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越来越多的企业领导认识到反馈的重要性，因为一旦反馈失灵，企业就可能险象环生
康熙微服私访被人们视为美谈而加以颂扬和演绎。如果探究一下微服私访背后的原因和逻辑，或许我们会从中发现一些有趣的东西。
康熙8岁即位，执政时间长达60年。他一生勤于政务，往往天还没亮就开始办公。据历史记载，他“未明求衣，辨色视朝”，而且基本上能做到广开言路，从善如流。但是，这样一位开启了康乾盛世的皇帝为什么还要微服私访呢？显然，他并不敢确信自己能从朝臣命官那里了解到的情況是真实而全面的，因此他需要关于王朝的未经筛选的原始信息，作为其有效治理的依据的补充。
企业与一个王国不乏相似之处。今天，我们有了先进的通信手段，在地球一端发生的事情可以迅速被另一端的人们所获悉。尽管如此，企业领导者依然面临着几百年前康熙遇到的同样问题——信息不充分。依据不充分信息来管理企业，其危险性是不言而喻的，而造成信息不充分的一大原因就是反馈不畅。
负反馈是系统得以保持稳定的重要机制。正是因为反馈机制的存在，系统才能够不断修正偏差，保持动态平衡。诸葛亮在其《出师表》一文中劝诫后主刘禅要“亲贤臣，远小人”。这不仅仅是因为贤臣有才能，而且因为他们能给君主尽可能真实的反馈。毛泽东晚年的失误有一方面原因也正是反馈失真。
企业亦如此，一旦反馈失灵，企业就可能险象环生。企业就像一个人，假如脚上被割了一个大口子，血流如注，而他却得不到任何反馈——既看不见伤口、感觉不到疼痛，也无人告诉他，那么用不了多久，他就会魂归西天。企业因缺乏反馈而遭重挫的例子不可枚举，当年的爱多就是其中一个。1997年5月，爱多发起“阳光行动A计划”降价促销后，其产品供不应求。之后，胡志标认为旺季已到，可以通过提价以扩大赢利空间。由于缺乏有效的信息反馈体系，胡志标并不清楚其他厂家是否也会跟着提价。结果，由于大部分厂家没有跟进，爱多销量迅速下滑。
在君要臣死臣不得不死的年代，帝王至高无上的权威往往会堵塞反馈。帝王式的企业领导者如果仅仅依靠经下属加工过的反馈，是很难透彻了解企业的真实情况的，更遑论见微知著地敏锐察觉企业的安危了。
像信号一样，信息在传递过程中也往往会出现衰减或失真，层级越多，衰减或失真的可能性和程度也就越大，因为人们一般会以自认为最有利于自己的方式来筛选和传递信息。而另一方面，即使是最扁平化的企业也存在层级结构。那么，有什么办法可以尽量减少衰减和失真呢？
由于企业与层级是共生的，所以仅仅削减企业层级并不能保证反馈的畅通有效。建立一套完善的机制，使各层级获取的信息真实而迅速地传递给企业领导，才是至关重要的。
现代军队打仗非常强调要有打击效果评估，要有战况汇报，这实际上就是反馈。这种反馈必须及时到达指挥官那里，作为下一步作战行动的依据。缺乏充分而迅速的反馈，打败仗就在所难免。美军攻占伊拉克后，经常遇到简易爆炸物的袭击，据称，美军在伊拉克的伤亡中有一半以上是由简易爆炸物造成的。为了引诱美军上钩，伊武装分子曾经将简易爆炸物安装在反美标语后。一次，美陆军一名士兵发现一张标语可疑，并怀疑标语后可能隐藏着爆炸物。于是他迅速将此信息发布到美陆军作战司令部知识系统网上。美军指挥官获悉此情后立刻组织专家进行研究，并证实了这名士兵的怀疑。之后，美陆军将相关信息发送给有关单位，从而避免了更大伤亡。
现在，越来越多企业领导也已认识到反馈的重要性。不少企业领导人如施乐的玛尔卡希、戴克集团CEO泽策等在新官上任时并没有急于烧三把火，而是深入到员工之中了解情况。
自1990年代以来，许多企业开始实行一种名为360度反馈制的业绩考核制度，其目的是对各级人员进行全方位考核。据调查，在《财富》杂志排名前1000位的企业中，已有90%的企业实行了这种考核制度。
其实，360度反馈的精神不应只局限于人力资源管理，而是可以将其扩展到与企业经营相关的各个环节：员工反馈、顾客反馈、供应商反馈、经销商反馈、社会反馈、股东反馈、债权人反馈等等，因为这些环节中的任何细小的裂痕，都有可能酿成不可弥补的缺口，并最终将企业推向死亡的深渊。
从技术上，现代企业在收集反馈方面已不存在太大问题，关键之一在于如何避免反馈制度流于形式，之二在于如何能将反馈系统化，而不是像一些企业那样各自为政——人力资源部门只管内部人员的反馈，销售部门只管经销商和顾客的反馈，公关部门只管媒体的反馈……或许，企业可以考虑扩大首席信息官的职责范围，赋予其管理企业方方面面反馈的任务。
除了正规渠道，作为补充手段，企业领导人的“微服私访”仍是很有必要的。企业领导人如果只知道“运筹帷幄之中”是很危险的，终有一天他会溃败千里之外。
当然，更为重要的是如何使所获取的反馈抵达最高管理者那里，并为其所用。这其实又涉及到领导者的个性问题。优秀的领导人会摒弃傲慢与固执，保持开放与包容的心态。在这方面，反面例子也比比皆是。在IT泡沫破灭后，Sun公司CEO麦尼利听到了来自公司内外的许多逆耳之言，力劝他通过减少研发投入、裁员等措施降低成本，并顺应客户需求推出低价服务器。不幸的是，麦尼利固执己见地认为技术行业会很快复苏，客户对低端服务器的需求是暂时的。然而，事情的发展却大大出乎麦尼利的意料。结果，2001财年该公司的利润锐减至13.11亿美元，2002财年转为亏损，2003财年亏损扩大到27.24亿美元，股价更是从64美元狂跌到4美元以下。
在获取反馈方面，今天的企业领导者拥有比康熙大帝优越得多的条件，不过他们依然可以从康熙那里得到许多经验或教训。
康熙微服私访被人们视为美谈而加以颂扬和演绎。如果探究一下微服私访背后的原因和逻辑，或许我们会从中发现一些有趣的东西。
康熙8岁即位，执政时间长达60年。他一生勤于政务，往往天还没亮就开始办公。据历史记载，他“未明求衣，辨色视朝”，而且基本上能做到广开言路，从善如流。但是，这样一位开启了康乾盛世的皇帝为什么还要微服私访呢？显然，他并不敢确信自己能从朝臣命官那里了解到的情況是真实而全面的，因此他需要关于王朝的未经筛选的原始信息，作为其有效治理的依据的补充。
企业与一个王国不乏相似之处。今天，我们有了先进的通信手段，在地球一端发生的事情可以迅速被另一端的人们所获悉。尽管如此，企业领导者依然面临着几百年前康熙遇到的同样问题——信息不充分。依据不充分信息来管理企业，其危险性是不言而喻的，而造成信息不充分的一大原因就是反馈不畅。
负反馈是系统得以保持稳定的重要机制。正是因为反馈机制的存在，系统才能够不断修正偏差，保持动态平衡。诸葛亮在其《出师表》一文中劝诫后主刘禅要“亲贤臣，远小人”。这不仅仅是因为贤臣有才能，而且因为他们能给君主尽可能真实的反馈。毛泽东晚年的失误有一方面原因也正是反馈失真。
企业亦如此，一旦反馈失灵，企业就可能险象环生。企业就像一个人，假如脚上被割了一个大口子，血流如注，而他却得不到任何反馈——既看不见伤口、感觉不到疼痛，也无人告诉他，那么用不了多久，他就会魂归西天。企业因缺乏反馈而遭重挫的例子不可枚举，当年的爱多就是其中一个。1997年5月，爱多发起“阳光行动A计划”降价促销后，其产品供不应求。之后，胡志标认为旺季已到，可以通过提价以扩大赢利空间。由于缺乏有效的信息反馈体系，胡志标并不清楚其他厂家是否也会跟着提价。结果，由于大部分厂家没有跟进，爱多销量迅速下滑。
在君要臣死臣不得不死的年代，帝王至高无上的权威往往会堵塞反馈。帝王式的企业领导者如果仅仅依靠经下属加工过的反馈，是很难透彻了解企业的真实情况的，更遑论见微知著地敏锐察觉企业的安危了。
像信号一样，信息在传递过程中也往往会出现衰减或失真，层级越多，衰减或失真的可能性和程度也就越大，因为人们一般会以自认为最有利于自己的方式来筛选和传递信息。而另一方面，即使是最扁平化的企业也存在层级结构。那么，有什么办法可以尽量减少衰减和失真呢？
由于企业与层级是共生的，所以仅仅削减企业层级并不能保证反馈的畅通有效。建立一套完善的机制，使各层级获取的信息真实而迅速地传递给企业领导，才是至关重要的。
现代军队打仗非常强调要有打击效果评估，要有战况汇报，这实际上就是反馈。这种反馈必须及时到达指挥官那里，作为下一步作战行动的依据。缺乏充分而迅速的反馈，打败仗就在所难免。美军攻占伊拉克后，经常遇到简易爆炸物的袭击，据称，美军在伊拉克的伤亡中有一半以上是由简易爆炸物造成的。为了引诱美军上钩，伊武装分子曾经将简易爆炸物安装在反美标语后。一次，美陆军一名士兵发现一张标语可疑，并怀疑标语后可能隐藏着爆炸物。于是他迅速将此信息发布到美陆军作战司令部知识系统网上。美军指挥官获悉此情后立刻组织专家进行研究，并证实了这名士兵的怀疑。之后，美陆军将相关信息发送给有关单位，从而避免了更大伤亡。
现在，越来越多企业领导也已认识到反馈的重要性。不少企业领导人如施乐的玛尔卡希、戴克集团CEO泽策等在新官上任时并没有急于烧三把火，而是深入到员工之中了解情况。
自1990年代以来，许多企业开始实行一种名为360度反馈制的业绩考核制度，其目的是对各级人员进行全方位考核。据调查，在《财富》杂志排名前1000位的企业中，已有90%的企业实行了这种考核制度。
其实，360度反馈的精神不应只局限于人力资源管理，而是可以将其扩展到与企业经营相关的各个环节：员工反馈、顾客反馈、供应商反馈、经销商反馈、社会反馈、股东反馈、债权人反馈等等，因为这些环节中的任何细小的裂痕，都有可能酿成不可弥补的缺口，并最终将企业推向死亡的深渊。
从技术上，现代企业在收集反馈方面已不存在太大问题，关键之一在于如何避免反馈制度流于形式，之二在于如何能将反馈系统化，而不是像一些企业那样各自为政——人力资源部门只管内部人员的反馈，销售部门只管经销商和顾客的反馈，公关部门只管媒体的反馈……或许，企业可以考虑扩大首席信息官的职责范围，赋予其管理企业方方面面反馈的任务。
除了正规渠道，作为补充手段，企业领导人的“微服私访”仍是很有必要的。企业领导人如果只知道“运筹帷幄之中”是很危险的，终有一天他会溃败千里之外。
当然，更为重要的是如何使所获取的反馈抵达最高管理者那里，并为其所用。这其实又涉及到领导者的个性问题。优秀的领导人会摒弃傲慢与固执，保持开放与包容的心态。在这方面，反面例子也比比皆是。在IT泡沫破灭后，Sun公司CEO麦尼利听到了来自公司内外的许多逆耳之言，力劝他通过减少研发投入、裁员等措施降低成本，并顺应客户需求推出低价服务器。不幸的是，麦尼利固执己见地认为技术行业会很快复苏，客户对低端服务器的需求是暂时的。然而，事情的发展却大大出乎麦尼利的意料。结果，2001财年该公司的利润锐减至13.11亿美元，2002财年转为亏损，2003财年亏损扩大到27.24亿美元，股价更是从64美元狂跌到4美元以下。
在获取反馈方面，今天的企业领导者拥有比康熙大帝优越得多的条件，不过他们依然可以从康熙那里得到许多经验或教训。