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【摘 要】尽管ERP的实施源于制造业企业并获得了巨大的成功，但是由于目前技术的更新、市场环境的瞬息万变，家电制造业企业面临着日益严峻的考验，如何在成功实施ERP的基础上改善企业组织结构及业务流程，加快产品创新步伐是企业在激烈的市场竞争中赢得优势的关键。
【关键词】ERP; 企业创新; 组织变革; 流程再造
中图分类号:TP31 文献标识码:A 文章编号:1009-8283(2009)02-0151- 02
1 ERP与家电制造企业创新
1 .1 ERP概述
ERP（Enterprise Resources Planning），即企业资源计划，由美国Garter Group Inc.咨询公
司在20世纪90年代初提出。其基础是MRP (Material Requirement Planning，物料需求计划)和MRPII（Manufacturing Resource Planning，制造资源计划）。实质是运用最新的企业管理思想（SCM，供应链管理；AM，敏捷制造；TQM，全面质量管理等），结合使用信息领域的数据仓库及网络等技术，对企业内外资源进行统筹安排，“在最佳的时间和地点，获得企业的最大增值”。对家电制造业企业的实际意义是，充分利用ERP的快捷准确的特性，整合企业自身资金流、技术流、信息流，以最低的成本生产适应市场需求的产品，实现企业自身、供应商和经销商的共赢。
1.2ERP与家电制造企业创新
家电制造企业由于直接面向家庭用户，加上自身领域技术的不断进步，新的制造工艺不断涌现，使得市场和技术一道，共同驱动着企业的创新活动。
正由于此，ERP和企业创新间产生了矛盾。
1.2.1 数据要求的冲突
ERP系统要求所有数据必须准确、一致。无论是企业的中央数据库，还是各个分系统，都要求在统一的数据环境下工作，为企业对应的职能部门提供及时、准确的信息。从这个角度讲，ERP下的工作流程管理实际就是一连串相关业务单据的数据采集、传递以及处理。
企业创新则要求数据的多样性，创新的过程往往是不确定的，无论是在非线性的、非正式的信息交流过程中产生思维的碰撞，从海量数据中挖掘出有用信息，还是互动的源自实践、经验或组织成员个体的隐性知识的共享与交流，所产生的信息都是不确定甚至是模糊的。由于ERP并不体现这些丰富的、各种各样的非精确数据，加上降低了组织内个体之间非正式交流的机会，对企业的创新造成了障碍。
1.2.2 固化了的流程与非常规业务的冲突
ERP下的业务流程是标准化的、稳定的、可预料的，组织内部、组织之间都严格按照事先规定了的业务流程进行操作，定员定岗，一般情况下个体只关注自己的职责范围，很少与其他岗位、其他部门发生联系，专业知识也只能局部共享，也容易对ERP产生依赖，不愿意冒险，不愿意对岗位上下游的情况进行了解。
而新产品的开发需要从技术进步和顾客需求两个方面同时着手，不单R&D部门，涉及市场的调查与预期、原材料的价格变化与供应商的议价等各职能部门均需要参与到企业的创新活动中。因此创新活动大部分都是非常规的、不可预料的新业务。企业创新已经不再是部门划分的阶段，而是并行工程的阶段，各个部门的员工都可以为创新提供合理的建议，员工之间需要更多的直接沟通和间接沟通。
1.2.3 组织结构：规范与创新的冲突
规范的管理及组织结构是ERP追求的目标，设置严密科学的职能部门从企业生产经营的整体出发，遵照事先预定的规范控制着各个环节输入的生产要素、转换过程及反馈报告，以数据的信息化实现精确管理，以流程的信息化实现规范业务处理，使企业协调统一地运转。由于ERP 集成了企业的采购、生产、销售和财务这4 个核心模块，实现了信息正确、快捷地传输和共享，增加了信息的透明度，管理层能够时时刻刻了解员工所进行的工作，有力地消除了管理上的漏洞，提高了企业的综合管理水平。
而创新要求员工具有灵活的思维和丰富的想象空间，即具有一定的混乱状态，为个体提供思维发散的空间。员工思维的碰撞需要在严密的组织结构之外建立起更多的非正式的沟通渠道，即弹性的组织结构，并且在正式的组织结构中存在不同于原有流程的、更有效率的“虫洞”，使不同的部门间存在非正式的信息流动，以此发现新的观点、新的解决方法、新的产品、新的市场。柔性组织和非正式沟通渠道的存在可以鼓励员工不断地尝试各种不同的创意，对信息进行更深层次的加工，激发全体员工的内在创造性。
2 ERP与企业创新的博弈
ERP与企业创新各自在目标和要求上的不一致导致其存在内在矛盾，要解决这些矛盾，同时实现企业规范管理与灵动创造，可以从以下途径着手：
2.1 基于ERP的流程再造
迈克尔•哈默(Michael Hammer)与詹姆斯•钱皮(James Champy)将业务流程再造(Business Process Reengineering, BPR)定义为：从根本上考虑和彻底的重新设计企业的流程，使其在成本、质量、服务和速度等关键指标上取得戏剧性的提高，从而使企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代企业经营环境。根据上述定义，家电制造企业在建设ERP项目的时候，应当考虑到企业的创新发展可能给固定的流程带来的冲击，预先设置好新业务、新流程的权变机制以满足客户需求和提高顾客满意度为目标，将组织从以职能导向变为以流程导向为主。对于变化越来越快的市场环境，需要企业内部建立快速的响应机制，安装了流程导向的功能模块的ERP可以加快企业对市场的适应，加快新产品的开发周期。
2.2 基于ERP的组织结构创新
柔性的组织结构，信息沟通的多渠道有助于发挥员工的积极性。ERP 的强项在于提供集成的软件解决方案，覆盖所有的业务流程，形成一个良好的交流平台。由于大部分创新性活动并不是事先安排好的（也不可能进行事先安排），利用ERP把未曾预期的各种要素汇总起来发挥作用，让其不断地选择自身的最优功能点，并相互匹配，充分发挥协同作用，从而使创新系统的整体功能发生质的跃变。在企业内营造一种自由开放、分享信息、平等的氛围，鼓励各种自发的和非正式的沟通，在制度监督与自由沟通间寻找平衡点，加强内外部的信息交流，对企业创新可以起到很大的推进作用。
同时基于流程再造的新的组织结构可以消除部门间的某些流程壁垒及员工的“个人空间”，企业可以设置新的跨部门组织以加快响应、处理业务的速度，也可以对原有部门进行整合以提高效率。 甚至可以规定员工在完成本职工作的前提下自由选择工作的进度，以代替统一固定的工作流程，员工可以根据企业的发展战略和目标自主制订计划，实施控制，实现目标。创新活动主要是融合不同的观点来解决问题，可以建立轮岗机制，把员工放到不同的团队中去，把完成像产品开发或工艺改进这样的任务所需的不同方面的知识积累起来，消除长期以来存在于不同专业背景之间的人的意见分歧，加快创新步伐。
参考文献:
[1] 杨皖苏,夏利飞,严鸿和. 我国制造业企业实施ERP的问题分析. 中国科技论坛, 2004年,第六期.
[2] 韦克脉,练加熠. 基于ERP的企业创新. 中国管理信息化, 2007.7,Vol 10,No.7.
[3] 贺飞,褚杰. 浅析ERP(企业资源计划)的构成要素和概念原理. 内蒙古煤炭经济，2005年增刊：17-20页
(责任编辑：谢景龙)
【关键词】ERP; 企业创新; 组织变革; 流程再造
中图分类号:TP31 文献标识码:A 文章编号:1009-8283(2009)02-0151- 02
1 ERP与家电制造企业创新
1 .1 ERP概述
ERP（Enterprise Resources Planning），即企业资源计划，由美国Garter Group Inc.咨询公
司在20世纪90年代初提出。其基础是MRP (Material Requirement Planning，物料需求计划)和MRPII（Manufacturing Resource Planning，制造资源计划）。实质是运用最新的企业管理思想（SCM，供应链管理；AM，敏捷制造；TQM，全面质量管理等），结合使用信息领域的数据仓库及网络等技术，对企业内外资源进行统筹安排，“在最佳的时间和地点，获得企业的最大增值”。对家电制造业企业的实际意义是，充分利用ERP的快捷准确的特性，整合企业自身资金流、技术流、信息流，以最低的成本生产适应市场需求的产品，实现企业自身、供应商和经销商的共赢。
1.2ERP与家电制造企业创新
家电制造企业由于直接面向家庭用户，加上自身领域技术的不断进步，新的制造工艺不断涌现，使得市场和技术一道，共同驱动着企业的创新活动。
正由于此，ERP和企业创新间产生了矛盾。
1.2.1 数据要求的冲突
ERP系统要求所有数据必须准确、一致。无论是企业的中央数据库，还是各个分系统，都要求在统一的数据环境下工作，为企业对应的职能部门提供及时、准确的信息。从这个角度讲，ERP下的工作流程管理实际就是一连串相关业务单据的数据采集、传递以及处理。
企业创新则要求数据的多样性，创新的过程往往是不确定的，无论是在非线性的、非正式的信息交流过程中产生思维的碰撞，从海量数据中挖掘出有用信息，还是互动的源自实践、经验或组织成员个体的隐性知识的共享与交流，所产生的信息都是不确定甚至是模糊的。由于ERP并不体现这些丰富的、各种各样的非精确数据，加上降低了组织内个体之间非正式交流的机会，对企业的创新造成了障碍。
1.2.2 固化了的流程与非常规业务的冲突
ERP下的业务流程是标准化的、稳定的、可预料的，组织内部、组织之间都严格按照事先规定了的业务流程进行操作，定员定岗，一般情况下个体只关注自己的职责范围，很少与其他岗位、其他部门发生联系，专业知识也只能局部共享，也容易对ERP产生依赖，不愿意冒险，不愿意对岗位上下游的情况进行了解。
而新产品的开发需要从技术进步和顾客需求两个方面同时着手，不单R&D部门，涉及市场的调查与预期、原材料的价格变化与供应商的议价等各职能部门均需要参与到企业的创新活动中。因此创新活动大部分都是非常规的、不可预料的新业务。企业创新已经不再是部门划分的阶段，而是并行工程的阶段，各个部门的员工都可以为创新提供合理的建议，员工之间需要更多的直接沟通和间接沟通。
1.2.3 组织结构：规范与创新的冲突
规范的管理及组织结构是ERP追求的目标，设置严密科学的职能部门从企业生产经营的整体出发，遵照事先预定的规范控制着各个环节输入的生产要素、转换过程及反馈报告，以数据的信息化实现精确管理，以流程的信息化实现规范业务处理，使企业协调统一地运转。由于ERP 集成了企业的采购、生产、销售和财务这4 个核心模块，实现了信息正确、快捷地传输和共享，增加了信息的透明度，管理层能够时时刻刻了解员工所进行的工作，有力地消除了管理上的漏洞，提高了企业的综合管理水平。
而创新要求员工具有灵活的思维和丰富的想象空间，即具有一定的混乱状态，为个体提供思维发散的空间。员工思维的碰撞需要在严密的组织结构之外建立起更多的非正式的沟通渠道，即弹性的组织结构，并且在正式的组织结构中存在不同于原有流程的、更有效率的“虫洞”，使不同的部门间存在非正式的信息流动，以此发现新的观点、新的解决方法、新的产品、新的市场。柔性组织和非正式沟通渠道的存在可以鼓励员工不断地尝试各种不同的创意，对信息进行更深层次的加工，激发全体员工的内在创造性。
2 ERP与企业创新的博弈
ERP与企业创新各自在目标和要求上的不一致导致其存在内在矛盾，要解决这些矛盾，同时实现企业规范管理与灵动创造，可以从以下途径着手：
2.1 基于ERP的流程再造
迈克尔•哈默(Michael Hammer)与詹姆斯•钱皮(James Champy)将业务流程再造(Business Process Reengineering, BPR)定义为：从根本上考虑和彻底的重新设计企业的流程，使其在成本、质量、服务和速度等关键指标上取得戏剧性的提高，从而使企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代企业经营环境。根据上述定义，家电制造企业在建设ERP项目的时候，应当考虑到企业的创新发展可能给固定的流程带来的冲击，预先设置好新业务、新流程的权变机制以满足客户需求和提高顾客满意度为目标，将组织从以职能导向变为以流程导向为主。对于变化越来越快的市场环境，需要企业内部建立快速的响应机制，安装了流程导向的功能模块的ERP可以加快企业对市场的适应，加快新产品的开发周期。
2.2 基于ERP的组织结构创新
柔性的组织结构，信息沟通的多渠道有助于发挥员工的积极性。ERP 的强项在于提供集成的软件解决方案，覆盖所有的业务流程，形成一个良好的交流平台。由于大部分创新性活动并不是事先安排好的（也不可能进行事先安排），利用ERP把未曾预期的各种要素汇总起来发挥作用，让其不断地选择自身的最优功能点，并相互匹配，充分发挥协同作用，从而使创新系统的整体功能发生质的跃变。在企业内营造一种自由开放、分享信息、平等的氛围，鼓励各种自发的和非正式的沟通，在制度监督与自由沟通间寻找平衡点，加强内外部的信息交流，对企业创新可以起到很大的推进作用。
同时基于流程再造的新的组织结构可以消除部门间的某些流程壁垒及员工的“个人空间”，企业可以设置新的跨部门组织以加快响应、处理业务的速度，也可以对原有部门进行整合以提高效率。 甚至可以规定员工在完成本职工作的前提下自由选择工作的进度，以代替统一固定的工作流程，员工可以根据企业的发展战略和目标自主制订计划，实施控制，实现目标。创新活动主要是融合不同的观点来解决问题，可以建立轮岗机制，把员工放到不同的团队中去，把完成像产品开发或工艺改进这样的任务所需的不同方面的知识积累起来，消除长期以来存在于不同专业背景之间的人的意见分歧，加快创新步伐。
参考文献:
[1] 杨皖苏,夏利飞,严鸿和. 我国制造业企业实施ERP的问题分析. 中国科技论坛, 2004年,第六期.
[2] 韦克脉,练加熠. 基于ERP的企业创新. 中国管理信息化, 2007.7,Vol 10,No.7.
[3] 贺飞,褚杰. 浅析ERP(企业资源计划)的构成要素和概念原理. 内蒙古煤炭经济，2005年增刊：17-20页
(责任编辑：谢景龙)