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[摘要]核心员工业作为企业的一种关键资源，如何加强核心员工管理、防止核心员工流失、针对核心员工构建有效的激励制度对提高企业核心竞争力越来越重要。文章以煤炭企业的核心员工为研究对象，在对历年核心员工流失的资料进行学习、提炼和分析的基础上，结合国内外核心员工流失研究的相关理论以及成功经验，从核心员工自身、企业和外部环境等三个方面分析了煤炭企业核心员工流失原因，并对煤炭企业核心员工流失问题提出了自己独到的见解和对策，包括建立有效的人员配置机制、建立绩效评估体系、企业文化和实施以人为本的感情管理。
[关键词]煤炭企业；核心员工；人力资源管理
伴随着全球经济一体化进程的加速和我国市场经济的发展与完善，作为企业管理的核心内容，人力资源管理的地位和作用正在逐渐得以重视。企业之间的人才竞争日趋激烈，推动了企业命运受核心员工决定的时代的到来。核心员工业已成为企业的一种关键资源，如何加强核心员工管理、防止核心员工流失、针对核心员工构建有效的激励制度对提高企业核心竞争力越来越重要。我国的煤炭资源十分丰富，在相当长的历史时期内，煤炭产业都将是国民经济的重要组成部分，因此，研究煤矿企业核心员工的激励问题，显得意义重大。
一、概念界定
“核心员工”本身应该说是一个模糊的概念，目前较为普遍的看法认为核心员工是指其创造绩效及对企业发展最有影响作用并在某方面“不可替代”的员工，一旦失去将严重影响企业效益。根据核心员工所具有的特征，结合煤炭企业的特点，本文将核心员工分为三类：
1、具有煤炭行业重要的安全技术，这种技术具有不可替代性的，能够影响煤炭企业正常运行的核心员工。这类员工拥有煤炭生产某一方面的专业技能，其工作效果影响着企业运转，具有不可替代性，或者替代成本较高。
2、具有广泛外部关系的，煤炭企业需要通过这些员工获取企业所需的资源和销售，对煤炭企业影响较大的，如销售人员，这类员工的流失对煤炭企业的销售具有较大的影响。
3、具有管理技能的核心员工，尤其是在煤炭行业工作多年，能够结合煤炭企业实际，帮助煤炭企业抵御管理风险，提升企业管理水平的员工，其工作状态对企业的管理水平、管理能力影响较大，这些员工的流失会导致企业的管理混乱，并影响另外两类核心员工的工作状态。
二、煤炭企业核心员工流失的影响
煤炭企业的基本活动就是为社会提供优质的煤炭产品，而煤炭产品的生产受地质条件、生产技术、生产组织、劳动组织、技术装备等因素的影响，其中受地质条件影响最大，结合这些特点，煤炭企业核心员工流失的影响如下：
1、核心员工的流失可能导致企业关键岗位空缺，并影响企业正常的生产运行
由于煤炭的生产过程是地下作业，生产环节多，工作地点不断移动，劳动强度大，劳动组织复杂，是多工种、多工序的连续性作业和多环节的综合性作业。这些特点决定了煤炭企业的核心员工在一定程度上掌握的专业技能具有不可替代性，尤其是关键岗位的员工，由于这些人掌握某种专门的技能，所以一旦他们离职，企业短期内无法立刻找到可替代的人选，这就会影响企业的整体运作，甚至可能对企业造成严重的损害。
2、核心员工的流失可能导致企业核心技术泄密
煤炭生产条件变化大，经常受到地下水、火、瓦斯、煤尘、地温、地压等地下自然灾害的威胁，易发生各种安全事故，所以煤炭生产属于危险性作业。对于能够化解煤炭生产过程中存在的风险，能够控制煤炭生产条件，能够处理安全事故的员工来说，其流失就会造成核心技术泄密，一旦发生这种情况，势必会影响其他在职员工的情绪，极大挫伤团队的整体士气，带给企业的将是极大的损失，尤其是当这些核心员工跳槽到竞争对手的企业或者是另起炉灶时，企业将而临更加严峻的竞争压力。
3、核心员工的流失会导致企业外部环境变化
由于煤炭生产投资大、周期长，生产准备需要花费较长的时间，同时，加上生产场所不断移动，受自然条件影响很大，煤炭赋存的地质条件不同，生产工艺过程有较大的区别，对于掌握到管理技能和外部资源的核心员工来说，煤炭产品的价格、上下游企业的关系和企业外部环境的处理等问题对企业的生存发展来说更加重要。这些员工的流失可能会导致企业销量下降、管理混乱、外部环境恶化。
4、核心员工的流失增加了企业的管理成本
由于煤炭生产过程是大量煤炭、岩石的转移过程，从采掘工作面、大巷到井筒、提升运输环节多、费用高，随着煤矿机械化程度的提高和井下地质条件的复杂多变以及开采方式的转变，煤炭企业的核心员工需要企业投入更多人力、物力、精力来对这些员工进行培养，需要企业花费更多的成本来获取，国有大型煤矿工程技术人员，高级管理人员，熟练技工流失严重，不仅增加了企业的成本，而且给煤矿安全生产和煤炭企业长远发展埋下了极大隐患。同时，招聘来的新员工是否胜任工作，是否能融入企业都具有不确定性，这些都是企业面临的风险。
三、煤炭企业核心员工流失的原因分析
随着社会经济的不断进步，生产条件的变化、高技术的运用，给煤炭企业的生产经营环境带来很大震动，核心员工流失的原因也更加复杂，既有员工自身的原因，也有组织内部和外部环境的原因，具体分析如下：
（一）核心员工自身的因素
1、核心员工自我的职业生涯规划。人力资源管理的一个基本假设就是，企业有义务最大限度利用雇员的能力，并为每一位雇员都提供一个不断成长以及挖掘个人最大潜力和建立成功职业生涯的机会。核心员工对自身的发展，要其他员工重视的多，将自己的职业生涯发展看的相对来说比较重要，当煤炭企业不能提供或者提供的岗位、薪酬没有达到相应的目标，或低于同行业的发展待遇时，核心员工会觉得为企业的贡献得不到相应的控制，尤其是当核心员工掌握了企业关键的技术、资源的时候，核心员工会选择离开煤炭企业。 2、核心员工忠诚度下降。在煤炭企业中，由于煤炭企业特殊性，其技术发展、资源控制是成为核心员工的关键，而煤炭企业中核心员工都是经过自己的努力、领导和同伴的帮助以及一定的天赋，才完成职业发展生涯，成为组织中掌握核心技术、拥有核心资源的核心员工的。随着时间的推移，核心员工更希望得到尊重，并期待更高的回报。然而不容回避的是，他们对于组织的忠诚度却随着自身价值的提升而降低。在他们不断追求自我的过程中，如果组织内部出现突发事件，或者外部机会较大时，对于核心员工来说，离去是必然的。
3、核心员工自身的原因。由于核心员工自身情况的特殊性，如生病、重新选择、家庭变故、社会变迁等原因，而这些问题是企业解决不了，致使核心员工的不得不选择离开企业。还有一些核心员工对自身的发展没有合理的定位，过份追求短期利益，轻率离开有难得的培训锻炼机会的企业或稳定、熟悉 的职位去谋求暂时的高薪、高职位。还有一些核心员工由于处理不好人际关系，致使工作被动，从而萌生离职念头。
（二）组织内部的影响因素
1、煤炭企业管理层次较低
由于煤炭企业大多数为国有企业，其管理层次多为从技术人员提拔工作的，对企业管理的概念、方法和模式相对来说没有明确的定位，仅仅依靠于传统的工作方法、管理理念，工作方式简单、粗暴，缺乏与核心员工的情感交流，无法让核心员工感受到温暖和关注，这就造成了传统管理与现代企业的脱节。同时，在煤炭企业的人力资源管理中，管理层缺乏领导艺术，不会知人善任，关心爱护，助其发展，使核心没工缺少归属感，没有真正体会到核心员工的地位。这些在一定程度促使了核心员工忠诚度降低，提高了核心员工离职的机率。
2、薪酬和福利水平较低
薪酬是反映员工价值的重要指标，核心员工由于掌握组织的核心技术，拥有组织的核心资源，他们理应得到较高的价值回报。尤其是对于煤炭企业这种国有的、技术型企业来讲，薪酬和福利的变动不能完全适应市场需求，同时在进行分配过程中，通常以“级别”作为定薪标准，而不是以贡献大小或绩效高低为依据，这就对那些掌握重要技术、资源的核心员工产生影响，使他们感到企业的不公平，自己未被认可，只要外界有高薪引诱，他们常常会选择离职。
3、绩效考核方法不当
在企业绩效管理过程中，由于缺乏沟通，出现了常见的“鞭打快牛”现象，同时对任务目标的完成情况缺乏明确的绩效考核标准，这就造成了相对公平合理的绩效考核标准和与之相对应的薪酬激励制度相脱节的现象。而部分煤炭企业的绩效考核方法依然沿用传统管理方法，简单粗糙，更未采用具有激励作用的薪酬制度，降低了核心员工对企业的依赖感和依赖度。
4、企业文化的作用不明显
对于任何一个企业而言，都有自己独特的企业文化，包括企业内容的物质文化、精神文化和行为准则，而一些煤炭企业比较重视技术发展，往往忽略企业文化的建设，未能形成自己的核心文化，从而造成人际关系淡化，缺乏和谐的氛围，企业的好坏、他人的优良于己无关，为企业做出巨大贡献的核心员工得不到应有的尊重，这样就造成了核心员工心情抑郁、精神不振、身心疲惫，这就促使了核心员工的离职。
（三）组织外部的影响因素
1、随着我国经济的高速发展，能源行业得到越来越多的关注，煤炭企业的核心员工作为稀缺资源越来越受到关注，拥有较高知识与技能水平的核心员工成为煤炭企业急需人才，许多企业不惜用高薪、高福利、高职位、出国培训等优厚待遇吸引竞争对手的核心员工，使得留住核心员工的难度大大增强。
2、猎头产业在我国的逐渐发展、成熟，猎头公司的服务范围辐射到全国的多个城市，这在一定程度促使了企业高级人才的流动，尤其是企业内容掌握关键技术和核心能力的员工，是猎头公司的工作重点，这在一定程度上也促进核心员工的流失。
四、煤炭企业核心员工流失的对策建议
煤炭企业由于生产的特殊性，在煤炭的开采、加工生产过程中，既要符合符合地质灾害防治和生态环境保护的要求，又要防治污染，这就要求煤炭企业在发展过程中，要充分依靠核心员工的技术能力、管理能力，做好企业发展。
1、完善核心员工职业生涯规划
煤炭企业的核心员工在进行职业生涯规划时，要结合企业的发展状况，充分尊重员工的想法与观念，以煤炭企业的发展目标为基础，制定出系统、科学、动态的员工生涯规划，真正的将个人的发展同企业进步有机统一起来，对于不同岗位、不同职业生涯阶段的核心员工要做好相应的规划活动，这样既保证了企业目标的实现，又满足了专业技能、管理岗位、销售岗位的核心员工都能实现在各个层次的需求，从而激起核心员工强烈的企业服务的精神力量，进而形成企业发展的巨大推动力，更好地实现企业组织目标。在进行职业生涯规划时，还要有效地为核心员工进行量身打造，提供多个发展渠道和学习深造的机会，设置多条平等竞争的升迁阶梯，使员工切实感到自己在企业有实现理想和抱负的希望。
2、构建公平、公正、科学的薪酬管理体系
薪酬不仅是员工付出劳动获取报酬的手段，还是满足人员自我肯定的需要，也是一种激励手段，有效的薪酬管理体系，可以降低成本，提高效率，增强企业对核心员工的吸引力。薪酬管理体系要充分体现按劳分配为主，效率优先、兼顾公平的分配原则，对于煤炭企业的核心员工来说，除了基本薪酬之外，核心员工还可以按比例投入购买公司设备既可以减轻公司资金压力，提高核心员的收益性分配，也可以增强核心员工的主人翁心态，强化核心员工的责任心和工作积极性。除此之外，还要通过职务晋升、福利、人员培训等形式提高煤炭企业的核心员工的积极性。同时，要通过薪酬管理体系对煤炭企业的核心员工的工作职责、任职者能力和技能进行分析鉴定，保证企业内部公平竞争的机制，激励其他员工奋发图强，尤其是要确立团队激励为主的薪酬计划，激励煤炭企业建立以核心员工为主团队工作体系，从面实现以点带面，提高员工的工作积极性。 3、完善绩效考核体系
煤炭企业的绩效考核体系要结合企业战略目标，将煤炭企业的生产、管理、销售不同的特点相结合，对核心员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估，使用评估结果正确引导员工的工作行为、工作态度和工作理念。并将考核结果与员工聘用、职务升降、培训发展、劳动薪酬相结合，既使得企业绩效考核落到实处，又能不断激励核心员工，保证企业的健康发展。同时，在绩效考核过程中，要用科学的考核标准和方法，对实际工作进行定性考核和定量测定，尤其是定性考核，要培养合格的绩效考核者，避免在考核过程中出现晕轮效应、居中倾向、偏松或偏紧倾向，从而让核心员工的考核变得公平公正，让考核变成激励核心员工努力工作的手段。
4、建立以人为本的企业文化
企业文化是企业在经营活动中形成的经营理念、经营目的、经营方针、价值观念、经营行为、社会责任、经营形象等的总和，是企业个性化的根本体现，它是企业生存、竞争、发展的灵魂。作为煤炭企业来说，要结合煤炭企业特点，坚持人本管理，突出人在生产过程中的作用，实施安全文化、经营文化、管理文化的企业文化建设，将经营管理、安全管理、环境保护、质量管理相结合，引领企业管理水平优化升级，增强员工的归属感，降低企业管理成本和安全事故的发生，推动企业健康有序发展。
五、小结
核心员工掌握着企业的主要技术和资源，是企业发展的中坚力量，煤炭企业应充分发挥资本雄厚、管理经验丰富、企业历史文化积淀优长上以及国家政策的优势，结合本身企业的实际，为核心员工进行职业生涯规划，健全完善人才队伍的接续计划，创建多条职业生涯平台等方式对激发核心员工积极性也十分必要。总之，要想激励核心员工，就必须依据核心员工的不同时期的不同需求的特征，采取针对性的措施，完善制度，形成机制。
参考文献
[1]钟育炎.论企业核心员工的差异化激励[J].内蒙古电大学刊，2007（9）：36-38.
[2]包国宪，毛义臣.国有企业核心员工的差异化激励[J].商业时代，2004（8）：63.
[3]王震，冯英浚，赵巍等.一种全新的企业核心员工的内涵界定和层级确定模型[J].预测，2006（4）：30-35.
[4]曹小妹.基于人力资源管理视角的企业核心竞争力培育[J].生产力研究，2008（14）：13-15.
[5]罗孝高.基于价值人假设的知识型员工管理探究[J].商场现代化，2007（12）：26-27.
[6]刘辰来.关于中小企业核心员工流失的原因及对策研究[J].未知，2010，30（40）：9-12.
[7]赵公民，李欣.我国国有企业员工激励机制研究[J].中国行政管理，2008（6）：81-83.
[8]赵静杰，史娜.企业核心员工的激励研究[J].工业技术经济，2006（08）：26-28.
[9]黄桂.强调“奉献”的企业为何不能如愿以偿？基于国企组织与员工交换关系的思考[J].管理世界.2010（11）：106-108.
[关键词]煤炭企业；核心员工；人力资源管理
伴随着全球经济一体化进程的加速和我国市场经济的发展与完善，作为企业管理的核心内容，人力资源管理的地位和作用正在逐渐得以重视。企业之间的人才竞争日趋激烈，推动了企业命运受核心员工决定的时代的到来。核心员工业已成为企业的一种关键资源，如何加强核心员工管理、防止核心员工流失、针对核心员工构建有效的激励制度对提高企业核心竞争力越来越重要。我国的煤炭资源十分丰富，在相当长的历史时期内，煤炭产业都将是国民经济的重要组成部分，因此，研究煤矿企业核心员工的激励问题，显得意义重大。
一、概念界定
“核心员工”本身应该说是一个模糊的概念，目前较为普遍的看法认为核心员工是指其创造绩效及对企业发展最有影响作用并在某方面“不可替代”的员工，一旦失去将严重影响企业效益。根据核心员工所具有的特征，结合煤炭企业的特点，本文将核心员工分为三类：
1、具有煤炭行业重要的安全技术，这种技术具有不可替代性的，能够影响煤炭企业正常运行的核心员工。这类员工拥有煤炭生产某一方面的专业技能，其工作效果影响着企业运转，具有不可替代性，或者替代成本较高。
2、具有广泛外部关系的，煤炭企业需要通过这些员工获取企业所需的资源和销售，对煤炭企业影响较大的，如销售人员，这类员工的流失对煤炭企业的销售具有较大的影响。
3、具有管理技能的核心员工，尤其是在煤炭行业工作多年，能够结合煤炭企业实际，帮助煤炭企业抵御管理风险，提升企业管理水平的员工，其工作状态对企业的管理水平、管理能力影响较大，这些员工的流失会导致企业的管理混乱，并影响另外两类核心员工的工作状态。
二、煤炭企业核心员工流失的影响
煤炭企业的基本活动就是为社会提供优质的煤炭产品，而煤炭产品的生产受地质条件、生产技术、生产组织、劳动组织、技术装备等因素的影响，其中受地质条件影响最大，结合这些特点，煤炭企业核心员工流失的影响如下：
1、核心员工的流失可能导致企业关键岗位空缺，并影响企业正常的生产运行
由于煤炭的生产过程是地下作业，生产环节多，工作地点不断移动，劳动强度大，劳动组织复杂，是多工种、多工序的连续性作业和多环节的综合性作业。这些特点决定了煤炭企业的核心员工在一定程度上掌握的专业技能具有不可替代性，尤其是关键岗位的员工，由于这些人掌握某种专门的技能，所以一旦他们离职，企业短期内无法立刻找到可替代的人选，这就会影响企业的整体运作，甚至可能对企业造成严重的损害。
2、核心员工的流失可能导致企业核心技术泄密
煤炭生产条件变化大，经常受到地下水、火、瓦斯、煤尘、地温、地压等地下自然灾害的威胁，易发生各种安全事故，所以煤炭生产属于危险性作业。对于能够化解煤炭生产过程中存在的风险，能够控制煤炭生产条件，能够处理安全事故的员工来说，其流失就会造成核心技术泄密，一旦发生这种情况，势必会影响其他在职员工的情绪，极大挫伤团队的整体士气，带给企业的将是极大的损失，尤其是当这些核心员工跳槽到竞争对手的企业或者是另起炉灶时，企业将而临更加严峻的竞争压力。
3、核心员工的流失会导致企业外部环境变化
由于煤炭生产投资大、周期长，生产准备需要花费较长的时间，同时，加上生产场所不断移动，受自然条件影响很大，煤炭赋存的地质条件不同，生产工艺过程有较大的区别，对于掌握到管理技能和外部资源的核心员工来说，煤炭产品的价格、上下游企业的关系和企业外部环境的处理等问题对企业的生存发展来说更加重要。这些员工的流失可能会导致企业销量下降、管理混乱、外部环境恶化。
4、核心员工的流失增加了企业的管理成本
由于煤炭生产过程是大量煤炭、岩石的转移过程，从采掘工作面、大巷到井筒、提升运输环节多、费用高，随着煤矿机械化程度的提高和井下地质条件的复杂多变以及开采方式的转变，煤炭企业的核心员工需要企业投入更多人力、物力、精力来对这些员工进行培养，需要企业花费更多的成本来获取，国有大型煤矿工程技术人员，高级管理人员，熟练技工流失严重，不仅增加了企业的成本，而且给煤矿安全生产和煤炭企业长远发展埋下了极大隐患。同时，招聘来的新员工是否胜任工作，是否能融入企业都具有不确定性，这些都是企业面临的风险。
三、煤炭企业核心员工流失的原因分析
随着社会经济的不断进步，生产条件的变化、高技术的运用，给煤炭企业的生产经营环境带来很大震动，核心员工流失的原因也更加复杂，既有员工自身的原因，也有组织内部和外部环境的原因，具体分析如下：
（一）核心员工自身的因素
1、核心员工自我的职业生涯规划。人力资源管理的一个基本假设就是，企业有义务最大限度利用雇员的能力，并为每一位雇员都提供一个不断成长以及挖掘个人最大潜力和建立成功职业生涯的机会。核心员工对自身的发展，要其他员工重视的多，将自己的职业生涯发展看的相对来说比较重要，当煤炭企业不能提供或者提供的岗位、薪酬没有达到相应的目标，或低于同行业的发展待遇时，核心员工会觉得为企业的贡献得不到相应的控制，尤其是当核心员工掌握了企业关键的技术、资源的时候，核心员工会选择离开煤炭企业。 2、核心员工忠诚度下降。在煤炭企业中，由于煤炭企业特殊性，其技术发展、资源控制是成为核心员工的关键，而煤炭企业中核心员工都是经过自己的努力、领导和同伴的帮助以及一定的天赋，才完成职业发展生涯，成为组织中掌握核心技术、拥有核心资源的核心员工的。随着时间的推移，核心员工更希望得到尊重，并期待更高的回报。然而不容回避的是，他们对于组织的忠诚度却随着自身价值的提升而降低。在他们不断追求自我的过程中，如果组织内部出现突发事件，或者外部机会较大时，对于核心员工来说，离去是必然的。
3、核心员工自身的原因。由于核心员工自身情况的特殊性，如生病、重新选择、家庭变故、社会变迁等原因，而这些问题是企业解决不了，致使核心员工的不得不选择离开企业。还有一些核心员工对自身的发展没有合理的定位，过份追求短期利益，轻率离开有难得的培训锻炼机会的企业或稳定、熟悉 的职位去谋求暂时的高薪、高职位。还有一些核心员工由于处理不好人际关系，致使工作被动，从而萌生离职念头。
（二）组织内部的影响因素
1、煤炭企业管理层次较低
由于煤炭企业大多数为国有企业，其管理层次多为从技术人员提拔工作的，对企业管理的概念、方法和模式相对来说没有明确的定位，仅仅依靠于传统的工作方法、管理理念，工作方式简单、粗暴，缺乏与核心员工的情感交流，无法让核心员工感受到温暖和关注，这就造成了传统管理与现代企业的脱节。同时，在煤炭企业的人力资源管理中，管理层缺乏领导艺术，不会知人善任，关心爱护，助其发展，使核心没工缺少归属感，没有真正体会到核心员工的地位。这些在一定程度促使了核心员工忠诚度降低，提高了核心员工离职的机率。
2、薪酬和福利水平较低
薪酬是反映员工价值的重要指标，核心员工由于掌握组织的核心技术，拥有组织的核心资源，他们理应得到较高的价值回报。尤其是对于煤炭企业这种国有的、技术型企业来讲，薪酬和福利的变动不能完全适应市场需求，同时在进行分配过程中，通常以“级别”作为定薪标准，而不是以贡献大小或绩效高低为依据，这就对那些掌握重要技术、资源的核心员工产生影响，使他们感到企业的不公平，自己未被认可，只要外界有高薪引诱，他们常常会选择离职。
3、绩效考核方法不当
在企业绩效管理过程中，由于缺乏沟通，出现了常见的“鞭打快牛”现象，同时对任务目标的完成情况缺乏明确的绩效考核标准，这就造成了相对公平合理的绩效考核标准和与之相对应的薪酬激励制度相脱节的现象。而部分煤炭企业的绩效考核方法依然沿用传统管理方法，简单粗糙，更未采用具有激励作用的薪酬制度，降低了核心员工对企业的依赖感和依赖度。
4、企业文化的作用不明显
对于任何一个企业而言，都有自己独特的企业文化，包括企业内容的物质文化、精神文化和行为准则，而一些煤炭企业比较重视技术发展，往往忽略企业文化的建设，未能形成自己的核心文化，从而造成人际关系淡化，缺乏和谐的氛围，企业的好坏、他人的优良于己无关，为企业做出巨大贡献的核心员工得不到应有的尊重，这样就造成了核心员工心情抑郁、精神不振、身心疲惫，这就促使了核心员工的离职。
（三）组织外部的影响因素
1、随着我国经济的高速发展，能源行业得到越来越多的关注，煤炭企业的核心员工作为稀缺资源越来越受到关注，拥有较高知识与技能水平的核心员工成为煤炭企业急需人才，许多企业不惜用高薪、高福利、高职位、出国培训等优厚待遇吸引竞争对手的核心员工，使得留住核心员工的难度大大增强。
2、猎头产业在我国的逐渐发展、成熟，猎头公司的服务范围辐射到全国的多个城市，这在一定程度促使了企业高级人才的流动，尤其是企业内容掌握关键技术和核心能力的员工，是猎头公司的工作重点，这在一定程度上也促进核心员工的流失。
四、煤炭企业核心员工流失的对策建议
煤炭企业由于生产的特殊性，在煤炭的开采、加工生产过程中，既要符合符合地质灾害防治和生态环境保护的要求，又要防治污染，这就要求煤炭企业在发展过程中，要充分依靠核心员工的技术能力、管理能力，做好企业发展。
1、完善核心员工职业生涯规划
煤炭企业的核心员工在进行职业生涯规划时，要结合企业的发展状况，充分尊重员工的想法与观念，以煤炭企业的发展目标为基础，制定出系统、科学、动态的员工生涯规划，真正的将个人的发展同企业进步有机统一起来，对于不同岗位、不同职业生涯阶段的核心员工要做好相应的规划活动，这样既保证了企业目标的实现，又满足了专业技能、管理岗位、销售岗位的核心员工都能实现在各个层次的需求，从而激起核心员工强烈的企业服务的精神力量，进而形成企业发展的巨大推动力，更好地实现企业组织目标。在进行职业生涯规划时，还要有效地为核心员工进行量身打造，提供多个发展渠道和学习深造的机会，设置多条平等竞争的升迁阶梯，使员工切实感到自己在企业有实现理想和抱负的希望。
2、构建公平、公正、科学的薪酬管理体系
薪酬不仅是员工付出劳动获取报酬的手段，还是满足人员自我肯定的需要，也是一种激励手段，有效的薪酬管理体系，可以降低成本，提高效率，增强企业对核心员工的吸引力。薪酬管理体系要充分体现按劳分配为主，效率优先、兼顾公平的分配原则，对于煤炭企业的核心员工来说，除了基本薪酬之外，核心员工还可以按比例投入购买公司设备既可以减轻公司资金压力，提高核心员的收益性分配，也可以增强核心员工的主人翁心态，强化核心员工的责任心和工作积极性。除此之外，还要通过职务晋升、福利、人员培训等形式提高煤炭企业的核心员工的积极性。同时，要通过薪酬管理体系对煤炭企业的核心员工的工作职责、任职者能力和技能进行分析鉴定，保证企业内部公平竞争的机制，激励其他员工奋发图强，尤其是要确立团队激励为主的薪酬计划，激励煤炭企业建立以核心员工为主团队工作体系，从面实现以点带面，提高员工的工作积极性。 3、完善绩效考核体系
煤炭企业的绩效考核体系要结合企业战略目标，将煤炭企业的生产、管理、销售不同的特点相结合，对核心员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估，使用评估结果正确引导员工的工作行为、工作态度和工作理念。并将考核结果与员工聘用、职务升降、培训发展、劳动薪酬相结合，既使得企业绩效考核落到实处，又能不断激励核心员工，保证企业的健康发展。同时，在绩效考核过程中，要用科学的考核标准和方法，对实际工作进行定性考核和定量测定，尤其是定性考核，要培养合格的绩效考核者，避免在考核过程中出现晕轮效应、居中倾向、偏松或偏紧倾向，从而让核心员工的考核变得公平公正，让考核变成激励核心员工努力工作的手段。
4、建立以人为本的企业文化
企业文化是企业在经营活动中形成的经营理念、经营目的、经营方针、价值观念、经营行为、社会责任、经营形象等的总和，是企业个性化的根本体现，它是企业生存、竞争、发展的灵魂。作为煤炭企业来说，要结合煤炭企业特点，坚持人本管理，突出人在生产过程中的作用，实施安全文化、经营文化、管理文化的企业文化建设，将经营管理、安全管理、环境保护、质量管理相结合，引领企业管理水平优化升级，增强员工的归属感，降低企业管理成本和安全事故的发生，推动企业健康有序发展。
五、小结
核心员工掌握着企业的主要技术和资源，是企业发展的中坚力量，煤炭企业应充分发挥资本雄厚、管理经验丰富、企业历史文化积淀优长上以及国家政策的优势，结合本身企业的实际，为核心员工进行职业生涯规划，健全完善人才队伍的接续计划，创建多条职业生涯平台等方式对激发核心员工积极性也十分必要。总之，要想激励核心员工，就必须依据核心员工的不同时期的不同需求的特征，采取针对性的措施，完善制度，形成机制。
参考文献
[1]钟育炎.论企业核心员工的差异化激励[J].内蒙古电大学刊，2007（9）：36-38.
[2]包国宪，毛义臣.国有企业核心员工的差异化激励[J].商业时代，2004（8）：63.
[3]王震，冯英浚，赵巍等.一种全新的企业核心员工的内涵界定和层级确定模型[J].预测，2006（4）：30-35.
[4]曹小妹.基于人力资源管理视角的企业核心竞争力培育[J].生产力研究，2008（14）：13-15.
[5]罗孝高.基于价值人假设的知识型员工管理探究[J].商场现代化，2007（12）：26-27.
[6]刘辰来.关于中小企业核心员工流失的原因及对策研究[J].未知，2010，30（40）：9-12.
[7]赵公民，李欣.我国国有企业员工激励机制研究[J].中国行政管理，2008（6）：81-83.
[8]赵静杰，史娜.企业核心员工的激励研究[J].工业技术经济，2006（08）：26-28.
[9]黄桂.强调“奉献”的企业为何不能如愿以偿？基于国企组织与员工交换关系的思考[J].管理世界.2010（11）：106-108.