一、不容乐观的外部环境及不健全的内部管理制度给企业造成重压
　　近年来受经济危机及煤炭市场影响，运输形势极为严峻，运输经营跌宕起伏，精煤、原煤销售困难，去向不足、外运受阻；同时资源下降，重车积压严重，导致矿区铁路运量节节下滑。从外部环境看：铁路运价是由政府严格控制的，企业无权自主决定，以不变的价格在市场中运行，难于应付，显得尤为被动。同时，出现增支过快的现象：一是国家规定的政策性增支，如工资、福利；二是机车用油、水、电涨价；三是专用零配件涨价；四是机车、车辆大修涨价等。从企业内部管理体制及现状看：目前中国平煤神马集团铁路运输处内部有12个基层单位，生产单位有：田庄车务段、申西车务段、宝丰车务段、机务段、工务段、电务段、车辆厂、生活段、供应站。经费单位有：医务所、公安段等。对生产单位的管理办法是下达生产计划及材料费、煤、水、电指标；对经费单位，下达经费计划，按计划考核。在财务管理上，实行的是收支两条线。各单位的工作量没有计量考核标准，无法真正形成内部核算。针对严峻的形势，结合本企业实际，我们制定了“三保两联”管理办法，以期达到“强化措施，调理结构，开源节流”，从而实现企业管理的制度化、规范化，促进企业可持续发展。
　　二、适应形势，制订科学的管理办法
　　面对新形势，为使本企业实现可持续发展，在传统管理方法的基础上，通过对体制的不断改革、改进形成了适应本企业特色的“三保两联”管理办法：一保是指经济效益指标：经济效益指标在设定上各有侧重，运输单位以增收为主，检修单位以降低成本为主；二保是指安全控制指标，主要是以下达各单位的安全控制指标为主实施考核；三保是指业务指标，主要根据各基层单位生产性质的专业业务指标和用于特定情况下的指标。一联是指单位工资收入，联挂单位工资收入从总体上都与全处总运量、总收入联挂，实现总体平衡，再与各单位具体工作量、费用指标联挂，体现效率优先原则；二联是指领导干部收入：科级领导干部收入除聯挂通用指标及本单位各项费用指标外，又增加了增收节支内容，按节超额的10%与收入联挂。在制订“三保两联”管理办法过程中，把企业看成是一个完整的系统，系统各部分的联系是有机的，之所以提出全面的企业创新，就是强调企业创新体系的三个子系统——技术创新、制度创新、管理创新的相互关系、相互作用，最大限度地实现整体功能的提高。
　　随着现代企业制度的建立，企业需要一套新的观念、管理方法和方式去运作，从而创建富有活力的内部运行机制。为此，“三保两联”设计出了以处机关为利润中心，各段站成为成本核算控制中心、产品质量管理中心为基础的责任系统和指标系统。内容上具体化、方法上量化、上下系统化。通过下发文件，建立制度，从组织制度上保证各个基础单位、科室签订经营责任书，年底全面考核。并针对各个单位在压减成本、增收节支中出台了一套奖罚办法。实行月度考核兑现，以效益为主，真正体现了按劳分配原则。
　　严格考核制度。在日常经营中，各核算经济往来，都是通过结算中心结算。在生产成本核算时将运量、运价、价格、产值、利润等放在工资核算中；生产单位在对成本进行核算时，我们把成本否决作为手段引入互相配套的成本管理格局。把市场价格引入企业内部，作为各单位成本核算的依据，即按照换算的工作量下发材料费指标，没有工作量就没有材料费的新做法，实行成本倒算，确保利润。经过多年严格执行，在不断完善改进“三保两联”管理办法的基础上，进一步细化考核内容，考核范围由段站延伸到车间班组。
　　三、实施过程及效果
　　在“三保两联”管理办法的实施过程中，主要做了以下几方面工作：一是领导高度重视，制定切实可行的实施计划。将此项工作列为年度企业管理改革的中心任务，组织有关业务人员集中学习“三保两联”管理办法的具体内容与操作方法。二是各业务科室围绕“三保两联”管理办法完善各部门的工作，没有衔接上的，及时抓紧制订配套制度。三是为确保“三保两联”管理办法的顺利实施，对现有的计量器具进行重新落实，并绘制网络图，按网络图配备了计量器具，使配备率达到100%。四是严格考核，奖惩兑现。为保证考核的真实性、可靠性，每月初对基层各单位进行考核，主要业务科室领导亲自参会，当月兑现奖罚。
　　通过“三保两联”管理办法的实施，按照“流程标准化、管理精细化、岗位责任化”的要求，进一步将各项运输经营指标分解到段站、班组，落实到每个职工，逐级分解指标，层层落实责任，纵向到底，横向到边，封闭运行，从而实现全员管理、全员考核、互联互控，逐步形成没人没有责任，没有无责任的人，推动企业管理不断迈上新的台阶。
　　（作者单位：中国平煤神马集团铁路运输处）