动部批准,民航特有工种第18鉴定站设在了我公司,承担起六大油料特有工种鉴定及职业培训相关工作。经过20年的发展,公司人才总量持续增加、人才结构逐步改善、人才培养不断加强、人才引进有所突破,并逐步建立了人才发展支撑体系和激励机制,职工队伍整体素质明显提高,为中国航油可持续发展提供了人才保证和智力支持。
认真履行了中央企业的社会责任
中国航油始终坚持以人为本、科学发展,在追求经济效益的同时,也在认真履行好中央企业的社会责任。在国内资源紧张、成品油与进口油价格倒挂严重的情况下,与中国石油、中国石化共同克服困难,确保了全国机场供油稳定。特别是在2003年“非典”、2008年的低温雨雪冰冻、“5•12”汶川特大地震灾害,以及奥运保障、应对国际金融危机等特殊时期,中国航油更是以确保供油安全为己任,积极采取措施,全力保障救灾运输用油,为抗击灾害和保障经济社会稳定做出重要贡献,得到了社会各界的广泛赞誉。中国航油还认真履行企业公民责任,先后为井冈山革命老区、四川理塘县等地区安排扶贫资金,提升了中国航油的社会形象。
党的建设和精神文明建设成果显著
中国航油党委始终坚持以科学发展为主题,紧紧围绕公司发展战略,大力加强党的建设和思想政治工作,为企业改革发展提供了政治保证和精神动力。积极培育和推进企业文化建设,创办了《中国航油杂志》、《中国航油报》,有效利用中国航油内外网、报刊等多种媒体,进行企业文化教育和对外宣传。制定了《中国航油企业文化建设纲要》,颁布使用了中国航油新标识,统一了视觉形象。创造出精神文明建设的有效载体—— “12345工程”。20年来,公司先后涌现出全国劳动模范、五一劳动奖章获得者周兴虎、李果武、杨水福、陈留才、龚复义、郑国强,中央企业劳动模范刘成虎,龚复义同志被选为党的十七大代表。被评为中央企业和集团公司的先进党组织337个,优秀共产党员1242名,优秀党务工作者197名。被团中央授予“全国青年文明号”称号的基层库站以及省市级“精神文明共建先进单位”、“综合治理先进单位”等荣誉称号更是数不胜数。公司通过建立困难职工帮扶基金、实施薪酬制度和住房分配货币化改革、增加全员统筹补充医疗保险和建立企业年金等员工“关爱工程”,积极改善了一线职工的工作生活条件,为维护队伍稳定、增强企业凝聚力打下了坚实基础。
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中国航油发展的四段历程
新中国成立60年来,我国航油供应先后经历了四个发展阶段。
一是军队建制阶段。从1949年新中国成立,到1980年民航脱离军队建制前,航油供应经历了缓慢发展时期。30年间累计供应航空煤油200多万吨,与快速发展的世界航空运输业拉下巨大的差距。
二是分散管理阶段。1980年民航划归为国务院直属机构,实行政企合一管理,航油业务涉及的人财物由民航各地区管理局和省局油料处(科)负责。1980年到1989年10年间,累计供应航油600多万吨,年均增长12%,比新中国成立30年供油总量增长近2倍。
三是集中管理阶段。随着我国改革开放和国民经济的快速发展,原有的航油供应体制已难以适应民航快速发展的需要。经国务院批准,1990年2月成立了中国航空油料总公司,形成了集航空油品采购、运输、储存、检测、销售、加注一体化的航油供应集中管理体制。1990年到2001年12年间,累计供应航油3000多万吨,年均增长15%,比新中国成立40年来的供油总量增长3倍。
四是政企分开、组建集团公司阶段。为进一步深化民航体制改革,实现政企分开,根据国务院《民航体制改革方案》的要求,民航总局与所属企业脱钩,2002年10月11日,中国航空油料集团公司正式挂牌成立,成为国资委管理的中央企业。2005年,集团公司将核心业务企业——中国航空油料总公司,改制成为集团控股,中国石油、中国石化参股的有限责任公司,为国内航油供应提供了更加有力的保障。
2002至2009年,累计供应航油7000多万吨,年均增长13.5%,比新中国成立40年的供油总量增长8倍,比1990年总公司成立12年的供油总量翻了一番。2007年,航油供应突破1000万吨,中国已跻身全球航油消耗第二大国行列。中国航油在国内市场的控制率也大幅提升,目前已在全国150多个机场为国内外180多家航空公司提供加油服务。在推动公司持续发展的过程中,我们也逐步形成了以航油业务为核心,发展相关成品油贸易、物流以及国际贸易业务的新格局,在中央企业的地位有了大幅度提升。
中国航油20年八大经验
回顾中国航油20年走过的道路,我们既有成功的喜悦,也有应对困难和挑战的艰辛。这20年征程,是中国航油供应事业发生翻天覆地变化的20年,是建立起航油领域“国家队”、保障全国民航机场供油安全稳定的20年,是中国航油整体实力、信誉品牌和社会影响力显著提升的20年,也是中国航油干部职工积极进取、锐意改革、团结拼搏的20年。实践充分证明,航油供应从分散走向集中,成立中国航空油料总公司、集团公司是民航体制改革的一项成功举措。回顾中国航油20年的改革发展历程,有以下经验值得总结。
第一,必须持续打造航油领域的“国家队”。
航空油料属于国家重要战略资源和特种油品,直接影响民航飞行安全,具有行业特殊性和政治敏感性。中国航油成立以来,特别是将航油核心业务与中国石油、中国石化合资以来,在全国范围内建立起完整的航油供应体系,充分发挥统一管理、整体协调与配置资源的优势,在确保油品质量和民航飞行安全,平衡地区供油成本差别,保证资源紧缺和经济落后地区的航油供应,有效促进民航整体协调发展等方面发挥了积极作用。近年来经历了抗震救灾、奥运供油保障等关键时期的考验,充分证明了现行航油供应体制,可以举全国之力,有效应对重特大突发事件,确保全国机场供油稳定。实践再次证明中国航油不愧为“航油国家队”的称号,是一支能够肩负起保障国家航油供应安全重任的队伍。
第二,必须始终坚持“持续安全”的理念。
航油是民航发展的基础,安全又是中国航油生存和发展的基础,航油自身的安全对整个民航的安全至关重要。20年来,我们在任何时候、任何情况下,都始终把安全放在各项工作的首位,从“确保行业的持续安全”出发,狠抓安全不动摇,通过完善的措施把安全工作落到实处,从而维护了民航供油形势安全稳定的局面,保证了民航飞行安全,也有力推动了公司的全面发展。实践告诉我们,安全是中国航油永恒的主题,抓安全一定要做到持续安全、过程安全、系统安全,才能确保企业持续发展。
第三,必须以科学发展观指导企业发展。
中国航油成立20年的实践证明,只要坚持科学发展观,主动适应市场经济发展的需要,根据内外环境变化,适时调整完善公司发展战略,破解发展难题,就能提高发展质量和效益,为实现可持续发展奠定重要基础。只要坚持以人为本、统筹兼顾、协调发展,正确处理好改革发展稳定的关系,就能实现企业快速增长与安全形势平稳、职工队伍稳定的协调统一,从而促进公司形成持续发展的良好局面。
第四,必须坚持推进体制机制和管理创新。
中国航油改革发展的历程也是一个不断解放思想、勇于探索的过程。每当公司发展面临重大抉择的关键时刻,我们都是依靠体制机制和管理创新来实现新的突破。从中国航油经历的四个发展阶段,到“走出去”在国际市场主板挂牌上市,再到航油核心业务引进中国石油、中国石化两大资源供应商的合作,每一次改革举措的出台,都是创新体制机制的结果,不仅引进了资金和技术,而且将先进的经营机制、管理理念带入中国航油,使员工精神面貌、思想观念、敬业精神发生了深刻变化,为中国航油加快转换经营机制,实现持续快速发展提供了制度基础。
第五,必须坚持以经济效益为中心。
中国航油作为中央企业,在保障国家航油供应安全的同时,还肩负着国有资产保值增值的重任。为此,公司在坚持“安全第一”的前提下,始终坚持围绕提高管理效率和经济效益开展各项工作,充分挖掘增效潜力,加大经营责任制考核与监督力度,努力降低成本费用,保证效益指标的实现,创造了较好的经济效益。不仅促进了中国航油自身的发展,还为民航运输事业和国家经济建设做出了应有的贡献。
第六,必须抓好队伍建设,队伍建设是企业发展的根本。
建立一支一流的队伍,这是中国航油事业发展壮大的源头和根本。没有好的队伍,再好的业务发展也没有根基。公司成立以来,在建设高素质的领导干部队伍和技术过硬的职工队伍上做了大量工作,取得了明显成效,使航油队伍在从计划经济向市场经济转变过程中,能够较好地适应发展的需要,为公司可持续发展奠定了人才基础。
第七,必须积极培育凝聚人心的企业文化。
中国航油的发展实践告诉我们,物质文明和精神文明是推动企业发展的两个轮子,二者缺一不可。我们通过内外刊物媒体,持续不断地宣传中国航油的使命、愿景、核心价值观和经营理念,鼓励员工自觉践行企业文化,为公司发展营造了良好的文化环境,成为凝聚职工力量、激发职工积极性和创造性、提升企业管理水平的重要途径。
第八,必须大力加强党的建设和精神文明建设。
中国航油能够不断开创企业发展的新局面,最根本的原因在于我们坚持党的领导,紧紧围绕企业中心工作,充分发挥各级党组织的政治核心作用,从而为中国航油的持续快速发展提供了重要保证。我们还勇于探索新形势下精神文明建设和思想政治工作的新思路、新方法,紧紧围绕安全生产和深化改革做好经常性思想政治工作,增强工作的针对性实效性。始终坚持以人为本,积极实施员工关爱工程,努力把公司的改革发展成果惠及职工,保持了职工队伍的稳定,为公司加快战略实施提供了强有力的政治和思想保障。
打造中国航油国际竞争力
中国民航已成为全球第二大航空运输系统,中国也成为全球航油消耗第二大国,在我国经济社会发展和世界航空运输业发展的进程中,扮演着愈来愈重要的角色。
根据民航局预测,到2020年,我国航空运输总周转量将达到1500亿吨公里以上,旅客运输量7.7亿人次,货邮运输量1600万吨;北京、上海、广州三个城市的机场旅客吞吐量都将超过1亿人次,航空旅客周转量在国家综合交通运输中所占的比重超过20%。东部与西部、干线与支线、客运与货运、国内与国际、航空运输与通用航空发展均衡,民航将进入全面协调可持续发展、并由民航大国转变为民航强国的新阶段。
民航运输业的持续快速发展,必将带动我国航油供应事业的蓬勃发展,也为我们实现“打造国际航油公司、进入世界500强”的战略目标提供了广阔的发展空间。预计2015年航油总需求量将达到2700万吨,集团公司油化品销量将达到4200万吨。中国航油已经进入新的发展时期,也是最为关键的发展阶段。为了应对空前的机遇和挑战,全面满足适应民航发展的需要,我们要继续以科学发展观统揽公司发展的全局,破解发展难题,提高发展质量和效益,努力将中国航油建设成为具有国际竞争力的大公司、大集团。
——稳步实施中国航油发展战略。积极推进集团公司加快转变发展方式、提高发展质量和建设国际航油公司、进入世界500强的战略部署,细化战略目标实施的步骤与措施,以航油业务为核心,积极拓展油化贸易,着力加快物流基地建设,进一步参与国际竞争与合作,不断提升集团公司国际化程度,增强市场竞争力和控制力,提升战略的总体效应,促进公司科学发展。
——加快推进体制机制创新。积极创造条件,从思想上、制度上向公司制管理模式过渡。充分利用新加坡上市公司的融资平台,搭建国内融资平台,拓宽融资渠道,降低融资成本,实现低成本扩张。进一步深化企业内部人事、分配制度改革,全面推进全员业绩考核工作,健全领导班子和关键岗位考核评价体系,不断完善薪酬分配激励机制,为企业科学发展奠定体制机制基础。
——进一步提升集团公司控制力。通过建立指导、协调四大板块协调发展工作机制,强化战略规划、工程建设、重大财务事项和审计工作集中统一管控、物资设备采购和物流业务的集中管理、信息化的统一建设,全面提高集团公司集约化经营和专业化管理水平。
——大力加强“三基”工作。深入开展以基层建设、基础管理和基本素质为核心的“三基”工作,大力实施低成本战略,通过整合业务流程,优化供应链,减少管理环节,降低运营成本,增强公司的核心竞争力和整体创效能力。
——深入开展对标达标活动。按照国际先进水平,加快推进对标达标工作。航油公司要按照“亚洲排头、世界一流”的标准建立对标体系,石油、物流公司等企业,要按照国内同类一流企业的标准,建立不同层次的指标体系,逐步与国内、国际先进水平对接,形成不断进步、创新的局面。
——加快推进人才队伍建设。不断完善人才选拔、评价、引进、使用机制,全面加强经营管理、专业技术和生产技能三支队伍建设,建立国际化人才库和专业技术人才库,有计划地培养、选拔后备干部,形成领导干部的梯队结构,打造一支适应国际竞争力需要的优秀人才队伍。
——以改革创新精神开创党建和精神文明建设新局面。进一步加强党的建设和精神文明建设,努力把国有企业的政治优势转化为竞争优势。充分发挥企业文化的引领作用,通过培育与打造“国际航油公司”相适应的核心价值观、行为规范、工作作风来影响员工的行为表现,增强内部的凝聚力和外部的竞争力。
——继续实施员工“关爱工程”。努力践行以人为本,持续实施员工“关爱工程”,并把“关爱工程”的重心向一线职工倾斜,不断改善职工的工作、生活条件,把公司的改革发展成果惠及全体职工。
1990-2009年的20年间,中国航油的供油量、销售收入、利润总额、资产总额年均增长14.7%、27%、14.8%和20.5%。特别是集团公司成立8年来的发展及对社会的贡献更为显现,油品销量、销售收入、利润总额、上缴税金年均分别增长21%、26%、21%和12%。在中国企业500强的排名从2005年第111位,提升到2009年第52位。
确保了油品质量和民航飞行安全
中国航油成立以来,始终把保障安全供油放在各项工作的首位,建立了统一的行业标准和质量保障体系,扭转了公司成立之初事故频发、重大事故隐患严重的不利局面,先后在北京、上海、广州三大机场建立了具有国际先进水平的油品检测、化验中心,开展了国际质量、环境和职业健康安全管理体系三个标准的认证达标工作,并在全系统建立实施了SMS安全管理体系。公司成立20年来,累计为飞机加油1600万架次,从未发生过影响飞行安全的重大事故,这也充分展示了中国航油卓有成效的安全管理能力和技术水平。国家职业技能鉴定中心还将民航特有工种第18鉴定站设在我公司,负责承担六大油料特有工种鉴定及职业培训相关工作。目前,中国航油已正式加入了国际航空运输协会、国际航煤联合检查集团、美国试验和材料协会、英国石油协会、美国石油协会等多个影响显著的国际组织,并与BP石油公司共同创办了“技术大学”及定期技术年会,实现了与国际标准接轨及安全管理与技术水平同步提高,为确保民航飞行安全奠定了坚实基础。
有效解决了供油保障能力不足制约民航发展的瓶颈问题
由于历史原因,民航油料基础设施建设一直欠账较多,供油保障能力远远跟不上民航运输的发展速度。中国航油成立之初,总储油能力只有40万立方米,致使北京、上海、广州等枢纽机场航油供应频繁告急,严重制约了民航发展。中国航油成立后,充分发挥集中管理优势,统一筹措资金,投资上百亿元进行基础设施建设,新增库容近150万立方米,比新中国成立40年的总和翻了两番,使储油能力增至200多万立方米。投资建设了十多个专用卸油码头、上千公里输油管线和一百多公里的铁路专用线,在全国枢纽和干线机场建设了机坪加油管网,购置各种飞机加运油车近千辆,并成立了中国航油物流公司,航油供应保障能力显著提高,有效解决了油料制约民航发展的瓶颈问题。
形成运转高效、有序的资源配送格局
由于我国航油资源生产布局与需求不平衡,总体上航油资源集中在东南、西北和东北地区,西南地区既没有航油资源,也没有航油生产基地,形成了北油南调、东油西调的资源配置格局。20世纪90年代初,我国油品运输方式较落后,航油配送70%要靠铁路运输,运输距离最长达4000多公里,管线运输仅占2%,导致航油的运输成本居高不下,给中国航油统一协调配置资源、确保全国机场供油稳定带来诸多困难。为了履行保障国家航油供应安全稳定的使命,中国航油充分利用国内国外两种资源、两个市场,一方面加强与国内石油石化企业的战略合作,努力增加国内供应;一方面通过组织进口航油,积极拓展境外航油资源供应渠道。经过20年的努力,中国航油已在全国范围内建立起独立完整的航油供应体系,铁路、水运、管线、公路等多种运输方式得到优化,形成了供应体系更完善、运转高效有序的资源配送格局。如果没有中国航油充分发挥全国一盘棋的优势,统一调控、优化配置资源,航空运输高速发展的局面必将难以维系。
促进了中西部和边远落后地区航空运输的发展
我国经济发展的不平衡也造成航油消耗的不平衡,华北、华东和华南三个经济发达地区的航油加油量占总消耗量的80%,而国内大多数机场供油规模普遍偏小。同时,由于我国航油资源分布不平衡,各机场航油运输成本差距很大,全国约有80%的机场供油业务处于亏损状态。中国航油通过内部平衡成本差别,“抽肥补瘦”、以盈补亏,支持和保证了资源紧缺及经济落后地区的航油供应。中国航油还主动为偏远地区机场和小机场提供技术服务和培训,针对小机场供油在资源、安全上存在的问题,从社会责任出发,先后接收了30多个小机场航油业务,为支持偏远地区发展和保障航油供应发挥了重要作用。
推动了航油企业经营机制的转变
中国航油在加快发展的同时,积极探索体制、机制创新,推动航油企业的变革,先后在华东和华南地区成立了合资、参股公司。2001年12月6日,中国航油新加坡公司成功地在新加坡证券交易所主板挂牌上市,成为首家完全利用自有资产在海外上市的中资企业。2005年9月,中国航油又将核心业务企业——中国航空油料总公司,改制成为集团公司控股,中国石油、中国石化参股的中国航油有限责任公司。通过加强与两大集团的战略合作,不仅可以充分利用国内资源,建立稳定的资源供应渠道,优化航油配送网络,降低供应成本,联手打造航油领域的“国家队”,而且通过公司制改造,使中国航油在更加规范的现代企业制度基础上稳步运行,更加有利于保障国家航油供应安全。
战略调整与实施取得积极进展
为适应国资委对中央企业布局与结构调整的要求,增强集团国际竞争力,中国航油于2006年调整了集团公司发展战略,明确了“保障国家航油供应安全、竭诚服务全球民航客户”的公司使命,提出了建设具有国际竞争能力的大公司、大集团的战略目标,确定了以实施资源、市场、国际化为核心的“三大战略”,以加快建立环渤海、长三角和珠三角三大战略性区域油品储运基地为龙头,以航油板块为核心,协同发展物流板块和国际业务板块,积极培育油化贸易板块,最终构建成具有高度战略协同效应的业务格局。经过三年多来的战略推进与实施,取得较好成效。
2009年下半年,通过开展学习实践科学发展观活动,集团公司党委在认真审视集团公司发展战略、深入研究制约公司持续发展突出问题的基础上,紧紧围绕打造国际航油公司的主题,经过科学谋划,进一步完善了集团公司发展战略,提出了明确的战略目标。具体是到2015年,实现公司销售收入、商品销量、资产规模与2008年相比翻一番,商品销售量达到3000万吨,销售收入2000亿元,资产总额500亿元,进入世界500强,努力将中国航油建设成为具有较强竞争力和行业影响力的国际航油公司。
通过加快推进战略部署与保障措施的落实,各项工作取得积极成效。一是巩固拓展了稳定的资源供应渠道,一方面不断巩固加强与中石油、中石化集团的战略合作,一方面开辟了多元化的进口航油贸易方式;二是积极拓展国内外航油市场,先后与国内外180多家航空公司签订了供油合同,获得了国内航空公司在美国、欧洲机场的供油业务,以及英国航空和印度航空等在香港的供油合同;三是注重发挥四大板块的协同效应,在巩固拓展航油核心业务的基础上,加大了油化贸易、物流和国际业务板块的拓展力度,努力寻求新的效益增长点,2009年航油及其他油化品销售量突破2000万吨;四是着力推进天津、广东、浙江和上海等区域性油品储运基地建设,实施物流专业化管理,提高了资源的控制能力和配送效率,形成了较为完备的基地建设网络布局。在新战略的指引下,中国航油各项工作取得积极成效,企业形象、竞争力和影响力得到进一步提升。
集约化经营和“三基”工作得到加强
为了实现中国航油战略目标,深入汲取新加坡公司期权亏损事件教训,集中资源做强做大主营业务,中国航油新的领导班子大力推进集约化经营和专业化管理,从战略规划和投资项目审查、工程建设招投标、物资设备采购、进出口业务,以及资金、审计、法律、信息化等方面进行集中统一管理,增强了集团控制力,降低了运营成本。先后撤并了40家主业不突出、效益差、风险大的二、三、四级企业,堵塞了管理漏洞,并将19家成员企业整合为四个业务板块,减少了管理层次,形成了突出主业、协调发展的新局面。全面加强风险管控工作,建立了以防范经营风险、杜绝重大风险事件为重点的有效运行的风险管控体系。目前,新加坡公司各项风险管控工作到位,治理结构更加完善。结合建设国际航油公司的目标,进一步加强以基础工作、基层建设和基本素质为主要内容的“三基”工作。三年来,健全、完善规章制度81部,建立了企业综合业绩考核体系,增加经济技术指标和EVA指标考核,加强员工培训,有4000多名员工取得相关专业技能资格,夯实了管理基础。认真对照国内外先进水平,对标、达标试点工作取得了积极进展。充分发挥现代管理手段在企业中的作用,先后开展了ERP项目在全系统的建设和应用;启动了中国航油信息平台项目,搭建了SAP财务模块、人力资源、客户关系、全面预算管理信息系统,航油公司分油品、分机场核算项目顺利上线实施,在航油精细化管理上实现了质的飞跃。
干部职工素质明显提高
中国航油是一个起点较低的企业,这个低不仅是设施设备的落后,而且是公司长期在计划经济体制下运行,进入市场较晚,人员整体素质不适应市场经济的要求。为此,中国航油加快实施人才强企战略,狠抓高级管理人才、专业技术人才和操作技能人才“三支队伍”建设,努力解决人才不足与人才结构不尽合理,制约公司快速发展的问题。先后与解放军后勤工程学院、北京林业大学、民航管理干部学院、新加坡国立大学、长江商学院、中欧商学院、清华大学等单位合作培养了大批中高级管理人员。为提高职工劳动技能水平,经劳动部批准,民航特有工种第18鉴定站设在了我公司,承担起六大油料特有工种鉴定及职业培训相关工作。经过20年的发展,公司人才总量持续增加、人才结构逐步改善、人才培养不断加强、人才引进有所突破,并逐步建立了人才发展支撑体系和激励机制,职工队伍整体素质明显提高,为中国航油可持续发展提供了人才保证和智力支持。
认真履行了中央企业的社会责任
中国航油始终坚持以人为本、科学发展,在追求经济效益的同时,也在认真履行好中央企业的社会责任。在国内资源紧张、成品油与进口油价格倒挂严重的情况下,与中国石油、中国石化共同克服困难,确保了全国机场供油稳定。特别是在2003年“非典”、2008年的低温雨雪冰冻、“5•12”汶川特大地震灾害,以及奥运保障、应对国际金融危机等特殊时期,中国航油更是以确保供油安全为己任,积极采取措施,全力保障救灾运输用油,为抗击灾害和保障经济社会稳定做出重要贡献,得到了社会各界的广泛赞誉。中国航油还认真履行企业公民责任,先后为井冈山革命老区、四川理塘县等地区安排扶贫资金,提升了中国航油的社会形象。
党的建设和精神文明建设成果显著
中国航油党委始终坚持以科学发展为主题,紧紧围绕公司发展战略,大力加强党的建设和思想政治工作,为企业改革发展提供了政治保证和精神动力。积极培育和推进企业文化建设,创办了《中国航油杂志》、《中国航油报》,有效利用中国航油内外网、报刊等多种媒体,进行企业文化教育和对外宣传。制定了《中国航油企业文化建设纲要》,颁布使用了中国航油新标识,统一了视觉形象。创造出精神文明建设的有效载体—— “12345工程”。20年来,公司先后涌现出全国劳动模范、五一劳动奖章获得者周兴虎、李果武、杨水福、陈留才、龚复义、郑国强,中央企业劳动模范刘成虎,龚复义同志被选为党的十七大代表。被评为中央企业和集团公司的先进党组织337个,优秀共产党员1242名,优秀党务工作者197名。被团中央授予“全国青年文明号”称号的基层库站以及省市级“精神文明共建先进单位”、“综合治理先进单位”等荣誉称号更是数不胜数。公司通过建立困难职工帮扶基金、实施薪酬制度和住房分配货币化改革、增加全员统筹补充医疗保险和建立企业年金等员工“关爱工程”,积极改善了一线职工的工作生活条件,为维护队伍稳定、增强企业凝聚力打下了坚实基础。
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中国航油发展的四段历程
新中国成立60年来,我国航油供应先后经历了四个发展阶段。
一是军队建制阶段。从1949年新中国成立,到1980年民航脱离军队建制前,航油供应经历了缓慢发展时期。30年间累计供应航空煤油200多万吨,与快速发展的世界航空运输业拉下巨大的差距。
二是分散管理阶段。1980年民航划归为国务院直属机构,实行政企合一管理,航油业务涉及的人财物由民航各地区管理局和省局油料处(科)负责。1980年到1989年10年间,累计供应航油600多万吨,年均增长12%,比新中国成立30年供油总量增长近2倍。
三是集中管理阶段。随着我国改革开放和国民经济的快速发展,原有的航油供应体制已难以适应民航快速发展的需要。经国务院批准,1990年2月成立了中国航空油料总公司,形成了集航空油品采购、运输、储存、检测、销售、加注一体化的航油供应集中管理体制。1990年到2001年12年间,累计供应航油3000多万吨,年均增长15%,比新中国成立40年来的供油总量增长3倍。
四是政企分开、组建集团公司阶段。为进一步深化民航体制改革,实现政企分开,根据国务院《民航体制改革方案》的要求,民航总局与所属企业脱钩,2002年10月11日,中国航空油料集团公司正式挂牌成立,成为国资委管理的中央企业。2005年,集团公司将核心业务企业——中国航空油料总公司,改制成为集团控股,中国石油、中国石化参股的有限责任公司,为国内航油供应提供了更加有力的保障。
2002至2009年,累计供应航油7000多万吨,年均增长13.5%,比新中国成立40年的供油总量增长8倍,比1990年总公司成立12年的供油总量翻了一番。2007年,航油供应突破1000万吨,中国已跻身全球航油消耗第二大国行列。中国航油在国内市场的控制率也大幅提升,目前已在全国150多个机场为国内外180多家航空公司提供加油服务。在推动公司持续发展的过程中,我们也逐步形成了以航油业务为核心,发展相关成品油贸易、物流以及国际贸易业务的新格局,在中央企业的地位有了大幅度提升。
中国航油20年八大经验
回顾中国航油20年走过的道路,我们既有成功的喜悦,也有应对困难和挑战的艰辛。这20年征程,是中国航油供应事业发生翻天覆地变化的20年,是建立起航油领域“国家队”、保障全国民航机场供油安全稳定的20年,是中国航油整体实力、信誉品牌和社会影响力显著提升的20年,也是中国航油干部职工积极进取、锐意改革、团结拼搏的20年。实践充分证明,航油供应从分散走向集中,成立中国航空油料总公司、集团公司是民航体制改革的一项成功举措。回顾中国航油20年的改革发展历程,有以下经验值得总结。
第一,必须持续打造航油领域的“国家队”。
航空油料属于国家重要战略资源和特种油品,直接影响民航飞行安全,具有行业特殊性和政治敏感性。中国航油成立以来,特别是将航油核心业务与中国石油、中国石化合资以来,在全国范围内建立起完整的航油供应体系,充分发挥统一管理、整体协调与配置资源的优势,在确保油品质量和民航飞行安全,平衡地区供油成本差别,保证资源紧缺和经济落后地区的航油供应,有效促进民航整体协调发展等方面发挥了积极作用。近年来经历了抗震救灾、奥运供油保障等关键时期的考验,充分证明了现行航油供应体制,可以举全国之力,有效应对重特大突发事件,确保全国机场供油稳定。实践再次证明中国航油不愧为“航油国家队”的称号,是一支能够肩负起保障国家航油供应安全重任的队伍。
第二,必须始终坚持“持续安全”的理念。
航油是民航发展的基础,安全又是中国航油生存和发展的基础,航油自身的安全对整个民航的安全至关重要。20年来,我们在任何时候、任何情况下,都始终把安全放在各项工作的首位,从“确保行业的持续安全”出发,狠抓安全不动摇,通过完善的措施把安全工作落到实处,从而维护了民航供油形势安全稳定的局面,保证了民航飞行安全,也有力推动了公司的全面发展。实践告诉我们,安全是中国航油永恒的主题,抓安全一定要做到持续安全、过程安全、系统安全,才能确保企业持续发展。
第三,必须以科学发展观指导企业发展。
中国航油成立20年的实践证明,只要坚持科学发展观,主动适应市场经济发展的需要,根据内外环境变化,适时调整完善公司发展战略,破解发展难题,就能提高发展质量和效益,为实现可持续发展奠定重要基础。只要坚持以人为本、统筹兼顾、协调发展,正确处理好改革发展稳定的关系,就能实现企业快速增长与安全形势平稳、职工队伍稳定的协调统一,从而促进公司形成持续发展的良好局面。
第四,必须坚持推进体制机制和管理创新。
中国航油改革发展的历程也是一个不断解放思想、勇于探索的过程。每当公司发展面临重大抉择的关键时刻,我们都是依靠体制机制和管理创新来实现新的突破。从中国航油经历的四个发展阶段,到“走出去”在国际市场主板挂牌上市,再到航油核心业务引进中国石油、中国石化两大资源供应商的合作,每一次改革举措的出台,都是创新体制机制的结果,不仅引进了资金和技术,而且将先进的经营机制、管理理念带入中国航油,使员工精神面貌、思想观念、敬业精神发生了深刻变化,为中国航油加快转换经营机制,实现持续快速发展提供了制度基础。
第五,必须坚持以经济效益为中心。
中国航油作为中央企业,在保障国家航油供应安全的同时,还肩负着国有资产保值增值的重任。为此,公司在坚持“安全第一”的前提下,始终坚持围绕提高管理效率和经济效益开展各项工作,充分挖掘增效潜力,加大经营责任制考核与监督力度,努力降低成本费用,保证效益指标的实现,创造了较好的经济效益。不仅促进了中国航油自身的发展,还为民航运输事业和国家经济建设做出了应有的贡献。
第六,必须抓好队伍建设,队伍建设是企业发展的根本。
建立一支一流的队伍,这是中国航油事业发展壮大的源头和根本。没有好的队伍,再好的业务发展也没有根基。公司成立以来,在建设高素质的领导干部队伍和技术过硬的职工队伍上做了大量工作,取得了明显成效,使航油队伍在从计划经济向市场经济转变过程中,能够较好地适应发展的需要,为公司可持续发展奠定了人才基础。
第七,必须积极培育凝聚人心的企业文化。
中国航油的发展实践告诉我们,物质文明和精神文明是推动企业发展的两个轮子,二者缺一不可。我们通过内外刊物媒体,持续不断地宣传中国航油的使命、愿景、核心价值观和经营理念,鼓励员工自觉践行企业文化,为公司发展营造了良好的文化环境,成为凝聚职工力量、激发职工积极性和创造性、提升企业管理水平的重要途径。
第八,必须大力加强党的建设和精神文明建设。
中国航油能够不断开创企业发展的新局面,最根本的原因在于我们坚持党的领导,紧紧围绕企业中心工作,充分发挥各级党组织的政治核心作用,从而为中国航油的持续快速发展提供了重要保证。我们还勇于探索新形势下精神文明建设和思想政治工作的新思路、新方法,紧紧围绕安全生产和深化改革做好经常性思想政治工作,增强工作的针对性实效性。始终坚持以人为本,积极实施员工关爱工程,努力把公司的改革发展成果惠及职工,保持了职工队伍的稳定,为公司加快战略实施提供了强有力的政治和思想保障。
打造中国航油国际竞争力
中国民航已成为全球第二大航空运输系统,中国也成为全球航油消耗第二大国,在我国经济社会发展和世界航空运输业发展的进程中,扮演着愈来愈重要的角色。
根据民航局预测,到2020年,我国航空运输总周转量将达到1500亿吨公里以上,旅客运输量7.7亿人次,货邮运输量1600万吨;北京、上海、广州三个城市的机场旅客吞吐量都将超过1亿人次,航空旅客周转量在国家综合交通运输中所占的比重超过20%。东部与西部、干线与支线、客运与货运、国内与国际、航空运输与通用航空发展均衡,民航将进入全面协调可持续发展、并由民航大国转变为民航强国的新阶段。
民航运输业的持续快速发展,必将带动我国航油供应事业的蓬勃发展,也为我们实现“打造国际航油公司、进入世界500强”的战略目标提供了广阔的发展空间。预计2015年航油总需求量将达到2700万吨,集团公司油化品销量将达到4200万吨。中国航油已经进入新的发展时期,也是最为关键的发展阶段。为了应对空前的机遇和挑战,全面满足适应民航发展的需要,我们要继续以科学发展观统揽公司发展的全局,破解发展难题,提高发展质量和效益,努力将中国航油建设成为具有国际竞争力的大公司、大集团。
——稳步实施中国航油发展战略。积极推进集团公司加快转变发展方式、提高发展质量和建设国际航油公司、进入世界500强的战略部署,细化战略目标实施的步骤与措施,以航油业务为核心,积极拓展油化贸易,着力加快物流基地建设,进一步参与国际竞争与合作,不断提升集团公司国际化程度,增强市场竞争力和控制力,提升战略的总体效应,促进公司科学发展。
——加快推进体制机制创新。积极创造条件,从思想上、制度上向公司制管理模式过渡。充分利用新加坡上市公司的融资平台,搭建国内融资平台,拓宽融资渠道,降低融资成本,实现低成本扩张。进一步深化企业内部人事、分配制度改革,全面推进全员业绩考核工作,健全领导班子和关键岗位考核评价体系,不断完善薪酬分配激励机制,为企业科学发展奠定体制机制基础。
——进一步提升集团公司控制力。通过建立指导、协调四大板块协调发展工作机制,强化战略规划、工程建设、重大财务事项和审计工作集中统一管控、物资设备采购和物流业务的集中管理、信息化的统一建设,全面提高集团公司集约化经营和专业化管理水平。
——大力加强“三基”工作。深入开展以基层建设、基础管理和基本素质为核心的“三基”工作,大力实施低成本战略,通过整合业务流程,优化供应链,减少管理环节,降低运营成本,增强公司的核心竞争力和整体创效能力。
——深入开展对标达标活动。按照国际先进水平,加快推进对标达标工作。航油公司要按照“亚洲排头、世界一流”的标准建立对标体系,石油、物流公司等企业,要按照国内同类一流企业的标准,建立不同层次的指标体系,逐步与国内、国际先进水平对接,形成不断进步、创新的局面。
——加快推进人才队伍建设。不断完善人才选拔、评价、引进、使用机制,全面加强经营管理、专业技术和生产技能三支队伍建设,建立国际化人才库和专业技术人才库,有计划地培养、选拔后备干部,形成领导干部的梯队结构,打造一支适应国际竞争力需要的优秀人才队伍。
——以改革创新精神开创党建和精神文明建设新局面。进一步加强党的建设和精神文明建设,努力把国有企业的政治优势转化为竞争优势。充分发挥企业文化的引领作用,通过培育与打造“国际航油公司”相适应的核心价值观、行为规范、工作作风来影响员工的行为表现,增强内部的凝聚力和外部的竞争力。
——继续实施员工“关爱工程”。努力践行以人为本,持续实施员工“关爱工程”,并把“关爱工程”的重心向一线职工倾斜,不断改善职工的工作、生活条件,把公司的改革发展成果惠及全体职工。