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摘 要:文章从领导行为有效性研究这一角度出发,试图找出影响组织领导行为有效性的因素,结合理论模型联系当前的现实实践,揭示其理论发展的新趋势。
关键词:组织;绩效
中图分类号:C933.2文献标识码:A文章编号:1000-8136(2010)11-0107-02
1 领导行为有效性研究的背景与意义
领导行为有效性研究是通过运用档案研究、观察法、现场研究、访谈、心理测验等心理学研究手段,以研究领导者个体的行为因素为核心,通过对领导者个人的性格、品质、风格、素质、能力等行为因素的直接描述来评价领导行为的有效性。至今,中外学者的文章对领导行为的研究一直都是沿着两条主线3个方面来展开的,所谓两条主线:一是领导者视角;二是领导下属交换视角,而3个方面指的是领导理论的3个研究成果,即领导特性理论、领导行为理论和领导权变理论,虽然研究的内容一致,但结果却大不相同。文章试图整合上述方法,力求结合中国的具体国情,来进行领导行为有效性的研究。
2 领导行为有效性研究模型
2.1 个性特征
一个人的性格可以通过16个方面来描述:乐群性、聪慧性、稳定性、恃强性、兴奋性、有恒性、敢为性、敏感性、怀疑性、幻想性、世故性、忧虑性、实验性、独立性、自制性、紧张性,不同的性格特点对未来领导行为的有效性将产生重要的影响。事实也证明较好的个性特征是领导者走向成功的阶梯:第一,领导者的远见卓识都有远大的梦想宏伟的气概;第二,这些领导的热爱、执着和坚持数十年如一日都在做着同样的事情;第三,这些领导者都非常强势,执行力强;第四,这些领导人的决策都非常果断,抓住了一切机会。例如:在搜狐和新浪发布财报的同时,从张朝阳和曹国伟回答提问的不同方式,可以分析两个不同个性特征领导者所领导的企业的不同行为。张朝阳比较喜欢拿竞争对手来比较,而曹国伟谈话中总是围绕公司说公司。从他们回答问题的方式中,我们可以看出领导人的性格特点,张朝阳要比曹国伟更有激情些,更为积极主动。
2.2 行为类型
华盛顿大学的管理学教授特伦斯·米切爾(Terence R. Mitchell)在参与领导者权变理论这一研究中,创造性地提出了领导者的4种行为,以便更加深入地考察领导者的职能及其激励作用,见图1。
(1)指导型领导(Directive Leadership):领导者对下属需要完成的任务进行说明,包括对他们有什么希望,如何完成任务,完成任务的时间限制等等。
(2)支持型领导(Supportive Leadership):领导者对下属的态度是友好的、可接近的,他们关注下属的福利和需要,平等地对待下属,尊重下属的地位,能够对下属表现出充分的关心和理解,在部下有需要时能够真诚帮助。
(3)参与型领导(Participative Leadership):领导者邀请下属一起参与决策。
(4)成就取向型领导(Achievement-Oriented Leadership):领导者鼓励下属将工作做到尽量高的水平。
需要指出的是:有效的领导绝非等于成功的领导,成功管理者表现出的行为与有效管理者表现出的行为并不吻合,事实上,两者可以说是截然相反的。有效管理者得不到快速提拔,而成功管理者往往对组织又是无效的,这成为管理学中的又一悖论。
2.3 环境因素
良好的领导环境应该包括以下几个方面:①明确的目标,这里的目标不是目标管理的目标,而是方向、是使命,明确的目标可以清晰地告诉员工我们要到哪里去;②严谨的规则,这可以使得员工有章可循,从而使得领导者能够奖罚分明;③有效的激励,有效的激励使员工做事情的时候,不关注报酬,而只关注事情本身。从而让员工发挥最大的潜力去做事,产生最大的绩效结果;④认同的文化,这主要体现为下属是否愿意在这个环境下工作,是否能够为公司感到自豪等,如果答案是否定的,就很难让员工发自内心创造高绩效,从而最终影响了领导者乃至整个部门的绩效水平。需要指出的是:领导环境虽然可以由领导者感知,并且领导者也可以对其在一定程度上施加影响,但从根本上说,它是不以领导者意志为转移的客观实际。环境有着自身的发展变化规律,无论是利用环境还是改造环境,都必须以正确认识环境、遵循环境的规律为前提,因此我们经常说“领导力应与环境共舞”。
2.4 创新能力
领导者必须具有创新能力,创新的实质是对原有思维模式的超越,是对创新主体头脑中原有知识、经验、观念、方法等进行新的组合。领导者的创新能力的培养要做到以下3方面:一要突破思维定势。要善于非常规思维,唯有跃出经验和常识的层面,思维才能高屋建瓴,唯有冲破貌似合理的规则,领导思想才能破茧而出;二要转变落后思想。一切落后,都源于思想守旧,一切发展,都始于开拓创新。要创新,必须从打开观念和思想的大门入手,解放思想、实事求是、与时俱进;三要打破权威偏见。领导者只有推翻这些权威,有了自己的独立思考后,才能真正认识这个世界,打破思想枷锁。
3 总结与展望
领导行为有效性的研究一直是领导学、组织行为学、管理心理学研究中的一个热点问题,如何评价领导行为有效性并没有简单的答案,选择适当的指标取决于评价者的价值观念。长期以来,对领导者评价多侧重与主观因素,难以做到公平合理,从而带来一些消极影响,因此,建立科学合理的领导行为有效性的测度方法势在必行。但我们可以肯定地说随着中国经济建设的快速发展,这方面的研究在不久将取得长足的进步。
参考文献:
[1]章义武,共赢领导力,北京大学出版社,2004,163-172
[2]周锡冰,领导潜规则决定领导成效的深层因素,北京地震出版社,2004,135-161
[3]Cammann C, FichmanM, JenkinsD ,Klesh J.TheMichigan
Or-ganizational Assessment Questionnaire[M].Unpublished Manu-
script,University ofMichigan, Ann Arbor,1979.
[4](美)罗伯特A波特诺著,王瑜译,成功领导的4种能力,北京机械工业出版社,2003,56-123
作者简介:张立,男,1978年出生,山西省太原市人,山西大学工程学院,硕士,讲师。周治宇,男,1989年出生,山西省吕梁人,西藏民族学院人力资源管理专业,本科。
Talking Organization in Management Leader Behavicr Validity
Zhang Li,Zhou Zhiyu
Abstract: The effectiveness of leadership behavior research has been the study of organizational behavior in a core problem.This article is from this perspective,trying to find out the effectiveness of leadership behaviors affect the organization of factors,combined with theoretical models in the current realities of practice,revealing its theoretical development of a new trend.
Key words: organization;performance
关键词:组织;绩效
中图分类号:C933.2文献标识码:A文章编号:1000-8136(2010)11-0107-02
1 领导行为有效性研究的背景与意义
领导行为有效性研究是通过运用档案研究、观察法、现场研究、访谈、心理测验等心理学研究手段,以研究领导者个体的行为因素为核心,通过对领导者个人的性格、品质、风格、素质、能力等行为因素的直接描述来评价领导行为的有效性。至今,中外学者的文章对领导行为的研究一直都是沿着两条主线3个方面来展开的,所谓两条主线:一是领导者视角;二是领导下属交换视角,而3个方面指的是领导理论的3个研究成果,即领导特性理论、领导行为理论和领导权变理论,虽然研究的内容一致,但结果却大不相同。文章试图整合上述方法,力求结合中国的具体国情,来进行领导行为有效性的研究。
2 领导行为有效性研究模型
2.1 个性特征
一个人的性格可以通过16个方面来描述:乐群性、聪慧性、稳定性、恃强性、兴奋性、有恒性、敢为性、敏感性、怀疑性、幻想性、世故性、忧虑性、实验性、独立性、自制性、紧张性,不同的性格特点对未来领导行为的有效性将产生重要的影响。事实也证明较好的个性特征是领导者走向成功的阶梯:第一,领导者的远见卓识都有远大的梦想宏伟的气概;第二,这些领导的热爱、执着和坚持数十年如一日都在做着同样的事情;第三,这些领导者都非常强势,执行力强;第四,这些领导人的决策都非常果断,抓住了一切机会。例如:在搜狐和新浪发布财报的同时,从张朝阳和曹国伟回答提问的不同方式,可以分析两个不同个性特征领导者所领导的企业的不同行为。张朝阳比较喜欢拿竞争对手来比较,而曹国伟谈话中总是围绕公司说公司。从他们回答问题的方式中,我们可以看出领导人的性格特点,张朝阳要比曹国伟更有激情些,更为积极主动。
2.2 行为类型
华盛顿大学的管理学教授特伦斯·米切爾(Terence R. Mitchell)在参与领导者权变理论这一研究中,创造性地提出了领导者的4种行为,以便更加深入地考察领导者的职能及其激励作用,见图1。
(1)指导型领导(Directive Leadership):领导者对下属需要完成的任务进行说明,包括对他们有什么希望,如何完成任务,完成任务的时间限制等等。
(2)支持型领导(Supportive Leadership):领导者对下属的态度是友好的、可接近的,他们关注下属的福利和需要,平等地对待下属,尊重下属的地位,能够对下属表现出充分的关心和理解,在部下有需要时能够真诚帮助。
(3)参与型领导(Participative Leadership):领导者邀请下属一起参与决策。
(4)成就取向型领导(Achievement-Oriented Leadership):领导者鼓励下属将工作做到尽量高的水平。
需要指出的是:有效的领导绝非等于成功的领导,成功管理者表现出的行为与有效管理者表现出的行为并不吻合,事实上,两者可以说是截然相反的。有效管理者得不到快速提拔,而成功管理者往往对组织又是无效的,这成为管理学中的又一悖论。
2.3 环境因素
良好的领导环境应该包括以下几个方面:①明确的目标,这里的目标不是目标管理的目标,而是方向、是使命,明确的目标可以清晰地告诉员工我们要到哪里去;②严谨的规则,这可以使得员工有章可循,从而使得领导者能够奖罚分明;③有效的激励,有效的激励使员工做事情的时候,不关注报酬,而只关注事情本身。从而让员工发挥最大的潜力去做事,产生最大的绩效结果;④认同的文化,这主要体现为下属是否愿意在这个环境下工作,是否能够为公司感到自豪等,如果答案是否定的,就很难让员工发自内心创造高绩效,从而最终影响了领导者乃至整个部门的绩效水平。需要指出的是:领导环境虽然可以由领导者感知,并且领导者也可以对其在一定程度上施加影响,但从根本上说,它是不以领导者意志为转移的客观实际。环境有着自身的发展变化规律,无论是利用环境还是改造环境,都必须以正确认识环境、遵循环境的规律为前提,因此我们经常说“领导力应与环境共舞”。
2.4 创新能力
领导者必须具有创新能力,创新的实质是对原有思维模式的超越,是对创新主体头脑中原有知识、经验、观念、方法等进行新的组合。领导者的创新能力的培养要做到以下3方面:一要突破思维定势。要善于非常规思维,唯有跃出经验和常识的层面,思维才能高屋建瓴,唯有冲破貌似合理的规则,领导思想才能破茧而出;二要转变落后思想。一切落后,都源于思想守旧,一切发展,都始于开拓创新。要创新,必须从打开观念和思想的大门入手,解放思想、实事求是、与时俱进;三要打破权威偏见。领导者只有推翻这些权威,有了自己的独立思考后,才能真正认识这个世界,打破思想枷锁。
3 总结与展望
领导行为有效性的研究一直是领导学、组织行为学、管理心理学研究中的一个热点问题,如何评价领导行为有效性并没有简单的答案,选择适当的指标取决于评价者的价值观念。长期以来,对领导者评价多侧重与主观因素,难以做到公平合理,从而带来一些消极影响,因此,建立科学合理的领导行为有效性的测度方法势在必行。但我们可以肯定地说随着中国经济建设的快速发展,这方面的研究在不久将取得长足的进步。
参考文献:
[1]章义武,共赢领导力,北京大学出版社,2004,163-172
[2]周锡冰,领导潜规则决定领导成效的深层因素,北京地震出版社,2004,135-161
[3]Cammann C, FichmanM, JenkinsD ,Klesh J.TheMichigan
Or-ganizational Assessment Questionnaire[M].Unpublished Manu-
script,University ofMichigan, Ann Arbor,1979.
[4](美)罗伯特A波特诺著,王瑜译,成功领导的4种能力,北京机械工业出版社,2003,56-123
作者简介:张立,男,1978年出生,山西省太原市人,山西大学工程学院,硕士,讲师。周治宇,男,1989年出生,山西省吕梁人,西藏民族学院人力资源管理专业,本科。
Talking Organization in Management Leader Behavicr Validity
Zhang Li,Zhou Zhiyu
Abstract: The effectiveness of leadership behavior research has been the study of organizational behavior in a core problem.This article is from this perspective,trying to find out the effectiveness of leadership behaviors affect the organization of factors,combined with theoretical models in the current realities of practice,revealing its theoretical development of a new trend.
Key words: organization;performance