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摘要：
随着我国企业突出的业绩表现，企业治理成为中国管理研究的关注热点。治理水平的高低及治理模式的选择对于企业生存和发展具有重要意义。本文基于关系治理和契约治理概念及相互关系的辨析，运用雷丁提出的评价企业治理模式的4种企业行为（纵向合作、横向合作、控制、适应性），从关系治理和契约治理比较视角出发，多案例分析探讨企业内及企业间合作的治理模式，同时对两种治理模式的控制效果和适应性进行比较。据此，本文提出中国企业混搭治理模式，并认为关系治理与契约治理二者搭配比例关系不固定。
关键词：
关系治理；契约治理；合作；控制；适应性
中图分类号：F279.23
文献标识码：A
文章编号：1000-5099（2018）04-0072-11
The Choice of Chinese Corporate Governance Model： a Comparative
Perspective Based on Relationship Governance and Contract Governance
LI Min1， XIAO Fangbin1， XIE Bijun2， XU Baoni1
（1. School of Business Administration， Jiangxi University of Finance and Economics， Nanchang， Jiangxi， 330000， China；
2. School of Modern Economics and Management， Jiangxi University of Finance and Economics， Nanchang， Jiangxi， 330000， China）
Abstract：
With the outstanding performance of Chinese enterprises， corporate governance has become a hot spot in China’s management research. The level of governance and the choice of governance model are of great significance for the survival and further development of enterprises. Based on the analysis of the concept and mutual relationship of relationship governance and contract governance， this paper uses the four corporate behaviors （vertical cooperation， horizontal cooperation， control， adaptability） proposed by Redding to evaluate the corporate governance model， from a comparative perspective of relationship governance and contract governance， combined with multi￣case analysis to explore the governance model of intra￣enterprise and inter￣enterprise cooperation， and compares the control effects and adaptability of the two governance models. Accordingly， this paper proposes a Chinese enterprise mix and match governance model， and the proportions between the relationship governance and contract governance are not fixed.
Key words：
relationship governance； contract governance； cooperation； control； adaptability
在中国古典文献中，“治理”主要是指对国家事务的统治和管理[1]。在现代社会，“治理”被理解为整治调理，不仅表现在国家政府的治理，还体现为社会治理和企业治理。企业治理研究对于中国现代企业管理制度和公司法律制度的建立、修改起到了重要的推动作用，更是促进了中国经济体制改革的深入。而今在“大众创业、万众创新”的政策号召下，越来越多新企业如雨后春笋快速冒出，但有资料显示，在我国每年有近百萬家企业倒闭，中小企业平均寿命不足3年，其中，因企业治理方式不当造成绩效严重受挫，进一步导致融资困难最后倒闭的不在少数，因此，随着大批企业遍地开花，中国企业治理研究依旧任重而道远。
早期关于企业治理理论的研究主要有两个视角——经济理论视角和组织理论视角[2]。经济理论视角的企业治理理论是通过利用完善的治理结构和严密的监督激励制度作为企业治理手段，而组织理论视角的企业管理理论则希望通过寻找非正式手段来达到治理的目的。前者没有关注到人的非经济目标；而后者虽然考虑到了社会规则的影响，但没有构建一个系统的、可操作的工具性理论框架。近来的一些企业治理研究试图将经济学的代理理论与组织理论措施结合起来，如Sundaramurthy等[3]提出企业治理中应该灵活选择“控制—合作”的张力平衡点，同时运用控制和合作的方法。 Mark Elvin[4]在其《中国旧日的模式——一个社会与经济的诠释》一书中指出，中国的管理模式和欧美的存在较大差异，欧美的企业偏向于大规模的工厂生产，流程化、标准化的作业模式，通过科层制、法治进行管理，偏向于契约治理；而中国人则通过关系管理运作出网络式组织、网络式经济以及网络治理方法，偏向于关系治理。两种治理方式在企业的经营管理中都能发挥出重要的作用，这不由引发国内学者的思考：中国企业的治理过程中对于治理模式的选择，应该是采取关系治理为宜还是契约治理为好？尤其是改革开放后国内企业现状呼吁企业治理，更是在督促企业治理研究的不断深入。在“一带一路”国家级顶层战略实施过程中，需要“关系”让中国与“一带一路”沿线国家达成共识，形成共同塑造命运共同体的认知基础，也需要“契约”来提供制度依据[5]。而在企业治理中，仅靠刚性的契约治理来实现短期利益是有效的，但对于长远合作发展和应对不确定性越来越强的外部环境却显得较为无力，此时关系治理的引入变得非常有必要，二者替代性和互补性关系也被列为研究热点，同时出现了“强关系强契约、强关系弱契约、强契约弱关系、弱关系弱契约”[6]4种形式的讨论。
雷丁[7]在《华人的资本主义精神》中提出4种企业行为：一是纵向合作，建立一种稳定的等级制度；二是横向合作，指企业内部不同部门的合作及与企业有密切联系的其他企业的合作；三是控制，保证采用以目标为基础的纪律，以消除低效和无效的行为；第四是适应性，了解什么时候需要做出改变，并保证在必要时能做出所需改变。本文结合雷丁对企业行为的划分，从关系治理和契约治理比较视角出发，通过多案例分析中国企业内及企业间合作的治理模式，同时也探讨两种治理对人行为的控制效果及其适应性。
一、两种治理模式内涵辨析与相互关系
（一）契约治理
企业被视为是契约的联合体，而契约是新制度经济学关注的核心问题[8]，是交易双方或者多方基于各自利益自由签订或者达成的协定，是具有法律效力的承诺或协议。交易是组织分析的基本单位，契约的定义是建立在买卖双方之间交易的基础上的[9]。在交易费用经济学中，契约被认为是对交易过程中产品价格、数量、质量、持续期等资产投入的保护措施[10]，各方因此明确监督程序，明确责任、权利和意外事件的解决。Mesquita等[11]认为，出于对专用性资产的保护，防止贬值、流失、低效率谈判等风险，采取契约治理有利于避免合作伙伴的机会主义行为。委托—代理关系是治理机制的基础[12]，在所有权和控制权分离的情况下，通过契约治理来利用正式的契约去治理交易，强调公司与正式规则之间合同的重要性，来防止“敲竹杠”和冲突的出现。正式的契约能够减少交易过程中的风险和不确定性，但基于环境的不断变化和人的有限理性，订约方不可能在契约中明确各种意外事件发生后的处理方案[13]。
（二）关系治理
关系治理最早是在Macneil的关系契约理论中被提出。在20世纪中后期，现实中契约的执行大多依赖于订约双方合作交易关系和非法律的“人质、抵押、触发策略、声誉”实现保障效果[14]，人们一直追求的“契约自由”“意思自治”等理论受到批判质疑[15]，在标准契约对现实解释无力的情境下[8]，在古典契约理论不适应性渐显的背景下，Macneil[16]提出了关系契约理论。他指出，关系契约并不详细说明交易的所有条款和条件，只是确定基本的目标和原则，个人关系在过去、现在和未来契约的长期安排中发挥重要作用。因此，这种契约在某种程度上是隐性的、非正式的和非约束性的。关系契约的技术基础在于资产专用性，法制和社会资本是关系契约的精神基础[17]。社会关系嵌入性是理解关系契约的出发点，每项交易都是嵌入在复杂的关系之中[18]。关系治理是关系契约通过关系规范实行的治理。关系规范是关系契约的实质性内容与准则[19]。这是在环境不确定性高、资产专用性强、任务复杂的条件下，被广泛使用的治理形式[20]，是由人际关系的互惠义务和情感实践彼此约束、激励行为，以实现组织治理经济性目标（降低交易成本）或社会性目标（和谐）的非正式治理手段[2]。
（三）相互关系
契约治理和关系治理相互关系一直是热议话题。早期研究主要认为二者是替代的关系，这是基于相似功能方面治理模式的选择。关系治理中的信任有利于承诺的自我实现，能够有效地降低交易成本，有时比契约治理和一体化效率更高，因此，该观点认为关系治理是正式的契约治理的替代者。Macaulay[21]认为，多数情况下合同是不必要的，人们更倾向通过社交性手段建立交易关系，而合同建立过程也只是简单的事先计划，一般发生争议都是通过协商讨论解决，极少诉诸法律手段。Larson[22]在考察企业间战略联盟关系时发现，通过非正式的社会控制可以降低合同的重要性。受传统文化影响，中国的许多企业弥漫着“家文化”“差序式”“身份”格局，关系治理在其中占有较大比重，人情往来、亲疏远近等不同对于员工公平性和组织认同感产生挑战，这时正式的契约治理形式就显得非常重要。这种观点认为，契约治理可以作为关系治理的替代，达到此（关系治理）消彼（契约治理）长的效果。
Poppo等[23]第一次用实证研究探讨关系治理与契约治理的互补关系，打破了以往战略管理研究者对关系治理和信任作为契约的替代品的傳统观点，指出要研究在交换关系的生命周期中关系治理与正式契约之间的关系，以制定更精确的合同条款措施和核算治理成本。Carson等[24]从另一个角度提出互补的观点，通过研究契约和关系治理在限制机会主义的波动性和模糊性方面的有效性，使用125个涉及组织间新产品研发的数据支持，发现在特定情况下，关系治理和契约治理各有利弊，二者并不是简单的替代品，其中关系治理应对波动性更有优势，而契约治理对于模糊性的应对更为有效。严玲等[25]通过建立公共项目中的契约治理、关系治理与项目管理绩效三者之间结构方程模型，分析揭示出在公共项目中两者是通过风险分担机制实现互补，其中权责利的明确能够增强双方信任，构建公平的交易环境，体现出契约治理对关系治理的补充；而信任等关系治理机制，有助于合作方达成更能体现合理风险分担的合同条款，实现关系治理对契约治理的补充。 孙华等[26]提出这两类关系并不是矛盾的作用发挥的内在规律。他们在研究关系治理和契约治理对项目绩效的影响中发现，信任同时调节替代关系和互补关系作用的发挥，在低信任环境中，关系治理对于项目绩效的直接作用较弱，需要依赖正式治理为中介对项目绩效起正向作用，二者表现出“互补关系”，在较高的信任水平下，二者都会直接对项目绩效直接起正向作用，此时需要合作方在综合考虑下择优选择治理方式，此时契约治理和关系治理表现出“替代关系”。
另一种是互损的观点。该观点指出，正式合同可能会阻碍甚至影响关系治理能力，严格的契约签订会被认为是不信任的表现，反而对机会主义行为产生鼓励作用。Ghosha等[27]认为，采取正式的契约控制方式会让被控制者做出自己不被信任的定位，而Bernheim等[13]也通过建模分析得出越是清晰明确的合同越容易激发当事人实施投机行为的结论。
二、中国本土文化背景下的契约治理与关系治理
（一）关系治理
中国作为一个关系型社会，讲人情论关系思想源远流长，被认为是历史文化发展的产物，并素有关系即是生产力一说。“拉关系”“走后门”“讲人情”等词也是反映关系在中国人生活中重要性的直接依据，强调人与人之间的相互信赖与合作，彼此之间关系网交叉构成一道和谐的秩序[28]。关系在西方被翻译为“relationship”，主要是指人际关系，但在中国却是强调关系无处不在、无时不有，人们被各种复杂的关系网络所包围，甚至没有“关系”也是一种关系。关系通常被用来形容中国人人际交往法则和潜在的心理特征[29]。佐斌[30]认为，中国人具有明显的关系取向，它既是一种心理定势又是一种人际交往模式。黄光国[31]将这种人际交往法则和价值取向定义为“关系主义”。在关系主义或特殊主义的行为法则的驱使下，人情交换和经济交换合而为一，中国人管理智慧表现在长期伙伴关系与关系管理之中。
费孝通[32]指出，中国人的关系表现出以自我为中心的“差序格局”结构，就如将一块石头丢进平静的水面中，会出现一层层向外推出的波纹，石头属于圈子中心，离中心越远关系也越疏远，关系的亲疏对双方行为会产生重要的影响。关系最初属于社会交换现象，但当经济与生活相互嵌入愈加密切、工作与生活边界模糊性增强时，个人关系开始贡献于组织，成为组织层面的资产，也就形成“关系治理”的企业治理模式。李章森[2]认为，中国企业的关系治理会根据关系亲疏表现出“差序式”的人情关怀，根据个体在组织中的身份确定关系规则，让管理者和员工之间产生情感依附，从而在一定程度上淡化企业科层制结构权力非人格化的影响。
（二）契约治理
中国很早就出现了契约文书：在西周时期，就有刻在铜鼎上的买卖契约；到了秦汉，人们有关交易的契约被记载到竹简上，且数量颇为可观[33]；魏晋以来，大量的纸质契约文书已经出现，一直延至明清，仅留存至今的就数以千万计。但這些也只是众多契约中的冰山一角，在儒家倡导的诚实守信思想影响下，还出现了一种极具中国特色的契约——中国式契约，与西方刚性的经济契约不同，它是那种充满人情味的非正式的心理契约，是人情和法律的妥协，是熟人之间一种动态的、心照不宣的口头约定。我们可以将中国式契约理解为是中国人侧重实用而相对地忽略形式理性与逻辑抽象的思维特性的“实践理性”表现，但也需要关注中国式契约没有法律保护，一旦毁约后果无法挽回，并且会给别有用心的一方留下投机钻营的空间。在商业社会初期阶段，如晋商、徽商等的发展，中国式契约发挥了重要的作用。而随着经济发展，法制体系不断完善，尤其是在环境复杂性、不确定性极强的今天，签订正式的契约能为合同双方提供平等的保护，并且享受许多利好政策，为了合作的持久性和共赢的长期性，无论是企业之间抑或是企业内部，都提倡加强交易双方正式契约的合理签订。在关系社会文化背景下，口头承诺契约依然存在，但之后都会默认补充正式的书面契约，而契约签订也不强求契约的过分细致，而是把握大体一致的合作方向。
三、不同合作形式中治理结构的讨论
根据企业内外部都存在横向合作和纵向合作，本文对4种合作分别进行讨论，并探讨关系治理和契约治理在其中的作用方式。内部横向合作主要是指部门间的合作，纵向合作主要是指基于垂直一体化下的上下级合作关系；外部横向合作是指同行企业间的战略合作关系，纵向合作是基于供应链上下游企业间的合作。企业合作的不同形式如表1所示。
（一）横向合作
1.企业内部部门间合作
从价值链方向分析，基于生产分工的纵向合作在企业内部表现为部门间的横向合作。在实际工作当中，跨部门合作的事情常见，企业有效的内部横向合作有利于减少资源浪费，加强信息流通，实现取长补短、各取所需的目的。就部门间达成合作的方式而言，存在两种基本途径：一种是强制性的合作，一种是自发性的合作[34]。强制性的合作来自于上级的直接指定和制度化的强制，上级可以利用其职级权威强制要求特定部门间建立合作关系，也可以从制度化角度设计合作必要性，如产品生产部门和质量安全检查部门的合作；自发性的合作动力主要来自于对不同部门之间资源的相互依赖，彼此交换所需资源，以及和谐的部门间关系带来的积极主动的合作。
欧亚（化名）科技股份有限公司是一家高新技术企业，主营红外截止滤光片及镜座组件和纯平触摸屏的生产，广泛用于手机、数码相机、摄像机、投影仪等电子产品，现有1 500多个专利，年产值达400亿。但其公司各部门间协作也存在一些管理问题，由于工作说明书模糊、职责不清，再加上部门本位主义思想的束缚，各部门偏重于强调自我工作的重要性和贡献之大，部门间相互扯皮，积极邀功拼命推诿过错屡见不鲜，甚至经常出现各部门之间对抗和人际关系的不和，导致管理内耗严重，而部门间配合机制缺乏，企业经营效率较低。
为了实现企业内部愉快的横向合作，要采用契约和关系的同时治理。 一方面，要将“丑话”先说，也就是契约治理的预防效果。通过岗位职务说明书明确职责。职责清晰包括两个部分，对自我职责和相互职责关系的界定：自我职责是要了解自我岗位的功能及工作要求；相互职责关系是要明确部门间的工作关系，A部门的输出可能会是B部门的输入，如人力资源部门和用人部门，问题（雇员不合格）发生时，责任在于人力资源部门的识人不明还是在于用人部门的培训不佳，或是各打五十大板去解决？这是需要在职责关系中梳理清楚的问题。通过制度合理分配部门权利。仍以人力资源部门和用人部门为例，目前许多企业雇员的辞退权在用人部门手中，这也就可能存在辞退的随意性，即可能因用人部门管理者主观偏好而辞退员工，然后再通知人力资源部门招工，这也就增加了招聘成本和人力资源部门工作量，在两部门形成潜在冲突。因此，雇员辞退权放入人力资源部门，用人部门有辞退的建议权会更为合理。
传统上对于解决管理扯皮问题是通过上级出面协调，但只能解决短期矛盾，因此，建议以流程为基础，从项目出发，召开项目启动会议形成共识，再根据项目制定流程，划分流程节点，通过流程和节点明确不同部门、不同人员的职责，根据上下道工序明确相互间的职责关系，上道工序服从下道工序并对下道工序负责。海尔是最早实施“内部市场链机制”的企业，它提出将市场经济中的利益调节机制引入企业内部，将原有上下流程、上下道工序单纯的行政关系转化为买卖关系、服务关系和契约关系，上道工序是下道工序的供应商，下道工序有权利对上道工序进行评价，通过这种关系实现市场外部订单转化为内部订单，达到上下道工序和岗位间职责关系的咬合。
另一方面，发挥关系治理对契约治理的补充作用。部门间横向合作的关系治理需要在真诚、允许冲突、信息共享、沟通、共同目标、企业文化上发力。开诚布公是合作的基础，而信任一旦缺乏，部门间就易形成防御壁垒，各自会有所保留；部门间从各自利益出发提出不同见解属于正常现象，反对为了维持表面的和谐而沉默寡言，支持合理冲突，进行思维碰撞产生共赢的方案；而信息共享则有利于实现资源的合理配置，节约成本，信息的及时汇总分享也能避免走弯路、错路，造成资源浪费；不仅要在部门内部沟通，更要打破部门间沟通壁垒，借流程为绿色通道，及时与对接部门沟通，倡导开放式沟通；部门间合作的出发点在于共同目标的制定，以实现人力物力同向使用。另外，需要从企业文化的角度建立团队合作、协力精神，在突发事件发生时，才能有部门间的相互补位和支持的出现。以上事项在契约治理中无法明确，而是需要在日常的关系治理中慢慢形成。契约治理和关系治理的结合是增强企业内部门间强制性合作和主动性合作的有效途径。
2.同行企业间合作
传统的企业发展战略强调在竞争中打败对手，增强自我，但随着经济在全球范围的相互渗透，企业逐渐认识到合作的重要性，追求发展企业间在竞争过程中的合作关系，来进行资源整合、知识共享，通过强强联合掌握竞争的主动权，以提高市场反应速度。打车软件滴滴与快的进行合并、分类信息网站两大巨头58赶集合并、房地产领域两大巨头万达和万科牵手合作等，似乎都在提醒中国企业竞合思维的重要性。当两家原是竞争对手的同业公司结合起来后，不仅可以规避恶性竞争，减少互耗内力，还能通过共享资源、客戶，协作共同扩大自己的市场份额，建立联合壁垒，阻止后来者强势入场。衡朝阳[35]指出，企业间合作竞争的基本前提是实现互补，目的是共赢，而市场是解决竞争与合作矛盾的关键。贾若祥等[36]从交易成本理论、劳动分工理论、规模经济理论出发，指出降低交易成本、实现专业化分工和规模经济是企业间合作动力的主要来源。科斯[37]认为，企业合作是企业在对市场交易成本和企业管理成本博弈后做出的优化选择。这里采取博弈论分析企业间横向合作关系。
设想企业1与企业2签订战略合作协议；在战略实施过程中，每个企业各有两个战略选择：违反契约或者履行契约；共有4种不同组合（如表2所示），其中数字表示企业1与企业2的收益状况，第一个数字为企业1的收益，第二个数字为企业2的收益。假定企业1与企业2同时选择违反协议，企业间的合作就自动终止，企业1与企业2各得300个单位的收益；如果企业1与企业2同时选择履行协议，企业间的合作也就正常进行，企业1与企业2各得500个单位的收益。
假定企业1发现一个新的利益增长点，但却违反合作契约对企业2隐瞒，这时企业1的收益为600，而履约的企业2却只可得到200个单位的收益（从资金投入考虑），反之亦然；这样，企业1与企业2就会都选择违反协议，尽管同时违约是企业1与企业2出于理性选择的纳什均衡，但由于所有的企业都选择违约，每个企业只能得到300个单位的收益，比履约时的500个单位的收益相差甚大。这就是契约履行中的囚徒困境博弈（表2）。囚徒困境不仅扰乱了正常的市场竞争秩序，而且会使同行的企业发生两败俱伤现象，减弱双方竞争能力，进而使持续发展变得不可能[38]。
企业合作的基础是对未来交易成本减少和利益增加的估计，同时进行资金、技术、信息、人力资本等资源的互相支持，以增强对市场的适应性。契约治理希望通过正式的治理机制实现责权利的明确，防止单边获利现象，其真正目的并不在于对违约惩罚的实施，而是希望对投机行为起到抑制作用。基于对契约不完全性的认识，企业间合作必然无法仅靠契约维系，契约对于短期利益的实现效果较强，但对于长远利益的控制却显不足。在上述的博弈中，可能出现合作关系粘合力度不强导致违约的发生，这是企业从自身短期利益角度做出的“最优”选择，但忽视了对未来合作可能性的估计以及信誉损失带来的潜在经济成本，同时关系破裂带来的进一步竞争对立也有可能。
因此，出于对未来长远利益而将进行重复性博弈的考虑，武宝贵等[38]认为，可用夫妻博弈进行分析：一对计划周末出游的夫妻，丈夫偏向踢足球，妻子偏向听音乐会，但他们更想待在一起。基于此构建如表3所示的夫妻博弈模型。
在博弈表中，夫妻俩对对方的偏好满意度都不高，但为了能够一起出游，为了夫妻关系的长期稳定，最优选择只能是一方对另一方的妥协。在实际生活中会形成这样一种默契，如果这次丈夫妥协选择和妻子去欣赏音乐会，那么下次就妻子妥协陪丈夫去踢球，反之亦然。在夫妻博弈中，博弈双方如果存在共同的利益追求，将对立转化为合作是精明的决策人理性的表现。在企业横向合作过程中，契约的控制只是暂时的、不完全的，在关键时刻的相互妥协是要基于关系质量的基础上，让双方看到对方对于合作的重视、真诚，看到未来更有诱惑力的共赢的可能。 因此，关系治理能进一步稳固横向合作关系。通过观察企业主要领导者的行为分析企业间合作的治理模式发现，很多企业家将更多时间花在了酒桌上。中国的酒桌文化一直是“毁誉参半”，毁于劝酒、酗酒的陋习，誉于关系的拉近和合作谈成，企业家在吃饭喝酒搏感情的过程中，也保持着理性的计算，主要目的是经营关系，是关系治理的过程，但也会签订一定的合同，讲究“亲兄弟、明算账”。具有合作关系的同行企业高管可能会参加同一个健身会所，邀请对方到自己家中做客，参加彼此的生日会等，在生活中增加碰撞机会，彼此加深了解、增强信任。
（二）纵向合作
1.企业内部上下级合作
企业内部纵向上下级身份差别由组织层级产生，虽然在移动互联网情境下组织结构在逐渐变得扁平化、去中心化，管理幅度在拓寬，但仍然要面对上下级关系处理情况。上下级的纵向合作是出于共同利益基础上的合作，各层级之间需要明确各自的利益诉求，对于企业高层，一致的核心价值观和使命愿景是激发其雄心和实现其抱负的途径，但对于中层和基层员工而言，使命愿景显得太遥远，工作能力提升、职位晋升、领导合理授权、人脉积累等是其最真实直接的诉求。从马斯诺需要层次理论来看，员工需求满足有5个层次：生理需求、安全需求、社会交往需求、尊重需求、自我实现需求。薪酬发放有利于生理需求和安全需求得到满足，而建立上下级合作关系，有利于更高层次的社会交往、尊重、自我实现等需求的满足，下级从上级那里获得友谊、信任、尊重，上级倾听下属的声音，给予发表意见的机会，能够增强下级工作积极性。上下级的合作关系能够让下属更为了解上级的领导风格，减少不必要的心理压力，在合作过程中也有利于上级了解下级的优劣势，进行更为合理的任务分配和进行相应的拔高培训工作。上级的一个重要任务是为下属实现目标提供必要性的支持和援助。衡量领导才能的一个标准是看其是否能使团队成员齐心协力、充分发挥每个人的能力，下属的成功意味着上级领导的成功。
维护上下级的纵向合作关系，同样需要契约治理和关系治理的同时发力。首先强调制度化的管理模式，按照既定的规则推动企业管理，这种规则是大多数人认可的具有契约型的规则，同时也是责权利对称的规则。领导者因为身份关系而获得固有的法定性权力，这是基于契约关系下，职位代入带来的权力，领导权威具有永久性、可信性和依赖性的特点，下级会出现权威依赖，在权威者面前努力表现，争取获信。纵向合作关系的治理需要在制度层面对分工进行明确，避免“将离其位”的出现；制定对既得利益的合理分配机制，强调公平、多劳多得思想，忌讳“大锅饭”思维。再有，单一采用制度化的管理会显得“残酷无情”，因为人不只是经济人还是社会人，是有情感需要的，需要适当引进亲情、友情去温和企业内部的人际关系，这也就对上级领导方式提出新的要求，越来越多的学者提倡领导过程中加入关系型领导风格，即增强领导和下属的互动以加深对共同目标的理解，在互动中表达关心、激励、信任、授权等，构建和谐的关系环境。
利丰集团作为香港历史最悠久的出口贸易商号之一，在其内部实行“小约翰·韦恩”制度，鼓励员工主动接受挑战、进行自组织。该制度诠释了自组织管理中的礼法并治特点。它将各单位的领导者比作“小约翰·韦恩”：一方面，利丰会赋予“小约翰·韦恩”们充分的自由和自主权力，为其提供后勤和中继支援，包括会计核算人力资源调配和信息系统建设；另一方面，利丰也会实行一系列正式治理机制进行控制，包括严格的财务管理、现金流集中管理及建立公司资料库。正是依靠放权和控制相结合，利丰的“小约翰·韦恩”制度取得了极大成功。
本案例引用自罗家徳《中国商道》，社会科学文献出版社，2011年。
上述案例主要是分析在企业内部上下级合作中的礼法并治的功效，也是关系治理和契约治理结合带来成功的案例。当组织结构由传统的“正三角”结构转变为“倒三角”结构，直面市场的对象由高层领导转变为一线员工，越来越多的企业开始强调要充分调动员工主动性，鼓励自主创新。上级通过合理充分的授权，让听到炮声的人去作决策，而上级根据前方需求提供后勤支持。
2.供应链上下游企业
供应链管理学者马士华对我国供应链管理发展进行梳理时提出，20世纪90年代前我国市场经济短缺，处于以生产者为主导的卖方市场阶段，产品供不应求，企业基本上都是采取“大而全小而全”的经营模式，从产业链上游一直做到下游，直到终端产品，追求发展规模和生产速度，企业除了将产品销售出去，基本可以不与外部社会打交道。但90年代后，逐渐进入信息化时代，卖方市场变成买方市场，追求标准化向个性化转变，区域性市场扩大到了全球性市场，“小而全大而全”的模式适应能力就显得非常弱，供应链管理开始发挥重要作用。他把企业“小而全大而全”的模式比喻为一个人背着10个包袱跑步，包袱里面是他跑步需要的所有装备，企业所有事情都自己做，自己进行研发、生产、销售、售后等所有工作，来达到节省成本赚取利润的目的，但因为当时处于经济短缺时代，大家都跑得慢，所以问题不大。而在信息化时代，外部世界变化迅速，产品转型升级越来越快，背10个包袱速度慢，行动笨拙，所以要进行甩包袱，此时就可以找10个人来背，这样每个人就只要背1个包袱的重量，能加快“跑步”速度。
在经济全球化背景下，在移动互联网成功解决信息的即时对称情境下，能否实现对顾客需求的快速响应越来越成为决定企业成败的重要因素。因此，许多企业逐渐收缩经营范围，不再一味强调追求“麻雀虽小五脏俱全”的自给自足，而是专注于专业化经营和核心竞争力的发展，重视加强与外界企业的联系，尤其是与企业自身经营存在相关性的企业的合作。金碚[39]指出，一个产品在经历多个阶段过程后成为最终产品，每一个参与企业之间的相互联系，则因为这个产品而连接起来呈现“纵向关系”，一般而言，企业间的纵向关系可以是由产权连接的纵向一体化，也可以是通过契约维系的纵向约束。在此基础上，需要建立上下游合作关系企业之间的稳定联系。 与内部供应链不同，外部供应链是一个松散的企业联盟，各节点企业间一般不存在所有权关系。除了合同和协议外，企业间的合作更多的是依靠对方的信誉和彼此间的信任。供应链根据各节点企业之间的合作，实现物流、信息流、资金流、商流的高效运转，各节点企业均以其能够产生竞争优势的资源来参与供应链的资源集成，在供应链中以其优势业务的完成来参与供应链的整体运作，从而发挥强大的供应链整体竞争优势。但供应链上下游企业各有利益追求，都以自身利益最大化为目标，从而容易导致“双边际效应”出现，使得供应链整体效益小于各企业效益之和；并且，同样出于独立的利益主体角度考虑，合作各方可能出现隐瞒或者谎报信息数据现象，从而因信息不对称导致“牛鞭效应”出现。为了尽可能使个体和整体利益同时最优，学者们从契约理论出发，希望对供应商和销售系统之间进行安排和约定，以實现协调。就目前的研究现状，供应链契约主要存在4种类型：批发价格契约、回购契约、收益共享契约、数量弹性契约。采用供应链契约一方面有利于降成本、减库存、增强信息共享，另一方面可通过风险共担机制让各节点加强沟通交流，共同应对生产、研发、市场等不确定性。此外，供应链上下游企业的权力并不均衡，为了避免大企业对小企业“敲竹杠”行为出现，需要契约来强制性平衡双方权力位阶差距可能带来的“剥削”。
但信息共享从现实角度而言基本不可能也不需要完全性的对称，因为各企业必然有其隐私存在，即便说学者们提出建立信息集成中心在生产商、供应商、分销商、零售商、顾客中进行信息收集和传递，但也是对信息整体梳理和流动畅通性的对策，对于信息不完全（如上游的自我保护心理进行产品质量的隐瞒、谎报，下游的私利心理过分夸大产品未来市场和前景）的控制效果有限。信息共享的深度和广度在契约中无法详尽明确各种可能，也会因为纵向企业间关系水平而影响，此时信任水平的高低、人际关系质量的亲疏就会成为信息共享时考量的重要因素，也是灵活解决突发事件的妙方。供应链上下游企业应建立战略合作伙伴关系，强调合作各方不应是相互剥削关系，需求端到供应端要保持协同，在遇到问题时可以通过协商及时顺利解决，以弥补契约的不完全性。在供应链中，一个上游可能同时参与多条供应链的活动，为下游企业的竞争对手企业提供服务，在突发性事件需要进行二选一时，除开利益大小考虑，会因为非正式的关系稳定性影响，能否同甘共苦，更多时候会因为平时的关系经营而决定；但关系投入不是单向的，因为获利是双方的事，在当前全球化社会，合作二者都具有多种备选的合作伙伴，关系型专用投资必不可少，双方是共同在建立和维系关系。
曾经有一个外国买家去台湾参观世界上最大的玩具小马达工厂，当时该工厂占有世界玩具小马达的70%市场。外国买家以为这应该是一个拥有上万员工的采用西方管理制度的现代化工厂，然而，他们没想到后来被带到一个只有400多位工人的破旧工厂，这与他们所想的“现代化工厂”大相径庭，他们无法相信400多人能做出如此大的产值。在该公司做尾牙宴的过程中，外国买家恍然大悟：原来，尾牙宴摆了100多桌，除了工厂员工外，还邀请了上百家供货商的代表，而小马达工厂的董事长每一桌都敬酒，打通关，畅饮聊天拉关系。
本案例引用自罗家徳 《中国商道》，社会科学文献出版社，2011年。
相比于10个人分担包袱共同冲向终点，供应链上下游的合作还可以用10个人一起接力传递包袱来形容。小马达厂的成功是和100多家供应商共同接力带来的，是400多位员工和100多家供应商协作的结果。而董事长亲自参与和供应商关系的经营，也是对双方已有合作结果的肯定及对未来继续愉快合作抛出橄榄枝，在中国的人情社会中，这被认为是增强合作关系稳定的有效举措，是通过社会交换构建关系网络的过程。
兴鼎公司经营范围包括饲料、饲料添加剂的研发、生产、销售以及生物技术研发与服务等，公司有200多人，其中研发人员有50多人。因自身研发力量有限，与中国农业大学、浙江大学及加拿大的生物科技机构合作紧密，通过课题合作，实行共同研发、共同享受成果的合作机制。该公司已有7项发明专利，贸易分布在国内国际，做出的生物科技产品质量名列全国第一，年产值1.0～1.5亿。需要指出的是，兴鼎的研发主要来自于上述的外部机构，而上述机构的下家选择却是不唯一的。生物科技机器设备资产专用性强，兴鼎如果没有研发技术推进，则很难继续保持国内领先地位，基于此，兴鼎与外部生物科技机构除了通过制度签订利益绑定外，更加重视的是关系维护，充分肯定和尊重机构学者地位并实行定期拜访策略。
兴鼎的案例更类似于“供不应求”的卖方市场现象，此时“供应商”掌握主动权，基本掌握“狮子大开口”的资本，当多个下家带来的利益大小相似时，“供应商”自然会选择关系较好的下家，甚至有时也会非常乐意因二者之间关系的舒适感而放弃其他更高价的需求商。
四、契约、关系对人行为的控制效果
现代企业管理环境有着易变、不确定性、复杂和模糊等特征，许多被证明行之有效的范式和秩序正被质疑甚至颠覆。企业内部和企业之间相互依赖程度在逐渐增强，以应对现代企业管理环境带来的迅速变化和巨大挑战，合作共享思想无处不在，正是基于此背景，为了满足控制和协调合作对象的需要，交易双方都在采用一定的治理机制去实现该目的。目前，研究较为广泛的是契约和关系规范对合作行为的控制作用。
契约治理对成员行为的控制效果主要从导向作用、约束作用、监督作用、自评作用中体现：导向作用反映在对成员工作内容和工作目标的引导，明确员工工作具体内容，引领员工在目标的指导下从事生产经营活动，引导成员执行与契约关联度高的行为；约束作用主要体现在契约对“什么不能做”的限制上，完善管理制度，强调企业成员或合作伙伴必须遵守和执行，从而形成约束力，是对机会主义行为、“敲竹杠”、“搭便车”等现象的应对；监督作用是对导向作用和约束作用的实施进行检查，监测成员工作方向是否正确以及是否出现逃离约束的行为、契约履行是否正常，发现问题并及时采取措施降低损失，进行合理的督导和惩戒过程，包括质量监督、进度监督和成本监督；自评作用是指行为产生后，员工或合作双方会对应契约对自己的行为做出评价：符合或不符合契约规范，从而指导下一个契约执行过程，开始一个新的契约循环。 相对于更为理性的契约治理，关系治理更重视的是从感性角度实现控制效果。
契约治理强调的是刚性控制，而关系治理却是关注于柔性控制。关系治理对成员行为的控制效果可以从凝聚作用、辐射作用、激励作用进行分析。凝聚作用是指营造以人为本、团结互助、相互信任的和谐氛围，强化团体意识，使企业内部或者与合作伙伴形成强大的凝聚力和向心力；辐射作用反映在通过企业文化树立优秀的企业形象向外扩散，带来正向的社会影响力，进而反过来进一步对企业成员行为产生控制效果，推动成员在“归属感”“荣誉感”中实施有利于维护企业形象的工作内容；激励作用则是根据对共同目标追求产生共识，在公平、赏罚科学的组织中实现工作价值，强调每个人都被重视和尊重，既能降低优秀员工流失率，又能提高工作积极性。
值得注意的是，契约治理和关系治理控制效果有重叠部分，如监督、约束、凝聚、激励等作用，两种治理模式都能产生效果，只是存在重视强弱的区别。在实际企业治理过程中，因为面子、人情、信任、声誉等采用关系治理进行控制的主观能动性、可操作性太强，易出现徇私、不公现象，因此，采用“胡萝卜加大棒”的控制组合，通过契约治理画出一个一定形状的框架，在框架内进行柔性控制，用非正式的治理去增强正式治理的有效性。
畅行公司是一家从事高速公路服务区开发经营的公司，主要经营项目有服务区餐饮、商超、汽修、加油、广告及其他多元化经营项目。公司有在职员工280人，根据用工形式的不同分为正式工、人事代理用工、合同工、劳务派遣工4类。受历史因素影响，公司各部门都存在关系户员工，而原有考核方式模糊，缺少量化指标，工作量多少在工资中未得到体现。同时，用工身份不同导致同工不同酬，不少员工都发现制度利益分配不合理，但为了以后“好打交道”，看破而不说破，基本都选择了隐忍，极少出现撕破脸的现象。在调查中还发现，有一名员工选择撕破脸的方式直面制度分配不合理现象，导致与公司的关系发生破裂，即使他工作能力很优秀也未得到其他人的肯定，在对其进行评价时也没人帮他说好话。因为该员工选择脱离他们的“圈子”范圍，站到了对立面；而另一名员工工作水平一般但因为与其他人人际关系较好，他人对他也是持赞赏态度。正是基于此案例，可以说关系治理可通过维护契约治理（即使契约存在不合理性）执行，对人行为产生控制效果。
五、契约治理、关系治理的适应性
市场化环境中存在“自然选择”的过程，企业在市场中互相竞争，盈利多的企业则扩张增强，盈利少甚至亏损的企业则收缩衰弱，直到被淘汰出局。企业的适应性主要从防守和进攻两个角度理解其概念：进攻角度上，适应性反映在敏捷性、灵活性上，企业能够迅速移动，根据时机变化快速做出合适的调整。对市场定位迅速，准确聚焦，尤其是能够在推出新产品、争取资源的动态商战中处于领先地位。正确把握进入新市场的时机、方式，抓住发展机遇，同时能够针对竞争对手的失误发展自身；防守角度上，反映在：（1）避开威胁。七喜汽水进入市场时直接将产品定位为“非可乐型饮料”，避免了与可口可乐和百事可乐两大巨头的正面竞争，而该成功的市场定位使其在饮料市场排名第三；（2）对变化带来的负面影响的应对。表现出强大的抗压能力，能够有效抗衡过度萧条，避免不可弥补的损伤。
契约随着历史推进在逐渐改变和优化，契约适应性也在增强。古典契约理论被概括为“唯意志论”，意思自治和契约自由是契约的基本原则，若当事人在订立契约关系后发生争议，必须按照契约中制定的规则解决。如果发生了契约中没有明确的情况，则寻找隐藏的当事人意图，并在争论中作出反映。这是一种基于“理性人”假设的静态契约。但进入20世纪，随着社会、经济、政治背景发生变化，契约的“唯意志论”受到质疑和挑战，契约的制定和履行还增加了法律规定、商业惯例的约束，是一种相对自由而非形式化的绝对自由，力求平衡双方真实利益实现实质自由。Macneil提出，将契约置于整个社会背景中，将关系引入契约理论中（即关系契约），在社会交换中考虑关系对未来预期的影响。
相比于契约治理对环境变化的应对，关系治理则更表现出“以不变应万变”的应对方式，不变的是关系经营的连续性，并且具有较强的稳定性。关系网络的构建能够使企业保持弹性和可变性，突发事件发生时可通过快速协商马上进行改变。罗家徳指出，通过关系管理培养自组织的必要性，其本意是塑造一个组织内外都和谐、信任的环境，这样才能让各自独立的自组织有效连接起来，成为组织网络以完成整条价值链。自组织也是适应性的一种外部表现形式。
中国的企业在经营中会主动欠他人人情或者让他人欠自己人情，留出足够的人情空间，以应对不时之需。一个优秀的采购员会有意在淡季对供货商压价过程中留一手，而不过于绝情，以便在旺季时能够赶单和插单。供货商在旺季时会优先将产品提供给自己欠了人情的下家或者加班为该下家赶单。而还人情的一方有时也会有意多还，让对方再欠自己人情，对方也能心领神会，双方在人情互欠中增加关系互动、乐此不疲，增强共同应对未来不确定的可能。
“中庸”是中国传统文化的核心思想，是在纷繁复杂的矛盾中研究什么是事物所处的最好状态以及如何达到这种状态的求“和”的过程。在订法与执法之间取中间之道，在人情温暖与执法严谨之间取中间之道，这是遵循适度原则寻找临界点的过程，防止过或不及。完全的契约治理和完全的关系治理是治理模式的两个极端，中国企业重视弹性，强调留有自由发挥的空间，同时也有“宽猛相济”的管理智慧，因此，会选择契约治理和关系治理的混合搭配。但每个企业的搭配比例不同，可能是二八开，也可能是三七开或者其他，这受企业领导者价值观、企业性质、企业规模、企业发展阶段等因素的影响，适中状态也会有所区别，通过不断地进行尝试匹配，来提高企业适应性。
六、结论
中国的关系社会具有特殊性，说情的、走后门的、拉关系的自古有之，不论是企业内部还是外部合作都存在，那些看不见的关系网，威力远甚于规则和制度，但不能因为其负面效应而因噎废食。因此，如何正向引导关系治理也是企业治理中需要慎重考虑的命题。中国的许多企业尤其是家族企业的治理需要在关系治理基础上加大契约治理的比重，建立合理的契约治理环境，来减少关系治理的负面影响。从上述分析中基本可以发现，无论是横向合作还是纵向合作，无论是内部合作还是外部合作，都离不开契约治理和关系治理相结合的混搭作用。而在控制性中，契约治理主要是外在的明文控制，关系治理是内在的隐性控制，两者都可因环境变化而随机应变，只是相比较而言，关系治理的灵活性强于契约治理，具有更强的适应性。因此，在企业治理过程中，会采用关系治理和契约治理混搭的治理模式，这是基于二者之间存在互补关系的理性选择。但需要说明的是，本文做的只是一个浅层次的理论分析环节，而事实上，每一种企业行为都值得从契约治理和关系治理比较视角做更深入的分析，并结合实证来进一步研究，我们下一步的研究也会着眼于此。 参考文献：
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（责任编辑：钟昭会）
随着我国企业突出的业绩表现，企业治理成为中国管理研究的关注热点。治理水平的高低及治理模式的选择对于企业生存和发展具有重要意义。本文基于关系治理和契约治理概念及相互关系的辨析，运用雷丁提出的评价企业治理模式的4种企业行为（纵向合作、横向合作、控制、适应性），从关系治理和契约治理比较视角出发，多案例分析探讨企业内及企业间合作的治理模式，同时对两种治理模式的控制效果和适应性进行比较。据此，本文提出中国企业混搭治理模式，并认为关系治理与契约治理二者搭配比例关系不固定。
关键词：
关系治理；契约治理；合作；控制；适应性
中图分类号：F279.23
文献标识码：A
文章编号：1000-5099（2018）04-0072-11
The Choice of Chinese Corporate Governance Model： a Comparative
Perspective Based on Relationship Governance and Contract Governance
LI Min1， XIAO Fangbin1， XIE Bijun2， XU Baoni1
（1. School of Business Administration， Jiangxi University of Finance and Economics， Nanchang， Jiangxi， 330000， China；
2. School of Modern Economics and Management， Jiangxi University of Finance and Economics， Nanchang， Jiangxi， 330000， China）
Abstract：
With the outstanding performance of Chinese enterprises， corporate governance has become a hot spot in China’s management research. The level of governance and the choice of governance model are of great significance for the survival and further development of enterprises. Based on the analysis of the concept and mutual relationship of relationship governance and contract governance， this paper uses the four corporate behaviors （vertical cooperation， horizontal cooperation， control， adaptability） proposed by Redding to evaluate the corporate governance model， from a comparative perspective of relationship governance and contract governance， combined with multi￣case analysis to explore the governance model of intra￣enterprise and inter￣enterprise cooperation， and compares the control effects and adaptability of the two governance models. Accordingly， this paper proposes a Chinese enterprise mix and match governance model， and the proportions between the relationship governance and contract governance are not fixed.
Key words：
relationship governance； contract governance； cooperation； control； adaptability
在中国古典文献中，“治理”主要是指对国家事务的统治和管理[1]。在现代社会，“治理”被理解为整治调理，不仅表现在国家政府的治理，还体现为社会治理和企业治理。企业治理研究对于中国现代企业管理制度和公司法律制度的建立、修改起到了重要的推动作用，更是促进了中国经济体制改革的深入。而今在“大众创业、万众创新”的政策号召下，越来越多新企业如雨后春笋快速冒出，但有资料显示，在我国每年有近百萬家企业倒闭，中小企业平均寿命不足3年，其中，因企业治理方式不当造成绩效严重受挫，进一步导致融资困难最后倒闭的不在少数，因此，随着大批企业遍地开花，中国企业治理研究依旧任重而道远。
早期关于企业治理理论的研究主要有两个视角——经济理论视角和组织理论视角[2]。经济理论视角的企业治理理论是通过利用完善的治理结构和严密的监督激励制度作为企业治理手段，而组织理论视角的企业管理理论则希望通过寻找非正式手段来达到治理的目的。前者没有关注到人的非经济目标；而后者虽然考虑到了社会规则的影响，但没有构建一个系统的、可操作的工具性理论框架。近来的一些企业治理研究试图将经济学的代理理论与组织理论措施结合起来，如Sundaramurthy等[3]提出企业治理中应该灵活选择“控制—合作”的张力平衡点，同时运用控制和合作的方法。 Mark Elvin[4]在其《中国旧日的模式——一个社会与经济的诠释》一书中指出，中国的管理模式和欧美的存在较大差异，欧美的企业偏向于大规模的工厂生产，流程化、标准化的作业模式，通过科层制、法治进行管理，偏向于契约治理；而中国人则通过关系管理运作出网络式组织、网络式经济以及网络治理方法，偏向于关系治理。两种治理方式在企业的经营管理中都能发挥出重要的作用，这不由引发国内学者的思考：中国企业的治理过程中对于治理模式的选择，应该是采取关系治理为宜还是契约治理为好？尤其是改革开放后国内企业现状呼吁企业治理，更是在督促企业治理研究的不断深入。在“一带一路”国家级顶层战略实施过程中，需要“关系”让中国与“一带一路”沿线国家达成共识，形成共同塑造命运共同体的认知基础，也需要“契约”来提供制度依据[5]。而在企业治理中，仅靠刚性的契约治理来实现短期利益是有效的，但对于长远合作发展和应对不确定性越来越强的外部环境却显得较为无力，此时关系治理的引入变得非常有必要，二者替代性和互补性关系也被列为研究热点，同时出现了“强关系强契约、强关系弱契约、强契约弱关系、弱关系弱契约”[6]4种形式的讨论。
雷丁[7]在《华人的资本主义精神》中提出4种企业行为：一是纵向合作，建立一种稳定的等级制度；二是横向合作，指企业内部不同部门的合作及与企业有密切联系的其他企业的合作；三是控制，保证采用以目标为基础的纪律，以消除低效和无效的行为；第四是适应性，了解什么时候需要做出改变，并保证在必要时能做出所需改变。本文结合雷丁对企业行为的划分，从关系治理和契约治理比较视角出发，通过多案例分析中国企业内及企业间合作的治理模式，同时也探讨两种治理对人行为的控制效果及其适应性。
一、两种治理模式内涵辨析与相互关系
（一）契约治理
企业被视为是契约的联合体，而契约是新制度经济学关注的核心问题[8]，是交易双方或者多方基于各自利益自由签订或者达成的协定，是具有法律效力的承诺或协议。交易是组织分析的基本单位，契约的定义是建立在买卖双方之间交易的基础上的[9]。在交易费用经济学中，契约被认为是对交易过程中产品价格、数量、质量、持续期等资产投入的保护措施[10]，各方因此明确监督程序，明确责任、权利和意外事件的解决。Mesquita等[11]认为，出于对专用性资产的保护，防止贬值、流失、低效率谈判等风险，采取契约治理有利于避免合作伙伴的机会主义行为。委托—代理关系是治理机制的基础[12]，在所有权和控制权分离的情况下，通过契约治理来利用正式的契约去治理交易，强调公司与正式规则之间合同的重要性，来防止“敲竹杠”和冲突的出现。正式的契约能够减少交易过程中的风险和不确定性，但基于环境的不断变化和人的有限理性，订约方不可能在契约中明确各种意外事件发生后的处理方案[13]。
（二）关系治理
关系治理最早是在Macneil的关系契约理论中被提出。在20世纪中后期，现实中契约的执行大多依赖于订约双方合作交易关系和非法律的“人质、抵押、触发策略、声誉”实现保障效果[14]，人们一直追求的“契约自由”“意思自治”等理论受到批判质疑[15]，在标准契约对现实解释无力的情境下[8]，在古典契约理论不适应性渐显的背景下，Macneil[16]提出了关系契约理论。他指出，关系契约并不详细说明交易的所有条款和条件，只是确定基本的目标和原则，个人关系在过去、现在和未来契约的长期安排中发挥重要作用。因此，这种契约在某种程度上是隐性的、非正式的和非约束性的。关系契约的技术基础在于资产专用性，法制和社会资本是关系契约的精神基础[17]。社会关系嵌入性是理解关系契约的出发点，每项交易都是嵌入在复杂的关系之中[18]。关系治理是关系契约通过关系规范实行的治理。关系规范是关系契约的实质性内容与准则[19]。这是在环境不确定性高、资产专用性强、任务复杂的条件下，被广泛使用的治理形式[20]，是由人际关系的互惠义务和情感实践彼此约束、激励行为，以实现组织治理经济性目标（降低交易成本）或社会性目标（和谐）的非正式治理手段[2]。
（三）相互关系
契约治理和关系治理相互关系一直是热议话题。早期研究主要认为二者是替代的关系，这是基于相似功能方面治理模式的选择。关系治理中的信任有利于承诺的自我实现，能够有效地降低交易成本，有时比契约治理和一体化效率更高，因此，该观点认为关系治理是正式的契约治理的替代者。Macaulay[21]认为，多数情况下合同是不必要的，人们更倾向通过社交性手段建立交易关系，而合同建立过程也只是简单的事先计划，一般发生争议都是通过协商讨论解决，极少诉诸法律手段。Larson[22]在考察企业间战略联盟关系时发现，通过非正式的社会控制可以降低合同的重要性。受传统文化影响，中国的许多企业弥漫着“家文化”“差序式”“身份”格局，关系治理在其中占有较大比重，人情往来、亲疏远近等不同对于员工公平性和组织认同感产生挑战，这时正式的契约治理形式就显得非常重要。这种观点认为，契约治理可以作为关系治理的替代，达到此（关系治理）消彼（契约治理）长的效果。
Poppo等[23]第一次用实证研究探讨关系治理与契约治理的互补关系，打破了以往战略管理研究者对关系治理和信任作为契约的替代品的傳统观点，指出要研究在交换关系的生命周期中关系治理与正式契约之间的关系，以制定更精确的合同条款措施和核算治理成本。Carson等[24]从另一个角度提出互补的观点，通过研究契约和关系治理在限制机会主义的波动性和模糊性方面的有效性，使用125个涉及组织间新产品研发的数据支持，发现在特定情况下，关系治理和契约治理各有利弊，二者并不是简单的替代品，其中关系治理应对波动性更有优势，而契约治理对于模糊性的应对更为有效。严玲等[25]通过建立公共项目中的契约治理、关系治理与项目管理绩效三者之间结构方程模型，分析揭示出在公共项目中两者是通过风险分担机制实现互补，其中权责利的明确能够增强双方信任，构建公平的交易环境，体现出契约治理对关系治理的补充；而信任等关系治理机制，有助于合作方达成更能体现合理风险分担的合同条款，实现关系治理对契约治理的补充。 孙华等[26]提出这两类关系并不是矛盾的作用发挥的内在规律。他们在研究关系治理和契约治理对项目绩效的影响中发现，信任同时调节替代关系和互补关系作用的发挥，在低信任环境中，关系治理对于项目绩效的直接作用较弱，需要依赖正式治理为中介对项目绩效起正向作用，二者表现出“互补关系”，在较高的信任水平下，二者都会直接对项目绩效直接起正向作用，此时需要合作方在综合考虑下择优选择治理方式，此时契约治理和关系治理表现出“替代关系”。
另一种是互损的观点。该观点指出，正式合同可能会阻碍甚至影响关系治理能力，严格的契约签订会被认为是不信任的表现，反而对机会主义行为产生鼓励作用。Ghosha等[27]认为，采取正式的契约控制方式会让被控制者做出自己不被信任的定位，而Bernheim等[13]也通过建模分析得出越是清晰明确的合同越容易激发当事人实施投机行为的结论。
二、中国本土文化背景下的契约治理与关系治理
（一）关系治理
中国作为一个关系型社会，讲人情论关系思想源远流长，被认为是历史文化发展的产物，并素有关系即是生产力一说。“拉关系”“走后门”“讲人情”等词也是反映关系在中国人生活中重要性的直接依据，强调人与人之间的相互信赖与合作，彼此之间关系网交叉构成一道和谐的秩序[28]。关系在西方被翻译为“relationship”，主要是指人际关系，但在中国却是强调关系无处不在、无时不有，人们被各种复杂的关系网络所包围，甚至没有“关系”也是一种关系。关系通常被用来形容中国人人际交往法则和潜在的心理特征[29]。佐斌[30]认为，中国人具有明显的关系取向，它既是一种心理定势又是一种人际交往模式。黄光国[31]将这种人际交往法则和价值取向定义为“关系主义”。在关系主义或特殊主义的行为法则的驱使下，人情交换和经济交换合而为一，中国人管理智慧表现在长期伙伴关系与关系管理之中。
费孝通[32]指出，中国人的关系表现出以自我为中心的“差序格局”结构，就如将一块石头丢进平静的水面中，会出现一层层向外推出的波纹，石头属于圈子中心，离中心越远关系也越疏远，关系的亲疏对双方行为会产生重要的影响。关系最初属于社会交换现象，但当经济与生活相互嵌入愈加密切、工作与生活边界模糊性增强时，个人关系开始贡献于组织，成为组织层面的资产，也就形成“关系治理”的企业治理模式。李章森[2]认为，中国企业的关系治理会根据关系亲疏表现出“差序式”的人情关怀，根据个体在组织中的身份确定关系规则，让管理者和员工之间产生情感依附，从而在一定程度上淡化企业科层制结构权力非人格化的影响。
（二）契约治理
中国很早就出现了契约文书：在西周时期，就有刻在铜鼎上的买卖契约；到了秦汉，人们有关交易的契约被记载到竹简上，且数量颇为可观[33]；魏晋以来，大量的纸质契约文书已经出现，一直延至明清，仅留存至今的就数以千万计。但這些也只是众多契约中的冰山一角，在儒家倡导的诚实守信思想影响下，还出现了一种极具中国特色的契约——中国式契约，与西方刚性的经济契约不同，它是那种充满人情味的非正式的心理契约，是人情和法律的妥协，是熟人之间一种动态的、心照不宣的口头约定。我们可以将中国式契约理解为是中国人侧重实用而相对地忽略形式理性与逻辑抽象的思维特性的“实践理性”表现，但也需要关注中国式契约没有法律保护，一旦毁约后果无法挽回，并且会给别有用心的一方留下投机钻营的空间。在商业社会初期阶段，如晋商、徽商等的发展，中国式契约发挥了重要的作用。而随着经济发展，法制体系不断完善，尤其是在环境复杂性、不确定性极强的今天，签订正式的契约能为合同双方提供平等的保护，并且享受许多利好政策，为了合作的持久性和共赢的长期性，无论是企业之间抑或是企业内部，都提倡加强交易双方正式契约的合理签订。在关系社会文化背景下，口头承诺契约依然存在，但之后都会默认补充正式的书面契约，而契约签订也不强求契约的过分细致，而是把握大体一致的合作方向。
三、不同合作形式中治理结构的讨论
根据企业内外部都存在横向合作和纵向合作，本文对4种合作分别进行讨论，并探讨关系治理和契约治理在其中的作用方式。内部横向合作主要是指部门间的合作，纵向合作主要是指基于垂直一体化下的上下级合作关系；外部横向合作是指同行企业间的战略合作关系，纵向合作是基于供应链上下游企业间的合作。企业合作的不同形式如表1所示。
（一）横向合作
1.企业内部部门间合作
从价值链方向分析，基于生产分工的纵向合作在企业内部表现为部门间的横向合作。在实际工作当中，跨部门合作的事情常见，企业有效的内部横向合作有利于减少资源浪费，加强信息流通，实现取长补短、各取所需的目的。就部门间达成合作的方式而言，存在两种基本途径：一种是强制性的合作，一种是自发性的合作[34]。强制性的合作来自于上级的直接指定和制度化的强制，上级可以利用其职级权威强制要求特定部门间建立合作关系，也可以从制度化角度设计合作必要性，如产品生产部门和质量安全检查部门的合作；自发性的合作动力主要来自于对不同部门之间资源的相互依赖，彼此交换所需资源，以及和谐的部门间关系带来的积极主动的合作。
欧亚（化名）科技股份有限公司是一家高新技术企业，主营红外截止滤光片及镜座组件和纯平触摸屏的生产，广泛用于手机、数码相机、摄像机、投影仪等电子产品，现有1 500多个专利，年产值达400亿。但其公司各部门间协作也存在一些管理问题，由于工作说明书模糊、职责不清，再加上部门本位主义思想的束缚，各部门偏重于强调自我工作的重要性和贡献之大，部门间相互扯皮，积极邀功拼命推诿过错屡见不鲜，甚至经常出现各部门之间对抗和人际关系的不和，导致管理内耗严重，而部门间配合机制缺乏，企业经营效率较低。
为了实现企业内部愉快的横向合作，要采用契约和关系的同时治理。 一方面，要将“丑话”先说，也就是契约治理的预防效果。通过岗位职务说明书明确职责。职责清晰包括两个部分，对自我职责和相互职责关系的界定：自我职责是要了解自我岗位的功能及工作要求；相互职责关系是要明确部门间的工作关系，A部门的输出可能会是B部门的输入，如人力资源部门和用人部门，问题（雇员不合格）发生时，责任在于人力资源部门的识人不明还是在于用人部门的培训不佳，或是各打五十大板去解决？这是需要在职责关系中梳理清楚的问题。通过制度合理分配部门权利。仍以人力资源部门和用人部门为例，目前许多企业雇员的辞退权在用人部门手中，这也就可能存在辞退的随意性，即可能因用人部门管理者主观偏好而辞退员工，然后再通知人力资源部门招工，这也就增加了招聘成本和人力资源部门工作量，在两部门形成潜在冲突。因此，雇员辞退权放入人力资源部门，用人部门有辞退的建议权会更为合理。
传统上对于解决管理扯皮问题是通过上级出面协调，但只能解决短期矛盾，因此，建议以流程为基础，从项目出发，召开项目启动会议形成共识，再根据项目制定流程，划分流程节点，通过流程和节点明确不同部门、不同人员的职责，根据上下道工序明确相互间的职责关系，上道工序服从下道工序并对下道工序负责。海尔是最早实施“内部市场链机制”的企业，它提出将市场经济中的利益调节机制引入企业内部，将原有上下流程、上下道工序单纯的行政关系转化为买卖关系、服务关系和契约关系，上道工序是下道工序的供应商，下道工序有权利对上道工序进行评价，通过这种关系实现市场外部订单转化为内部订单，达到上下道工序和岗位间职责关系的咬合。
另一方面，发挥关系治理对契约治理的补充作用。部门间横向合作的关系治理需要在真诚、允许冲突、信息共享、沟通、共同目标、企业文化上发力。开诚布公是合作的基础，而信任一旦缺乏，部门间就易形成防御壁垒，各自会有所保留；部门间从各自利益出发提出不同见解属于正常现象，反对为了维持表面的和谐而沉默寡言，支持合理冲突，进行思维碰撞产生共赢的方案；而信息共享则有利于实现资源的合理配置，节约成本，信息的及时汇总分享也能避免走弯路、错路，造成资源浪费；不仅要在部门内部沟通，更要打破部门间沟通壁垒，借流程为绿色通道，及时与对接部门沟通，倡导开放式沟通；部门间合作的出发点在于共同目标的制定，以实现人力物力同向使用。另外，需要从企业文化的角度建立团队合作、协力精神，在突发事件发生时，才能有部门间的相互补位和支持的出现。以上事项在契约治理中无法明确，而是需要在日常的关系治理中慢慢形成。契约治理和关系治理的结合是增强企业内部门间强制性合作和主动性合作的有效途径。
2.同行企业间合作
传统的企业发展战略强调在竞争中打败对手，增强自我，但随着经济在全球范围的相互渗透，企业逐渐认识到合作的重要性，追求发展企业间在竞争过程中的合作关系，来进行资源整合、知识共享，通过强强联合掌握竞争的主动权，以提高市场反应速度。打车软件滴滴与快的进行合并、分类信息网站两大巨头58赶集合并、房地产领域两大巨头万达和万科牵手合作等，似乎都在提醒中国企业竞合思维的重要性。当两家原是竞争对手的同业公司结合起来后，不仅可以规避恶性竞争，减少互耗内力，还能通过共享资源、客戶，协作共同扩大自己的市场份额，建立联合壁垒，阻止后来者强势入场。衡朝阳[35]指出，企业间合作竞争的基本前提是实现互补，目的是共赢，而市场是解决竞争与合作矛盾的关键。贾若祥等[36]从交易成本理论、劳动分工理论、规模经济理论出发，指出降低交易成本、实现专业化分工和规模经济是企业间合作动力的主要来源。科斯[37]认为，企业合作是企业在对市场交易成本和企业管理成本博弈后做出的优化选择。这里采取博弈论分析企业间横向合作关系。
设想企业1与企业2签订战略合作协议；在战略实施过程中，每个企业各有两个战略选择：违反契约或者履行契约；共有4种不同组合（如表2所示），其中数字表示企业1与企业2的收益状况，第一个数字为企业1的收益，第二个数字为企业2的收益。假定企业1与企业2同时选择违反协议，企业间的合作就自动终止，企业1与企业2各得300个单位的收益；如果企业1与企业2同时选择履行协议，企业间的合作也就正常进行，企业1与企业2各得500个单位的收益。
假定企业1发现一个新的利益增长点，但却违反合作契约对企业2隐瞒，这时企业1的收益为600，而履约的企业2却只可得到200个单位的收益（从资金投入考虑），反之亦然；这样，企业1与企业2就会都选择违反协议，尽管同时违约是企业1与企业2出于理性选择的纳什均衡，但由于所有的企业都选择违约，每个企业只能得到300个单位的收益，比履约时的500个单位的收益相差甚大。这就是契约履行中的囚徒困境博弈（表2）。囚徒困境不仅扰乱了正常的市场竞争秩序，而且会使同行的企业发生两败俱伤现象，减弱双方竞争能力，进而使持续发展变得不可能[38]。
企业合作的基础是对未来交易成本减少和利益增加的估计，同时进行资金、技术、信息、人力资本等资源的互相支持，以增强对市场的适应性。契约治理希望通过正式的治理机制实现责权利的明确，防止单边获利现象，其真正目的并不在于对违约惩罚的实施，而是希望对投机行为起到抑制作用。基于对契约不完全性的认识，企业间合作必然无法仅靠契约维系，契约对于短期利益的实现效果较强，但对于长远利益的控制却显不足。在上述的博弈中，可能出现合作关系粘合力度不强导致违约的发生，这是企业从自身短期利益角度做出的“最优”选择，但忽视了对未来合作可能性的估计以及信誉损失带来的潜在经济成本，同时关系破裂带来的进一步竞争对立也有可能。
因此，出于对未来长远利益而将进行重复性博弈的考虑，武宝贵等[38]认为，可用夫妻博弈进行分析：一对计划周末出游的夫妻，丈夫偏向踢足球，妻子偏向听音乐会，但他们更想待在一起。基于此构建如表3所示的夫妻博弈模型。
在博弈表中，夫妻俩对对方的偏好满意度都不高，但为了能够一起出游，为了夫妻关系的长期稳定，最优选择只能是一方对另一方的妥协。在实际生活中会形成这样一种默契，如果这次丈夫妥协选择和妻子去欣赏音乐会，那么下次就妻子妥协陪丈夫去踢球，反之亦然。在夫妻博弈中，博弈双方如果存在共同的利益追求，将对立转化为合作是精明的决策人理性的表现。在企业横向合作过程中，契约的控制只是暂时的、不完全的，在关键时刻的相互妥协是要基于关系质量的基础上，让双方看到对方对于合作的重视、真诚，看到未来更有诱惑力的共赢的可能。 因此，关系治理能进一步稳固横向合作关系。通过观察企业主要领导者的行为分析企业间合作的治理模式发现，很多企业家将更多时间花在了酒桌上。中国的酒桌文化一直是“毁誉参半”，毁于劝酒、酗酒的陋习，誉于关系的拉近和合作谈成，企业家在吃饭喝酒搏感情的过程中，也保持着理性的计算，主要目的是经营关系，是关系治理的过程，但也会签订一定的合同，讲究“亲兄弟、明算账”。具有合作关系的同行企业高管可能会参加同一个健身会所，邀请对方到自己家中做客，参加彼此的生日会等，在生活中增加碰撞机会，彼此加深了解、增强信任。
（二）纵向合作
1.企业内部上下级合作
企业内部纵向上下级身份差别由组织层级产生，虽然在移动互联网情境下组织结构在逐渐变得扁平化、去中心化，管理幅度在拓寬，但仍然要面对上下级关系处理情况。上下级的纵向合作是出于共同利益基础上的合作，各层级之间需要明确各自的利益诉求，对于企业高层，一致的核心价值观和使命愿景是激发其雄心和实现其抱负的途径，但对于中层和基层员工而言，使命愿景显得太遥远，工作能力提升、职位晋升、领导合理授权、人脉积累等是其最真实直接的诉求。从马斯诺需要层次理论来看，员工需求满足有5个层次：生理需求、安全需求、社会交往需求、尊重需求、自我实现需求。薪酬发放有利于生理需求和安全需求得到满足，而建立上下级合作关系，有利于更高层次的社会交往、尊重、自我实现等需求的满足，下级从上级那里获得友谊、信任、尊重，上级倾听下属的声音，给予发表意见的机会，能够增强下级工作积极性。上下级的合作关系能够让下属更为了解上级的领导风格，减少不必要的心理压力，在合作过程中也有利于上级了解下级的优劣势，进行更为合理的任务分配和进行相应的拔高培训工作。上级的一个重要任务是为下属实现目标提供必要性的支持和援助。衡量领导才能的一个标准是看其是否能使团队成员齐心协力、充分发挥每个人的能力，下属的成功意味着上级领导的成功。
维护上下级的纵向合作关系，同样需要契约治理和关系治理的同时发力。首先强调制度化的管理模式，按照既定的规则推动企业管理，这种规则是大多数人认可的具有契约型的规则，同时也是责权利对称的规则。领导者因为身份关系而获得固有的法定性权力，这是基于契约关系下，职位代入带来的权力，领导权威具有永久性、可信性和依赖性的特点，下级会出现权威依赖，在权威者面前努力表现，争取获信。纵向合作关系的治理需要在制度层面对分工进行明确，避免“将离其位”的出现；制定对既得利益的合理分配机制，强调公平、多劳多得思想，忌讳“大锅饭”思维。再有，单一采用制度化的管理会显得“残酷无情”，因为人不只是经济人还是社会人，是有情感需要的，需要适当引进亲情、友情去温和企业内部的人际关系，这也就对上级领导方式提出新的要求，越来越多的学者提倡领导过程中加入关系型领导风格，即增强领导和下属的互动以加深对共同目标的理解，在互动中表达关心、激励、信任、授权等，构建和谐的关系环境。
利丰集团作为香港历史最悠久的出口贸易商号之一，在其内部实行“小约翰·韦恩”制度，鼓励员工主动接受挑战、进行自组织。该制度诠释了自组织管理中的礼法并治特点。它将各单位的领导者比作“小约翰·韦恩”：一方面，利丰会赋予“小约翰·韦恩”们充分的自由和自主权力，为其提供后勤和中继支援，包括会计核算人力资源调配和信息系统建设；另一方面，利丰也会实行一系列正式治理机制进行控制，包括严格的财务管理、现金流集中管理及建立公司资料库。正是依靠放权和控制相结合，利丰的“小约翰·韦恩”制度取得了极大成功。
本案例引用自罗家徳《中国商道》，社会科学文献出版社，2011年。
上述案例主要是分析在企业内部上下级合作中的礼法并治的功效，也是关系治理和契约治理结合带来成功的案例。当组织结构由传统的“正三角”结构转变为“倒三角”结构，直面市场的对象由高层领导转变为一线员工，越来越多的企业开始强调要充分调动员工主动性，鼓励自主创新。上级通过合理充分的授权，让听到炮声的人去作决策，而上级根据前方需求提供后勤支持。
2.供应链上下游企业
供应链管理学者马士华对我国供应链管理发展进行梳理时提出，20世纪90年代前我国市场经济短缺，处于以生产者为主导的卖方市场阶段，产品供不应求，企业基本上都是采取“大而全小而全”的经营模式，从产业链上游一直做到下游，直到终端产品，追求发展规模和生产速度，企业除了将产品销售出去，基本可以不与外部社会打交道。但90年代后，逐渐进入信息化时代，卖方市场变成买方市场，追求标准化向个性化转变，区域性市场扩大到了全球性市场，“小而全大而全”的模式适应能力就显得非常弱，供应链管理开始发挥重要作用。他把企业“小而全大而全”的模式比喻为一个人背着10个包袱跑步，包袱里面是他跑步需要的所有装备，企业所有事情都自己做，自己进行研发、生产、销售、售后等所有工作，来达到节省成本赚取利润的目的，但因为当时处于经济短缺时代，大家都跑得慢，所以问题不大。而在信息化时代，外部世界变化迅速，产品转型升级越来越快，背10个包袱速度慢，行动笨拙，所以要进行甩包袱，此时就可以找10个人来背，这样每个人就只要背1个包袱的重量，能加快“跑步”速度。
在经济全球化背景下，在移动互联网成功解决信息的即时对称情境下，能否实现对顾客需求的快速响应越来越成为决定企业成败的重要因素。因此，许多企业逐渐收缩经营范围，不再一味强调追求“麻雀虽小五脏俱全”的自给自足，而是专注于专业化经营和核心竞争力的发展，重视加强与外界企业的联系，尤其是与企业自身经营存在相关性的企业的合作。金碚[39]指出，一个产品在经历多个阶段过程后成为最终产品，每一个参与企业之间的相互联系，则因为这个产品而连接起来呈现“纵向关系”，一般而言，企业间的纵向关系可以是由产权连接的纵向一体化，也可以是通过契约维系的纵向约束。在此基础上，需要建立上下游合作关系企业之间的稳定联系。 与内部供应链不同，外部供应链是一个松散的企业联盟，各节点企业间一般不存在所有权关系。除了合同和协议外，企业间的合作更多的是依靠对方的信誉和彼此间的信任。供应链根据各节点企业之间的合作，实现物流、信息流、资金流、商流的高效运转，各节点企业均以其能够产生竞争优势的资源来参与供应链的资源集成，在供应链中以其优势业务的完成来参与供应链的整体运作，从而发挥强大的供应链整体竞争优势。但供应链上下游企业各有利益追求，都以自身利益最大化为目标，从而容易导致“双边际效应”出现，使得供应链整体效益小于各企业效益之和；并且，同样出于独立的利益主体角度考虑，合作各方可能出现隐瞒或者谎报信息数据现象，从而因信息不对称导致“牛鞭效应”出现。为了尽可能使个体和整体利益同时最优，学者们从契约理论出发，希望对供应商和销售系统之间进行安排和约定，以實现协调。就目前的研究现状，供应链契约主要存在4种类型：批发价格契约、回购契约、收益共享契约、数量弹性契约。采用供应链契约一方面有利于降成本、减库存、增强信息共享，另一方面可通过风险共担机制让各节点加强沟通交流，共同应对生产、研发、市场等不确定性。此外，供应链上下游企业的权力并不均衡，为了避免大企业对小企业“敲竹杠”行为出现，需要契约来强制性平衡双方权力位阶差距可能带来的“剥削”。
但信息共享从现实角度而言基本不可能也不需要完全性的对称，因为各企业必然有其隐私存在，即便说学者们提出建立信息集成中心在生产商、供应商、分销商、零售商、顾客中进行信息收集和传递，但也是对信息整体梳理和流动畅通性的对策，对于信息不完全（如上游的自我保护心理进行产品质量的隐瞒、谎报，下游的私利心理过分夸大产品未来市场和前景）的控制效果有限。信息共享的深度和广度在契约中无法详尽明确各种可能，也会因为纵向企业间关系水平而影响，此时信任水平的高低、人际关系质量的亲疏就会成为信息共享时考量的重要因素，也是灵活解决突发事件的妙方。供应链上下游企业应建立战略合作伙伴关系，强调合作各方不应是相互剥削关系，需求端到供应端要保持协同，在遇到问题时可以通过协商及时顺利解决，以弥补契约的不完全性。在供应链中，一个上游可能同时参与多条供应链的活动，为下游企业的竞争对手企业提供服务，在突发性事件需要进行二选一时，除开利益大小考虑，会因为非正式的关系稳定性影响，能否同甘共苦，更多时候会因为平时的关系经营而决定；但关系投入不是单向的，因为获利是双方的事，在当前全球化社会，合作二者都具有多种备选的合作伙伴，关系型专用投资必不可少，双方是共同在建立和维系关系。
曾经有一个外国买家去台湾参观世界上最大的玩具小马达工厂，当时该工厂占有世界玩具小马达的70%市场。外国买家以为这应该是一个拥有上万员工的采用西方管理制度的现代化工厂，然而，他们没想到后来被带到一个只有400多位工人的破旧工厂，这与他们所想的“现代化工厂”大相径庭，他们无法相信400多人能做出如此大的产值。在该公司做尾牙宴的过程中，外国买家恍然大悟：原来，尾牙宴摆了100多桌，除了工厂员工外，还邀请了上百家供货商的代表，而小马达工厂的董事长每一桌都敬酒，打通关，畅饮聊天拉关系。
本案例引用自罗家徳 《中国商道》，社会科学文献出版社，2011年。
相比于10个人分担包袱共同冲向终点，供应链上下游的合作还可以用10个人一起接力传递包袱来形容。小马达厂的成功是和100多家供应商共同接力带来的，是400多位员工和100多家供应商协作的结果。而董事长亲自参与和供应商关系的经营，也是对双方已有合作结果的肯定及对未来继续愉快合作抛出橄榄枝，在中国的人情社会中，这被认为是增强合作关系稳定的有效举措，是通过社会交换构建关系网络的过程。
兴鼎公司经营范围包括饲料、饲料添加剂的研发、生产、销售以及生物技术研发与服务等，公司有200多人，其中研发人员有50多人。因自身研发力量有限，与中国农业大学、浙江大学及加拿大的生物科技机构合作紧密，通过课题合作，实行共同研发、共同享受成果的合作机制。该公司已有7项发明专利，贸易分布在国内国际，做出的生物科技产品质量名列全国第一，年产值1.0～1.5亿。需要指出的是，兴鼎的研发主要来自于上述的外部机构，而上述机构的下家选择却是不唯一的。生物科技机器设备资产专用性强，兴鼎如果没有研发技术推进，则很难继续保持国内领先地位，基于此，兴鼎与外部生物科技机构除了通过制度签订利益绑定外，更加重视的是关系维护，充分肯定和尊重机构学者地位并实行定期拜访策略。
兴鼎的案例更类似于“供不应求”的卖方市场现象，此时“供应商”掌握主动权，基本掌握“狮子大开口”的资本，当多个下家带来的利益大小相似时，“供应商”自然会选择关系较好的下家，甚至有时也会非常乐意因二者之间关系的舒适感而放弃其他更高价的需求商。
四、契约、关系对人行为的控制效果
现代企业管理环境有着易变、不确定性、复杂和模糊等特征，许多被证明行之有效的范式和秩序正被质疑甚至颠覆。企业内部和企业之间相互依赖程度在逐渐增强，以应对现代企业管理环境带来的迅速变化和巨大挑战，合作共享思想无处不在，正是基于此背景，为了满足控制和协调合作对象的需要，交易双方都在采用一定的治理机制去实现该目的。目前，研究较为广泛的是契约和关系规范对合作行为的控制作用。
契约治理对成员行为的控制效果主要从导向作用、约束作用、监督作用、自评作用中体现：导向作用反映在对成员工作内容和工作目标的引导，明确员工工作具体内容，引领员工在目标的指导下从事生产经营活动，引导成员执行与契约关联度高的行为；约束作用主要体现在契约对“什么不能做”的限制上，完善管理制度，强调企业成员或合作伙伴必须遵守和执行，从而形成约束力，是对机会主义行为、“敲竹杠”、“搭便车”等现象的应对；监督作用是对导向作用和约束作用的实施进行检查，监测成员工作方向是否正确以及是否出现逃离约束的行为、契约履行是否正常，发现问题并及时采取措施降低损失，进行合理的督导和惩戒过程，包括质量监督、进度监督和成本监督；自评作用是指行为产生后，员工或合作双方会对应契约对自己的行为做出评价：符合或不符合契约规范，从而指导下一个契约执行过程，开始一个新的契约循环。 相对于更为理性的契约治理，关系治理更重视的是从感性角度实现控制效果。
契约治理强调的是刚性控制，而关系治理却是关注于柔性控制。关系治理对成员行为的控制效果可以从凝聚作用、辐射作用、激励作用进行分析。凝聚作用是指营造以人为本、团结互助、相互信任的和谐氛围，强化团体意识，使企业内部或者与合作伙伴形成强大的凝聚力和向心力；辐射作用反映在通过企业文化树立优秀的企业形象向外扩散，带来正向的社会影响力，进而反过来进一步对企业成员行为产生控制效果，推动成员在“归属感”“荣誉感”中实施有利于维护企业形象的工作内容；激励作用则是根据对共同目标追求产生共识，在公平、赏罚科学的组织中实现工作价值，强调每个人都被重视和尊重，既能降低优秀员工流失率，又能提高工作积极性。
值得注意的是，契约治理和关系治理控制效果有重叠部分，如监督、约束、凝聚、激励等作用，两种治理模式都能产生效果，只是存在重视强弱的区别。在实际企业治理过程中，因为面子、人情、信任、声誉等采用关系治理进行控制的主观能动性、可操作性太强，易出现徇私、不公现象，因此，采用“胡萝卜加大棒”的控制组合，通过契约治理画出一个一定形状的框架，在框架内进行柔性控制，用非正式的治理去增强正式治理的有效性。
畅行公司是一家从事高速公路服务区开发经营的公司，主要经营项目有服务区餐饮、商超、汽修、加油、广告及其他多元化经营项目。公司有在职员工280人，根据用工形式的不同分为正式工、人事代理用工、合同工、劳务派遣工4类。受历史因素影响，公司各部门都存在关系户员工，而原有考核方式模糊，缺少量化指标，工作量多少在工资中未得到体现。同时，用工身份不同导致同工不同酬，不少员工都发现制度利益分配不合理，但为了以后“好打交道”，看破而不说破，基本都选择了隐忍，极少出现撕破脸的现象。在调查中还发现，有一名员工选择撕破脸的方式直面制度分配不合理现象，导致与公司的关系发生破裂，即使他工作能力很优秀也未得到其他人的肯定，在对其进行评价时也没人帮他说好话。因为该员工选择脱离他们的“圈子”范圍，站到了对立面；而另一名员工工作水平一般但因为与其他人人际关系较好，他人对他也是持赞赏态度。正是基于此案例，可以说关系治理可通过维护契约治理（即使契约存在不合理性）执行，对人行为产生控制效果。
五、契约治理、关系治理的适应性
市场化环境中存在“自然选择”的过程，企业在市场中互相竞争，盈利多的企业则扩张增强，盈利少甚至亏损的企业则收缩衰弱，直到被淘汰出局。企业的适应性主要从防守和进攻两个角度理解其概念：进攻角度上，适应性反映在敏捷性、灵活性上，企业能够迅速移动，根据时机变化快速做出合适的调整。对市场定位迅速，准确聚焦，尤其是能够在推出新产品、争取资源的动态商战中处于领先地位。正确把握进入新市场的时机、方式，抓住发展机遇，同时能够针对竞争对手的失误发展自身；防守角度上，反映在：（1）避开威胁。七喜汽水进入市场时直接将产品定位为“非可乐型饮料”，避免了与可口可乐和百事可乐两大巨头的正面竞争，而该成功的市场定位使其在饮料市场排名第三；（2）对变化带来的负面影响的应对。表现出强大的抗压能力，能够有效抗衡过度萧条，避免不可弥补的损伤。
契约随着历史推进在逐渐改变和优化，契约适应性也在增强。古典契约理论被概括为“唯意志论”，意思自治和契约自由是契约的基本原则，若当事人在订立契约关系后发生争议，必须按照契约中制定的规则解决。如果发生了契约中没有明确的情况，则寻找隐藏的当事人意图，并在争论中作出反映。这是一种基于“理性人”假设的静态契约。但进入20世纪，随着社会、经济、政治背景发生变化，契约的“唯意志论”受到质疑和挑战，契约的制定和履行还增加了法律规定、商业惯例的约束，是一种相对自由而非形式化的绝对自由，力求平衡双方真实利益实现实质自由。Macneil提出，将契约置于整个社会背景中，将关系引入契约理论中（即关系契约），在社会交换中考虑关系对未来预期的影响。
相比于契约治理对环境变化的应对，关系治理则更表现出“以不变应万变”的应对方式，不变的是关系经营的连续性，并且具有较强的稳定性。关系网络的构建能够使企业保持弹性和可变性，突发事件发生时可通过快速协商马上进行改变。罗家徳指出，通过关系管理培养自组织的必要性，其本意是塑造一个组织内外都和谐、信任的环境，这样才能让各自独立的自组织有效连接起来，成为组织网络以完成整条价值链。自组织也是适应性的一种外部表现形式。
中国的企业在经营中会主动欠他人人情或者让他人欠自己人情，留出足够的人情空间，以应对不时之需。一个优秀的采购员会有意在淡季对供货商压价过程中留一手，而不过于绝情，以便在旺季时能够赶单和插单。供货商在旺季时会优先将产品提供给自己欠了人情的下家或者加班为该下家赶单。而还人情的一方有时也会有意多还，让对方再欠自己人情，对方也能心领神会，双方在人情互欠中增加关系互动、乐此不疲，增强共同应对未来不确定的可能。
“中庸”是中国传统文化的核心思想，是在纷繁复杂的矛盾中研究什么是事物所处的最好状态以及如何达到这种状态的求“和”的过程。在订法与执法之间取中间之道，在人情温暖与执法严谨之间取中间之道，这是遵循适度原则寻找临界点的过程，防止过或不及。完全的契约治理和完全的关系治理是治理模式的两个极端，中国企业重视弹性，强调留有自由发挥的空间，同时也有“宽猛相济”的管理智慧，因此，会选择契约治理和关系治理的混合搭配。但每个企业的搭配比例不同，可能是二八开，也可能是三七开或者其他，这受企业领导者价值观、企业性质、企业规模、企业发展阶段等因素的影响，适中状态也会有所区别，通过不断地进行尝试匹配，来提高企业适应性。
六、结论
中国的关系社会具有特殊性，说情的、走后门的、拉关系的自古有之，不论是企业内部还是外部合作都存在，那些看不见的关系网，威力远甚于规则和制度，但不能因为其负面效应而因噎废食。因此，如何正向引导关系治理也是企业治理中需要慎重考虑的命题。中国的许多企业尤其是家族企业的治理需要在关系治理基础上加大契约治理的比重，建立合理的契约治理环境，来减少关系治理的负面影响。从上述分析中基本可以发现，无论是横向合作还是纵向合作，无论是内部合作还是外部合作，都离不开契约治理和关系治理相结合的混搭作用。而在控制性中，契约治理主要是外在的明文控制，关系治理是内在的隐性控制，两者都可因环境变化而随机应变，只是相比较而言，关系治理的灵活性强于契约治理，具有更强的适应性。因此，在企业治理过程中，会采用关系治理和契约治理混搭的治理模式，这是基于二者之间存在互补关系的理性选择。但需要说明的是，本文做的只是一个浅层次的理论分析环节，而事实上，每一种企业行为都值得从契约治理和关系治理比较视角做更深入的分析，并结合实证来进一步研究，我们下一步的研究也会着眼于此。 参考文献：
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（责任编辑：钟昭会）