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摘要：对企业来说，供应商管理在企业的发展战略上不容忽视，优质的供应商资源能为企业生产运行的供应链提供高质量、及时、丰富的物资保障，增强供应链良性生产运营的后劲，减少企业的损失，有助于企业减少物资积压，减少各项成本损耗，升高洽购的资本，提高企业的效益。本文主要分析了供应商管理工作问题，并提出了有关的对策，可供参考。
关键词：供应商管理；工作问题；对策
1分析供应商管理工作问题
1.1供应商准入管理方面的分析
将优质的供应商纳入物资供应体系中是供应商的准入管理目的，但是在实际中，仅仅从营业执照、银行开户许可证等资质中获取准入供应商的信息，对于供应商深层次的了解如能否长期合作、生产供应能力、有无发展前景、物流运输能力以及货源储备能力等情况，都没有有效的获取渠道，只能从业绩合同或第三方机构认证等资料获取信息，针对不同类型供应商缺乏细分准入评估机制，对准入供应商的信息了解不够全面，缺少深入调研的环节，这样的话就会有一些产品代理级别多、质量保障少以及售后服务跟不上的供应商进入，小批量物资供货时尚好，大批量的物资由于自身供货能力有限不能及时满足企业的大量物资需求，问题逐渐显现，给企业造成各种资源损失。
1.2供应商分类关系管理的分析
供应商分类关系管理是按照物资产品的价值属性、使用范围、功能效用等方式将产品进行类别划分，并将供应商与类别进行关联开展相应的供应商日常管理。但是，实际的供应商分类管理工作，多是在理论层面进行，实际分析所需数据存在客观限制，导致无法采用深层次科学分析工具进行评估分类，相关人员根据物资采购金额、产品重要性、供应商数量及供应商替代难度等方面的经验主观判断的定性方法进行定位分析，虽然能够考虑到影响指标的因素，但缺少深层次精细、准确、合理、细化分类，实际运用时，受环境、流程以及范围等因素，定量起来较为困难。
1.3供应商绩效管理方面的分析
及时、持续、全面分析供应商的实际表现情况，通过供应商在采购初期到服务结束整个过程中各环节的把控，对其供货实际情况的反应数据，形成质量指标、价格指标、交付指标以及服务指标等多维度评价的综合KPI数据对供应商进行相关管理。供应商绩效管理工作在实际执行中的问题以下两方面。第一，在评价周期内对供应商没有形成综合的考核体系网，仅仅停止在岗位的单独评价阶段，涉及执行评价的技术、使用、生产等相关岗位协调困难或缺乏统一的协作导致各岗位评估点没有形成一个串联起来的综合客观的管理合力。第二，在评价周期内各岗位的评价指标参考值高低不同，各岗位也没有統一的评估目标，导致集成的KPI统计数据情况没法客观、及时反映供应商的实际表现情况，最终形成的拼凑式、过程式的考核数据不能为闭环管理提供支持，也不能系统性地改进供应商层面。
2针对供应商管理工作问题的措施
2.1组成多方面专业的人员评估库
供应商的准入不能由某个部门确定，应该由负责采购、质量、技术等多部门的相关人员集体参与综合评估，通过前期过滤供应商信息，可组成多方面综合的评估小组对目标供应商进行深入考察，制定切合实际的考察指标，包括考察供应商的所属行业总体情况、生产供应能力、研究开发能力、质量管理体系、财务周转能力、物流与交货能力、售后服务能力等，并依据各指标的重要程度进行不同权重评估，细化为多项指标，达到全面、量化的目的，根据各项指标结果综合获得实地考察评分，从而可获取企业所关心的供应商完整信息，便于对供应商的资质能力、提供产品的类别、服务的区域等进行判断，为供应商的精细化管理提供充分的信息支持，保证供应商能持续、稳定地提供品质优良、价格合理的物资。
2.2针对不同供应商进行分类管理
（1） 根据实际的供应商数量以及合作方式，在长期的采购活动中整合优质供应商资源，参与采购业务前需要对供应商分类管理，在参与业务中根据供应商绩效考评表现再次进行分类管理，以调整合作方式及策略，对供应商进行动态分类管理。
（2） 建立供应商分类管理体系并维护有效的分类数据，该体系体现于业务系统及供应商信息平台，在日常业务活动中，形成的大量业务数据要能够及时准确地反映在分类管理系统中，以便能够通过数据汇总和分析产品类别的采购与供应状况，通过对供应商在各类别上的分布状况进行统计分析，从而相应制定针对差异类别供应商的治理策略，保证供应货源充足。
2.3进一步完善供应商绩效评估相关体系
（1） 成立专门的评估小组，规范各评价流程，确立考核标准，细化每个步骤每个节点，建立供应商量化评估指标设计的原则，按成本、价格、服务等方面的要求确定各岗位量化指标权重标准，并在各岗位操作系统上建立动态考核机制。
（2） 建立完善信息系统，根据各项考核指标的权重，对供应商每份订单的实际情况都进行网上评价，防止评价订单长时间积压出现考核岗位数据断点而影响评价准确性，提高参与评价的效率，一定程度上提高了管理效率，达到精细化管理的要求。
（3） 树立和供应商的战略协作认识，加强与供应商的信息化平台建设，积极和供应商实现信息交流加强沟通、理解，多关注重点物资的供应商动向，通过对供应商的激励、改进、完善等措施提高供应商参与业务的积极性，使供应商能够主动为供应链整体运营效率的优化提供更好的更完善的优质服务。
3结语
对供应商进行有效的管理不但能够提升企业产品的质量、满足客户的具体要求、增加产品出货率、降低企业生产成本，还可以有效提升企业的综合竞争力。当前供应商管理中存在的一些问题，所以企业必须重视供应商管理工作中出现的各种问题，积极采取有效地应对措施，与供应商建立长远的战略合作关系，实现共赢。
参考文献：
[1]江山，鲍俊材.浅析供应商的选择与评价[J].核标准计量与质量，2014.
[2]常维勇.浅谈采购工作中的供应商管理[J].上海煤气.2011（02）.
[3]齐艳.企业供应商管理中评价体系的建构研究[J].科技经济导刊.2019（05）.
[4]魏瑜，吴奇，刘建功，雷萍，王瑜.基于物流服务供应链模式下的服务供应商选择研究[J].科技视界.2017（27）.
[5]贾剑锋.供应商选择中不确定性的研究[J].科技信息.2013（11）.
（作者单位：中车唐山机车车辆有限公司）
关键词：供应商管理；工作问题；对策
1分析供应商管理工作问题
1.1供应商准入管理方面的分析
将优质的供应商纳入物资供应体系中是供应商的准入管理目的，但是在实际中，仅仅从营业执照、银行开户许可证等资质中获取准入供应商的信息，对于供应商深层次的了解如能否长期合作、生产供应能力、有无发展前景、物流运输能力以及货源储备能力等情况，都没有有效的获取渠道，只能从业绩合同或第三方机构认证等资料获取信息，针对不同类型供应商缺乏细分准入评估机制，对准入供应商的信息了解不够全面，缺少深入调研的环节，这样的话就会有一些产品代理级别多、质量保障少以及售后服务跟不上的供应商进入，小批量物资供货时尚好，大批量的物资由于自身供货能力有限不能及时满足企业的大量物资需求，问题逐渐显现，给企业造成各种资源损失。
1.2供应商分类关系管理的分析
供应商分类关系管理是按照物资产品的价值属性、使用范围、功能效用等方式将产品进行类别划分，并将供应商与类别进行关联开展相应的供应商日常管理。但是，实际的供应商分类管理工作，多是在理论层面进行，实际分析所需数据存在客观限制，导致无法采用深层次科学分析工具进行评估分类，相关人员根据物资采购金额、产品重要性、供应商数量及供应商替代难度等方面的经验主观判断的定性方法进行定位分析，虽然能够考虑到影响指标的因素，但缺少深层次精细、准确、合理、细化分类，实际运用时，受环境、流程以及范围等因素，定量起来较为困难。
1.3供应商绩效管理方面的分析
及时、持续、全面分析供应商的实际表现情况，通过供应商在采购初期到服务结束整个过程中各环节的把控，对其供货实际情况的反应数据，形成质量指标、价格指标、交付指标以及服务指标等多维度评价的综合KPI数据对供应商进行相关管理。供应商绩效管理工作在实际执行中的问题以下两方面。第一，在评价周期内对供应商没有形成综合的考核体系网，仅仅停止在岗位的单独评价阶段，涉及执行评价的技术、使用、生产等相关岗位协调困难或缺乏统一的协作导致各岗位评估点没有形成一个串联起来的综合客观的管理合力。第二，在评价周期内各岗位的评价指标参考值高低不同，各岗位也没有統一的评估目标，导致集成的KPI统计数据情况没法客观、及时反映供应商的实际表现情况，最终形成的拼凑式、过程式的考核数据不能为闭环管理提供支持，也不能系统性地改进供应商层面。
2针对供应商管理工作问题的措施
2.1组成多方面专业的人员评估库
供应商的准入不能由某个部门确定，应该由负责采购、质量、技术等多部门的相关人员集体参与综合评估，通过前期过滤供应商信息，可组成多方面综合的评估小组对目标供应商进行深入考察，制定切合实际的考察指标，包括考察供应商的所属行业总体情况、生产供应能力、研究开发能力、质量管理体系、财务周转能力、物流与交货能力、售后服务能力等，并依据各指标的重要程度进行不同权重评估，细化为多项指标，达到全面、量化的目的，根据各项指标结果综合获得实地考察评分，从而可获取企业所关心的供应商完整信息，便于对供应商的资质能力、提供产品的类别、服务的区域等进行判断，为供应商的精细化管理提供充分的信息支持，保证供应商能持续、稳定地提供品质优良、价格合理的物资。
2.2针对不同供应商进行分类管理
（1） 根据实际的供应商数量以及合作方式，在长期的采购活动中整合优质供应商资源，参与采购业务前需要对供应商分类管理，在参与业务中根据供应商绩效考评表现再次进行分类管理，以调整合作方式及策略，对供应商进行动态分类管理。
（2） 建立供应商分类管理体系并维护有效的分类数据，该体系体现于业务系统及供应商信息平台，在日常业务活动中，形成的大量业务数据要能够及时准确地反映在分类管理系统中，以便能够通过数据汇总和分析产品类别的采购与供应状况，通过对供应商在各类别上的分布状况进行统计分析，从而相应制定针对差异类别供应商的治理策略，保证供应货源充足。
2.3进一步完善供应商绩效评估相关体系
（1） 成立专门的评估小组，规范各评价流程，确立考核标准，细化每个步骤每个节点，建立供应商量化评估指标设计的原则，按成本、价格、服务等方面的要求确定各岗位量化指标权重标准，并在各岗位操作系统上建立动态考核机制。
（2） 建立完善信息系统，根据各项考核指标的权重，对供应商每份订单的实际情况都进行网上评价，防止评价订单长时间积压出现考核岗位数据断点而影响评价准确性，提高参与评价的效率，一定程度上提高了管理效率，达到精细化管理的要求。
（3） 树立和供应商的战略协作认识，加强与供应商的信息化平台建设，积极和供应商实现信息交流加强沟通、理解，多关注重点物资的供应商动向，通过对供应商的激励、改进、完善等措施提高供应商参与业务的积极性，使供应商能够主动为供应链整体运营效率的优化提供更好的更完善的优质服务。
3结语
对供应商进行有效的管理不但能够提升企业产品的质量、满足客户的具体要求、增加产品出货率、降低企业生产成本，还可以有效提升企业的综合竞争力。当前供应商管理中存在的一些问题，所以企业必须重视供应商管理工作中出现的各种问题，积极采取有效地应对措施，与供应商建立长远的战略合作关系，实现共赢。
参考文献：
[1]江山，鲍俊材.浅析供应商的选择与评价[J].核标准计量与质量，2014.
[2]常维勇.浅谈采购工作中的供应商管理[J].上海煤气.2011（02）.
[3]齐艳.企业供应商管理中评价体系的建构研究[J].科技经济导刊.2019（05）.
[4]魏瑜，吴奇，刘建功，雷萍，王瑜.基于物流服务供应链模式下的服务供应商选择研究[J].科技视界.2017（27）.
[5]贾剑锋.供应商选择中不确定性的研究[J].科技信息.2013（11）.
（作者单位：中车唐山机车车辆有限公司）