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特许经营模式创家装行业神话
一间40平米的办公室，没有华丽的装饰，看上去平常而简单。但在这简单的背后，这间办公室的主人却并不简单。
张钧——北京业之峰诺华装饰股份有限公司（下称“业之峰”）董事长，他打造了家装行业领军品牌。
家装，是一个关注度较低的行业，然而，因为与老百姓生活息息相关，家装业与房地产、汽车、家电、IT等行业并驾齐驱，成为国内为数不多的年总产值过万亿元的行业之一。
家装又是一个充分市场竞争的行业，市场集中度很低，很大程度上，企业家的能力，决定着家装企业的地位。
开创家装行业特许经营模式
做一家装饰公司，对张钧来说纯属偶然。1989年大学毕业，因为学的是工业与民用建筑专业，张钧被分配到了北京六建集团有限责任公司（下称“六建公司”）。“当时学工民建专业的出路是出国第一、设计院第二，分到建筑单位等于是末流。”
“末流”显然不是张钧想要的人生。1992年，单位鼓励刚毕业的大学生进行内部创业，向六建公司交2万块钱，就可以挂公司的牌子到外面单干。张钧没有太多思量，一跺脚，开始创业了。
刚开始，因为没有强硬的人脉，大活儿接不着，只能做些小项目，挣的钱也只够养家糊口。
1997年，张钧在北京德胜门百姓家装市场开了一个15平米的店面，从此进入民用家装领域。张钧每个月能接三五个客户，一年下来营业额达到100多万，日子过得优哉游哉。
1999年1月，有更远大抱负的张钧将公司名称改为“业之峰”，希望做一番事业，登上行业的顶峰。
2000年，张钧开始琢磨如何做成一个全国性的大公司。第一站，张钧选在了石家庄。他拿着4万元启动资金，带去一帮人，租了一个三居室，便开始了装修生意。
开局之地，各种质疑声铺天盖地：“穷乡僻壤”能打出新天地吗？张钧没受影响，但效果也吓了他一跳。第一个月打广告，第二个月营业额就过百万。“我当时吓坏了，真的没想到。”
小试牛刀后，2003年，张钧带队在大连、郑州、天津、成都、西安等8个城市开设了23家公司，企业也从3000万发展到了3亿的规模，业之峰迅速成为家装行业的领军企业之一。
助推张钧进一步将业之峰做大做强的，是他开创的特许经营模式。这个思路源于2000年的一次出国考察。“我出国考察时，对国外的特许经营连锁加盟店印象深刻。人家主要是卖产品，我没产品怎么办？能不能卖标准、卖服务、卖内容、卖品牌、卖辅导？能否把我们的家装服务模式带到全国？”
于是他花了15万元人民币找了德克士总部经理，做了咨询案，了解了特许经营怎么做，以及保证金、加盟金、权益金、专业化怎么玩等一系列专业知识。
凭着敢闯敢拼的劲头，张钧硬是将特许经营做成了一枝独秀：范围最大，价格最高，影响力也最大。业之峰从2002年开始启动特许经营连锁加盟，到现在已经有90余家在行业内顶呱呱的加盟商，形成了全国的营销网络。
业之峰率先示范，使得特许经营在家装行业风生水起，于是乎，元洲、东易日盛等各家装公司都借鉴业之峰的特许经营模式。不经意间，张钧把北京的家居文化迅速带到了全国。
企业转型：不是家族，胜似家族
任何企业的发展都会经历发展瓶颈，业之峰也不例外。
2003年，业之峰所在的一些城市加盟商的业绩开始下降，企业徘徊不前。这让张钧感到前所未有的困惑。于是，他决定到清华大学读EMBA。
EMBA学习给了张钧很大启示。指导老师宁向东到企业指点迷津，让张钧茅塞顿开。“他当时给我提了两条建议：第一，企业的商业模式不清晰。第二，公司的治理结构要改善。你有搭档吗？有团队吗？是不是开会一言堂大家全盯着你？你是不是特累？”
宁向东建议张钧找一个合伙人，形成一个好的公司治理结构，只有这样，企业才能科学决策、稳定增长。
张钧意识到，当务之急是要找一个CEO，把业之峰原来粗线条管理精细化。他注意到一直帮他物色CEO的高中同学蔡暘——一位有着大型企业工作经验、自己成功运作房产项目、拥有MBA学历的高才生。蔡暘答应“试试”之后，张钧以顾问的名义将他带在身边，出席公司会议。
经过半年的磨合，2007年春节后，蔡暘成为业之峰CEO。围绕蔡暘建立了一个八人决策的高管团队，初步形成了一个科学的企业决策机制。业之峰的业绩开始一路上扬。
完善的公司治理结构，股改不可或缺，也更具挑战。
2008年，张钧决定拿出一部分股权跟员工分享。“主要是稳固团队，让企业能够持续发展。”股改后，相比同行，业之峰高管成员极少流失。
“民营企业做到最后，不是家族，却胜似家族。 我要让我们的员工和高管有未来，只有形成一个大家庭，每个人才会特别努力地去做事，企业才会不断成长。”
治理结构完美收官之后，张钧又开始琢磨企业发展的商业模式，而突破口是“峰格汇”。
“峰格汇”：给消费者开的家装医院
2008年11月22日，在北京北五环的东北角，一个建筑物挂上了“峰格汇家居”的牌子。 此后，“峰格汇家居”在全国复制了15个。
“峰格汇家居”模式跟其他家装公司有着本质区别。目前，市场上的家装公司采取的代卖主材的经营方式，使得家装公司成为主材厂家的经销商，这无疑增加了消费者购买主材的中间环节，且难辨优劣。
而“峰格汇家居”所采用的直销模式，是上游材料厂家直接进驻峰格汇家居，开自己的直营店销售材料。这样，消费者在“峰格汇家居”面对的是上游厂家直销。
打个形象的比喻，“峰格汇家居”就像一家医院，设计师是医生，根据消费者的需求开出处方（设计方案），消费者拿着单子就地取药（装修材料）、对症下药（找工人装修），从而在给消费者治好病（提供美好家居）的同时，做大了业之峰的事业。
“‘峰格汇家居’，是集合了多种商业模式优点的一个复合体，在它身上能看到居然之家、红星美凯龙等大卖场对品牌展示的优势，又能看到苏宁电器统一收银的特点，还有沃尔玛、家乐福天天低价的特色，是在不断扬弃中形成的全新模式。”张钧说，这一模式解决了家装业多年来一直没有解决的产业链上各环节之间的矛盾，达成了“多赢”。
“商业模式决定企业成败”，“峰格汇”的成功正印证着不变的哲理。
一间40平米的办公室，没有华丽的装饰，看上去平常而简单。但在这简单的背后，这间办公室的主人却并不简单。
张钧——北京业之峰诺华装饰股份有限公司（下称“业之峰”）董事长，他打造了家装行业领军品牌。
家装，是一个关注度较低的行业，然而，因为与老百姓生活息息相关，家装业与房地产、汽车、家电、IT等行业并驾齐驱，成为国内为数不多的年总产值过万亿元的行业之一。
家装又是一个充分市场竞争的行业，市场集中度很低，很大程度上，企业家的能力，决定着家装企业的地位。
开创家装行业特许经营模式
做一家装饰公司，对张钧来说纯属偶然。1989年大学毕业，因为学的是工业与民用建筑专业，张钧被分配到了北京六建集团有限责任公司（下称“六建公司”）。“当时学工民建专业的出路是出国第一、设计院第二，分到建筑单位等于是末流。”
“末流”显然不是张钧想要的人生。1992年，单位鼓励刚毕业的大学生进行内部创业，向六建公司交2万块钱，就可以挂公司的牌子到外面单干。张钧没有太多思量，一跺脚，开始创业了。
刚开始，因为没有强硬的人脉，大活儿接不着，只能做些小项目，挣的钱也只够养家糊口。
1997年，张钧在北京德胜门百姓家装市场开了一个15平米的店面，从此进入民用家装领域。张钧每个月能接三五个客户，一年下来营业额达到100多万，日子过得优哉游哉。
1999年1月，有更远大抱负的张钧将公司名称改为“业之峰”，希望做一番事业，登上行业的顶峰。
2000年，张钧开始琢磨如何做成一个全国性的大公司。第一站，张钧选在了石家庄。他拿着4万元启动资金，带去一帮人，租了一个三居室，便开始了装修生意。
开局之地，各种质疑声铺天盖地：“穷乡僻壤”能打出新天地吗？张钧没受影响，但效果也吓了他一跳。第一个月打广告，第二个月营业额就过百万。“我当时吓坏了，真的没想到。”
小试牛刀后，2003年，张钧带队在大连、郑州、天津、成都、西安等8个城市开设了23家公司，企业也从3000万发展到了3亿的规模，业之峰迅速成为家装行业的领军企业之一。
助推张钧进一步将业之峰做大做强的，是他开创的特许经营模式。这个思路源于2000年的一次出国考察。“我出国考察时，对国外的特许经营连锁加盟店印象深刻。人家主要是卖产品，我没产品怎么办？能不能卖标准、卖服务、卖内容、卖品牌、卖辅导？能否把我们的家装服务模式带到全国？”
于是他花了15万元人民币找了德克士总部经理，做了咨询案，了解了特许经营怎么做，以及保证金、加盟金、权益金、专业化怎么玩等一系列专业知识。
凭着敢闯敢拼的劲头，张钧硬是将特许经营做成了一枝独秀：范围最大，价格最高，影响力也最大。业之峰从2002年开始启动特许经营连锁加盟，到现在已经有90余家在行业内顶呱呱的加盟商，形成了全国的营销网络。
业之峰率先示范，使得特许经营在家装行业风生水起，于是乎，元洲、东易日盛等各家装公司都借鉴业之峰的特许经营模式。不经意间，张钧把北京的家居文化迅速带到了全国。
企业转型：不是家族，胜似家族
任何企业的发展都会经历发展瓶颈，业之峰也不例外。
2003年，业之峰所在的一些城市加盟商的业绩开始下降，企业徘徊不前。这让张钧感到前所未有的困惑。于是，他决定到清华大学读EMBA。
EMBA学习给了张钧很大启示。指导老师宁向东到企业指点迷津，让张钧茅塞顿开。“他当时给我提了两条建议：第一，企业的商业模式不清晰。第二，公司的治理结构要改善。你有搭档吗？有团队吗？是不是开会一言堂大家全盯着你？你是不是特累？”
宁向东建议张钧找一个合伙人，形成一个好的公司治理结构，只有这样，企业才能科学决策、稳定增长。
张钧意识到，当务之急是要找一个CEO，把业之峰原来粗线条管理精细化。他注意到一直帮他物色CEO的高中同学蔡暘——一位有着大型企业工作经验、自己成功运作房产项目、拥有MBA学历的高才生。蔡暘答应“试试”之后，张钧以顾问的名义将他带在身边，出席公司会议。
经过半年的磨合，2007年春节后，蔡暘成为业之峰CEO。围绕蔡暘建立了一个八人决策的高管团队，初步形成了一个科学的企业决策机制。业之峰的业绩开始一路上扬。
完善的公司治理结构，股改不可或缺，也更具挑战。
2008年，张钧决定拿出一部分股权跟员工分享。“主要是稳固团队，让企业能够持续发展。”股改后，相比同行，业之峰高管成员极少流失。
“民营企业做到最后，不是家族，却胜似家族。 我要让我们的员工和高管有未来，只有形成一个大家庭，每个人才会特别努力地去做事，企业才会不断成长。”
治理结构完美收官之后，张钧又开始琢磨企业发展的商业模式，而突破口是“峰格汇”。
“峰格汇”：给消费者开的家装医院
2008年11月22日，在北京北五环的东北角，一个建筑物挂上了“峰格汇家居”的牌子。 此后，“峰格汇家居”在全国复制了15个。
“峰格汇家居”模式跟其他家装公司有着本质区别。目前，市场上的家装公司采取的代卖主材的经营方式，使得家装公司成为主材厂家的经销商，这无疑增加了消费者购买主材的中间环节，且难辨优劣。
而“峰格汇家居”所采用的直销模式，是上游材料厂家直接进驻峰格汇家居，开自己的直营店销售材料。这样，消费者在“峰格汇家居”面对的是上游厂家直销。
打个形象的比喻，“峰格汇家居”就像一家医院，设计师是医生，根据消费者的需求开出处方（设计方案），消费者拿着单子就地取药（装修材料）、对症下药（找工人装修），从而在给消费者治好病（提供美好家居）的同时，做大了业之峰的事业。
“‘峰格汇家居’，是集合了多种商业模式优点的一个复合体，在它身上能看到居然之家、红星美凯龙等大卖场对品牌展示的优势，又能看到苏宁电器统一收银的特点，还有沃尔玛、家乐福天天低价的特色，是在不断扬弃中形成的全新模式。”张钧说，这一模式解决了家装业多年来一直没有解决的产业链上各环节之间的矛盾，达成了“多赢”。
“商业模式决定企业成败”，“峰格汇”的成功正印证着不变的哲理。