早在2007年5月，我们在杭州举办了一次为期一周的高管培训。那天上午，我没有到现场，大区总裁宣布，我因为积劳成疾，得了重病，医生告知已时日不多。其实那时，除两个高管知情以外，所有高管都不知道我根本没有生病！我的目的很简单，只想让世华所有人都明白：我曾经以家长的责任为大家做了很多，大家对我的依赖太多，如果有一天我没有了时间，更没有了精力去为大家提供服务的时候，企业还能不能活下去？活下去后，该怎么持续，又靠什么基业长青？
　　当在座的同仁听到这个消息以后，都懵住了。现场安静得连根针掉在地上也能听见，不知后来谁带头，现场立刻哭声一片。后来，有同仁要离开会议室去医院看我，一位知情者把同仁堵在门口，说：“现在姜老师需要的不是你们去看他，而是我们该怎样做，才能让公司继续下去，甚至比姜老师在的时候更好。”同仁们听了，又带着坚毅的眼神，一个一个上台发言，表明自己的决心，以及如何做好的措施。最后所有同仁都聚在一起，围成一圈，手握着手，不断为自己，为企业，为我加油。
　　当最后大区总裁宣布我没事，而我又出现在会议室门口的时候，所有的同仁都异常激动地列队鼓掌欢迎我回来。我站在讲台上告诉同仁：“这个插曲并不是我要戏弄大家，我只是想让你们明白，在企业发展的进程中，最大的灾难就是对灾难没有任何的预感，或者没有经历过灾难。没有预感灾难的团队，当灾难降临时肯定是措手不及，没有经历灾难的团队，必然在灾难面前不堪一击，所以，从现在开始，我希望你们不要对我做任何的依赖，而是要走出自己的特色，走出依靠能人的发展模式……”
　　企业发展的后劲在于培育接班人的力度和速度。所以，你舍得花时间、精力培养接班人吗？你舍得在人才上投资吗？
　　后来我们成立了“长青学院”，通过培训，通过制度，产生的效果显而易见，每一个同仁都变得更加积极主动，因为只有有了接班人才能获得晋升，而要进入“长青学院”接受培训，就必须有良好的业绩和工作态度，至此公司上上下下行成了一种良性的竞争氛围，接班人也越来越多。
　　企业要制订晋升标准，不仅仅是业绩上的标准，同时还要求他必须培养一个接班人，否则不能晋升。只有这样，企业才能做到进退自如。
　　“进”，如果一个人表现很好，你可以把他提升一级，而同时他的职位又有人继任，企业或部门依然正常运转，他本人也有继续努力的动力，一举两得；“退”，如果这个人业绩不好，工作态度也很差，要被开除，这时，你也会发现预备人员已经培养起来了，裁员并不会给企业造成巨大的损失。所以，通过建立接班人计划，不仅是在告诫现任经理，你不好好干，就会被辞掉，后面有的是人在排队，给他压力；同时也在告诉预备经理，只要你好好干，一定可以转正，给他以动力；这绝对是非常有效的领导措施。
　　没有后续优秀接班人支撑下的赚钱与强大，只是短暂、临时、运气、碰巧式的成功，跟持续无关。但是，为什么还是有很多领导者不愿意培养接班人？我的很多学员告诉我，他不是不想培养接班人，而是培养的伤心了。因为培养的很多接班人都走了，所以干脆就不培养了。估计读者中也有不少人有这样的想法。可是，你有没有想过这样一个问题：10个人培养好了，有5个人留下了，你只发5个人的工资，你已经赚大了；如果这10个人，你都舍不得培养，那留下的都是庸人，不仅不能为你创造价值，还要给这10个人发工资，这样只会扼杀企业的成长，你损失大了。
　　在我的企业，我们就培养了很多的人才。很多人问我，你培养这么多人不怕他们跑了吗？我从来不担心这些人才走掉，原因很简单，因为我一致认为把人才培养好了，留在公司的为公司做贡献，离开公司的为国家做贡献。
　　作为一个中国人，我能为国家多培养一些人才，能多帮助一些生命，多影响一些人，使更多企业获得增长，还有什么不可以？那个我培养出来的人就是成就我最高境界的人，他走的时候，是我最享受生命价值与意义的时候。
　　在此，我还要再次提一下领导的四个阶段的修炼，也就是领导的四重境界：一，先做事，后做人。二，既做人，又做事。三，多做人，少做事。四，只做人，不做事。