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股权激励应是股权战略中的一个重要组成部分，看似是一种工具，但又不仅仅是工具。
当企业越来越意识到人的重要性时，老板们便开始寻找能够发挥人重要作用的方法。当人性被尊重时，人才会愿意完全释放自己的能力和责任心，所以尊重人性是基础，股权激励就是尊重人性的一种表现形式。股权激励应是股权战略中的一个重要组成部分，看似是一种工具，但又不仅仅是工具。
股权激励不是工具
股权激励的概念已经被越来越多的老板接受，但是还是有很多老板并没有真正了解股权激励的本质、怎么做股权激励，而是简单地把它看作是一种工具，认为找别人给写个方案照做就行了。实践中，这样做的效果往往不好。
方案好写，难的是写出切合自己企业的方案。让企业外部的人写方案，的确会很省心，却很容易出现两张皮的现象。不管他是不是负责任，不管他是不是会尽可能多地向你了解企业的具体状况，他都有可能不会如你一样、如你的员工一样了解你的企业，特别是企业里很多核心的问题。比如人事、财务、股份的来龙去脉、企业文化等，这些核心的东西外人在短时间内是不可能熟悉、掌握到如企业内部人员的程度的，所以他们很难写出十分切合的方案，要落地肯定有困难，这也是情理之中的事，倘若遇上不负责任的人，可能会更糟糕。
方案写出来，也只是开始，更重要的是落地实施。实施的过程中，一定会有需要改进修正的地方，因为企业的经营、人员的状态是处在动态变化之中的。如果方案是别人写的，你只是拿来实施，并不知晓方案的逻辑关系，不懂股权激励的本质，那么你也不知道这个方案好坏，而且在使用过程中遇到问题也不会修改。企业根本的核心问题依靠外人来做是不行的。
股权激励是组织变革
股权激励表面上看是工具，其实质却是组织的变革。在你把股份给了员工后，员工的身份就转变为股东，不论大小，都已经是企业的主人，虽然在企业内部管理中他们的身份还是员工，但是他们和老板的关系却发生了变化，更像合伙人了，上下级关系开始弱化。管理对象的身份变了，管理方式也要有相应的变化，比如给予一定的经营权、账务有所开放等。
那么组织要如何变革？
第一，治理结构要健全，企业一定要有“三会一层”，即股东会、董事会、监事会和管理层，大事股东会说了算， 决策的事董事会说了算，日常经营管理层说了算，这是最基础的。
第二，管理体系要完善，责权利要清晰。如果责权利不清晰、不到位，会产生内耗，企业最怕的就是内耗，内耗势必导致丧失外部竞争力。
第三，核算要清楚。如果不清楚，员工股东心里会不舒服，感觉他的收益和付出很难对等，从而影响工作积极性。以前只是做员工的时候，他们不会关注这事，反正干一天给一天的钱。现在成为股东关注的就多了，比如企业有没有内耗、企业年终分红的核算是不是清楚、我本岗位的核算是不是清楚、企业的总核算是不是清楚、一些费用分摊得是不是合理，他们要清楚地知道，所以你必须要核算清楚。
第四，决策、财务要透明。通过实施股权激励而增加的股东，通常都是小股东，又因为一直以来的上下级关系，很容易出现典型的大股东欺负小股东现象，大股东还延续着以前的专制，什么都不透明，决策不透明，财务不透明。如果是这样，小股东就会很郁闷，他们会怀疑自己在企业里的股东身份，是不是光挂个名？不然为什么一点参与感都没有？为什么连法律赋予的最起码的知情权都没有？如果财务也不透明，不管分红分得多还是少，他们都会怀疑自己分得太少，老板分得太多。只要不透明，他们一定会往最坏处想。这是人性使然，与道德、素质无关，无可指责。最后就导致小股东们有气没处撒而开始抱怨，破坏组织的文化，分散组织的凝聚力。堕落比上进容易，像抱怨这种不良情绪蔓延的速度远比你想象的要快，危害要大。
股权激励更是一种文化变革
通常我们都喜欢一个人说了算的工作和生活方式，尤其是做老板的，很容易找到存在感和优越感，习惯了这种方式来满足自己的控制欲，但是一个人的智慧和能力总有局限，汇聚众人的智慧为己所用才是真正的智慧。
股权激励能够在企业内部汇聚众人的智慧，前提是老板一定要能放下身架和弟兄们一起说了算，有什么事情要和弟兄们商量，这就是一种文化变革，这种变革包括：1.老板思维方式的转变，以前是领导和员工的关系，现在变成了弟兄关系，老板如何面对、适应这种改变，这是对老板的很大挑战。2.从一个人说了算的专制文化到和众弟兄一起说了算的民主文化的转变。这是一个很痛苦的过程，民主文化的不断完善也是一个痛苦的过程。3.从上下级管理到平等管理的转变，这是一种软性的东西，是需要去营造的。4.从命令、服从的文化到协商、参与的文化的转变。
文化的变革对企业的影响可能不会立竿见影，但一定是深远的。托克维尔在《论美国的民主》中说：“积极参与政治社会生活是美国人的天性，也是他们乐此不疲的最大享受。完全陷身于私人事务会让他们生活失去一半的乐趣。民主的好处就在于此，它虽不能给予人民最精明能干的政府，却能激发整个社会的活力和积极性，不断创造奇迹。”对一个企业来说也是如此，让员工作为主人参与企业的经营管理一定会激发他们的智慧和潜能，这是非常宝贵的资源。
民主是趋势，无论是企业还是国家，但是这并不意味着民主就是完美的，没有缺陷的；相反，民主就是为了弥补缺陷而制定制度，那么众人的参与就尤为重要。美国联邦宪法是世界历史上最早的成文宪法之一，是许多国家制定本国宪法的范本，之所以能够成为范本，是因为这部宪法是经过一群人就民主和宪政制度的可能缺陷翻来覆去地吵了127天才吵出来的。我们可以设想一下，在1787年的费城，那个闷热的夏季，40多人——最初是55人，每天关在一个屋子里，穿戴整齐、挥汗如雨地争吵的情形。正是因为这样的争吵，才保证了宪法足够全面、细致和严谨。
所以争吵、讨论未必是坏事，往往会促使某件事的完善和改进，对企业也是如此。华耐家居第一次股东大会就是因为60多位股东逐字逐句讨论股东章程而开了近40小时，一直开到第三天的凌晨。这样的较真儿，股东们虽身心疲惫，却亲手打造了让他们无比自豪的股东章程。
股权激励引发的企业文化变革，让员工骨子里就有一种主人的感觉，这种文化下产生的竞争力和创造力是不言而喻的。否则他们还是员工的感觉，股权激励就不会有很好的效果。
把股权激励仅仅当作是一种工具去实施，实际上是流于形式了，效果只能是昙花一现，不会给企业带来真正长久的生机与活力，这是任何一个企业都不希望看到的。
（编辑：绳 娜 273998837@qq.com）
当企业越来越意识到人的重要性时，老板们便开始寻找能够发挥人重要作用的方法。当人性被尊重时，人才会愿意完全释放自己的能力和责任心，所以尊重人性是基础，股权激励就是尊重人性的一种表现形式。股权激励应是股权战略中的一个重要组成部分，看似是一种工具，但又不仅仅是工具。
股权激励不是工具
股权激励的概念已经被越来越多的老板接受，但是还是有很多老板并没有真正了解股权激励的本质、怎么做股权激励，而是简单地把它看作是一种工具，认为找别人给写个方案照做就行了。实践中，这样做的效果往往不好。
方案好写，难的是写出切合自己企业的方案。让企业外部的人写方案，的确会很省心，却很容易出现两张皮的现象。不管他是不是负责任，不管他是不是会尽可能多地向你了解企业的具体状况，他都有可能不会如你一样、如你的员工一样了解你的企业，特别是企业里很多核心的问题。比如人事、财务、股份的来龙去脉、企业文化等，这些核心的东西外人在短时间内是不可能熟悉、掌握到如企业内部人员的程度的，所以他们很难写出十分切合的方案，要落地肯定有困难，这也是情理之中的事，倘若遇上不负责任的人，可能会更糟糕。
方案写出来，也只是开始，更重要的是落地实施。实施的过程中，一定会有需要改进修正的地方，因为企业的经营、人员的状态是处在动态变化之中的。如果方案是别人写的，你只是拿来实施，并不知晓方案的逻辑关系，不懂股权激励的本质，那么你也不知道这个方案好坏，而且在使用过程中遇到问题也不会修改。企业根本的核心问题依靠外人来做是不行的。
股权激励是组织变革
股权激励表面上看是工具，其实质却是组织的变革。在你把股份给了员工后，员工的身份就转变为股东，不论大小，都已经是企业的主人，虽然在企业内部管理中他们的身份还是员工，但是他们和老板的关系却发生了变化，更像合伙人了，上下级关系开始弱化。管理对象的身份变了，管理方式也要有相应的变化，比如给予一定的经营权、账务有所开放等。
那么组织要如何变革？
第一，治理结构要健全，企业一定要有“三会一层”，即股东会、董事会、监事会和管理层，大事股东会说了算， 决策的事董事会说了算，日常经营管理层说了算，这是最基础的。
第二，管理体系要完善，责权利要清晰。如果责权利不清晰、不到位，会产生内耗，企业最怕的就是内耗，内耗势必导致丧失外部竞争力。
第三，核算要清楚。如果不清楚，员工股东心里会不舒服，感觉他的收益和付出很难对等，从而影响工作积极性。以前只是做员工的时候，他们不会关注这事，反正干一天给一天的钱。现在成为股东关注的就多了，比如企业有没有内耗、企业年终分红的核算是不是清楚、我本岗位的核算是不是清楚、企业的总核算是不是清楚、一些费用分摊得是不是合理，他们要清楚地知道，所以你必须要核算清楚。
第四，决策、财务要透明。通过实施股权激励而增加的股东，通常都是小股东，又因为一直以来的上下级关系，很容易出现典型的大股东欺负小股东现象，大股东还延续着以前的专制，什么都不透明，决策不透明，财务不透明。如果是这样，小股东就会很郁闷，他们会怀疑自己在企业里的股东身份，是不是光挂个名？不然为什么一点参与感都没有？为什么连法律赋予的最起码的知情权都没有？如果财务也不透明，不管分红分得多还是少，他们都会怀疑自己分得太少，老板分得太多。只要不透明，他们一定会往最坏处想。这是人性使然，与道德、素质无关，无可指责。最后就导致小股东们有气没处撒而开始抱怨，破坏组织的文化，分散组织的凝聚力。堕落比上进容易，像抱怨这种不良情绪蔓延的速度远比你想象的要快，危害要大。
股权激励更是一种文化变革
通常我们都喜欢一个人说了算的工作和生活方式，尤其是做老板的，很容易找到存在感和优越感，习惯了这种方式来满足自己的控制欲，但是一个人的智慧和能力总有局限，汇聚众人的智慧为己所用才是真正的智慧。
股权激励能够在企业内部汇聚众人的智慧，前提是老板一定要能放下身架和弟兄们一起说了算，有什么事情要和弟兄们商量，这就是一种文化变革，这种变革包括：1.老板思维方式的转变，以前是领导和员工的关系，现在变成了弟兄关系，老板如何面对、适应这种改变，这是对老板的很大挑战。2.从一个人说了算的专制文化到和众弟兄一起说了算的民主文化的转变。这是一个很痛苦的过程，民主文化的不断完善也是一个痛苦的过程。3.从上下级管理到平等管理的转变，这是一种软性的东西，是需要去营造的。4.从命令、服从的文化到协商、参与的文化的转变。
文化的变革对企业的影响可能不会立竿见影，但一定是深远的。托克维尔在《论美国的民主》中说：“积极参与政治社会生活是美国人的天性，也是他们乐此不疲的最大享受。完全陷身于私人事务会让他们生活失去一半的乐趣。民主的好处就在于此，它虽不能给予人民最精明能干的政府，却能激发整个社会的活力和积极性，不断创造奇迹。”对一个企业来说也是如此，让员工作为主人参与企业的经营管理一定会激发他们的智慧和潜能，这是非常宝贵的资源。
民主是趋势，无论是企业还是国家，但是这并不意味着民主就是完美的，没有缺陷的；相反，民主就是为了弥补缺陷而制定制度，那么众人的参与就尤为重要。美国联邦宪法是世界历史上最早的成文宪法之一，是许多国家制定本国宪法的范本，之所以能够成为范本，是因为这部宪法是经过一群人就民主和宪政制度的可能缺陷翻来覆去地吵了127天才吵出来的。我们可以设想一下，在1787年的费城，那个闷热的夏季，40多人——最初是55人，每天关在一个屋子里，穿戴整齐、挥汗如雨地争吵的情形。正是因为这样的争吵，才保证了宪法足够全面、细致和严谨。
所以争吵、讨论未必是坏事，往往会促使某件事的完善和改进，对企业也是如此。华耐家居第一次股东大会就是因为60多位股东逐字逐句讨论股东章程而开了近40小时，一直开到第三天的凌晨。这样的较真儿，股东们虽身心疲惫，却亲手打造了让他们无比自豪的股东章程。
股权激励引发的企业文化变革，让员工骨子里就有一种主人的感觉，这种文化下产生的竞争力和创造力是不言而喻的。否则他们还是员工的感觉，股权激励就不会有很好的效果。
把股权激励仅仅当作是一种工具去实施，实际上是流于形式了，效果只能是昙花一现，不会给企业带来真正长久的生机与活力，这是任何一个企业都不希望看到的。
（编辑：绳 娜 273998837@qq.com）