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不久前，我与CVS Health公司的首席技术官Claus Jensen进行了一次对话，探讨了当今IT部门面临的不断变化的挑战。他认为当前的形势错综复杂，有三方面的变化因素。
“我们都知道环境在变化——变化的速度越来越快。但同时，大企业的期望也在社会责任、消费者期望等方面发生着变化。最后，我们对员工的期望也在改变：现在需要的不仅仅是优秀的员工，员工也要成为领导者、合作者和远见者。”
当今的首席信息官们有望实现所有这些期望，比以往任何时候都更快地朝着新方向前进，同时建立并保留员工新队伍。
他说：“但是你不可能马上重新设计企业文化，也不可能马上替换自己的员工队伍。”
这涉及到多方面的因素，多年来，IT领导们一直告诉我，解决方案不仅在于IT所擅长的技术技能。过去，人们期望IT展示的是技术技能，这比软技能更重要，比如人际沟通和影响力、创新思维或者以客户为中心等。
而这些软技能如今成了最需要的能力，但与我合作的每位首席信息官都讨厌“软技能”这个词。他们不认为这对于当今的IT专业人员有多重要。但这些才是新的核心技能。
Jensen所说的三重因素并不是为了让IT部门获得传统意义上的“一席之地”。
路易斯安那州蓝十字和蓝盾公司的首席信息官Sue Kozik说：“我们是有一席之地。现在的问题是我们怎样行动，怎样实现目标。”
据OpenAI发布的一份分析报告，2012年后的6年中，计算能力的需求增长了30多万倍。
她对这个问题的看法很简单：“我总是问我的部门，‘如果业务部门有机会通过另一群人来完成他们的IT工作，他们还会选择我们吗？’我们每天都应该为他们争取业务。”
我的公司与Babson学院的专家们进行了一项研究，确定了一条IT成熟度曲线，该曲线表明，领先的企业通过成为战略合作伙伴来赢得业务，然后进一步发展成为“预期的创新者”，从而推动业务向前发展。
一个IT部门通过改变其做事方式来提升这条曲线。通过成为愿意理解业务部门的合作伙伴和理解市场的创新战略家，首席信息官们才能被非常信任地参与高层讨论。
让我们看一看那些领先的企业是怎样做到这一点的，我们发现原因不在于硬技能。事实上，我们发现共有14项核心能力，而技术能力只是其中之一。所有其他高水平IT成功的基本要素，真正的差异化因素，就是我们所说的软技能。这些技能便是IT部门赢得信任，在成熟度曲线上更进一步，并在企业高层那里获得发言权的原因所在。
半导体和LED技术制造商Cree公司的首席信息官Steve LeMoine把个人核心技能分为四类能力：领域专长、变革领导力、项目交付、组织领导力和发展。
他说：“我们内部每季度进行开发时，都会面试应聘者，我们真正关注的是哪些关键领域，以及其中的核心技能。仅凭领域专业知识很难应聘成功。当应聘者意识到我们对变革型领导力这样的能力有多认真时，我会劝他们选择退出。”
有好奇心的人表现得不一样
什么样的人会脱颖而出，学会表现出与众不同？多年来改变了很多IT部门的Sue Kozik给出了全面、实用的答案。
她说：“我告诉我的员工，你必须保持好奇心。如果你真的对我们在这里努力实现的目标不感兴趣，那你就选错企业了。”
这意味着对他们的工作、IT的角色、企业的使命和行业感兴趣。
她说：“对于我IT部门中的所有600位员工，我要求他们要有很好的业务头脑。这包括三班倒的网络运营中心经理，他们必须了解医疗保健业务，知道自己的角色是怎样发挥作用的。”
她向领导提建议，希望他们询问他们的部门，问一问他们怎样融入到部门中，以及他们怎样使业务部门能够以不同的方式开展工作。
在要求自己的部门变革之前，确保自己能胜任这项任务。当你觉得自己或者自己的部门陷入困境时，必须有勇气找出原因。
Jensen说：“十有八九是因为你自己。除非非常主动地审视自己，否则你意识不到自己遇到了职业瓶颈。”
要有勇气和好奇心去真正地评价自己。问问同事们，问问你的老板：你为什么没有得到晋升，预算要求为什么没有被批复？为什么IT部门在战略讨论或者外包决策中没有发言权？
Jensen指出：“大部分技术人员都有相当强的分析能力。但我们最后一次把这些技能应用到自己身上是什么时候呢？”
不是每个人都会为之奋斗
当一名领导带着愿景来的时候，企业通常会对新的核心技能做出承诺——并承诺坚持到底。要求员工不仅改变他们的工作方式，而且要改变他们的行为和表现方式——这是一个巨大的挑战。不是每个人都能接受的。
Cree公司的LeMoine介绍说：“4年来，我敢打赌，我的部门已经换了1/3以上的员工。几乎每个人都选择了退出，因为他们意识到门槛越来越高，Cree公司的变革力度很大，他们续签不了了。”
Jensen说：“我很早就失去了1/3的员工。我老板以为我会损失一半的员工。”
但自从最初的人事变动之后，企业的离职率都非常非常低。失去那些不能志同道合的人，只会为树立好的榜样提供机会。Sue Kozik强调，这对转型非常重要。
“我认为99.9%的员工每天来上班都想把工作做好，所以如果他们没有按照你希望的方式去完成工作，那通常是领导的问题。”她说，她会问自己是否有足够的人才来展示新的核心技能。“因此，当出現职位空缺时，我会树立一个榜样，证明真正采用这些新方法是安全的。”
LeMoine说，榜样是如此重要，以至于当他第一次来到Cree公司时，他就取消了实习计划。“我们有两个实习生，我告诉人们，‘你想让自己的儿子或者女儿在这里实习吗？他们会学到什么？他们有什么样的榜样？’”
那是2015年。Cree公司在2018年有50名实习生，今年有125名。他说：“我们计划明年有250～300名实习生。”
重塑文化，重新定义业绩
这些伟大的领导们对企业寄予厚望的三重变革有着三管齐下的应对措施：
·认识到你必须脱颖而出
·认识到你必须重组自己的部门
·认识到不是每个人都会帮你达成目标
但是，一旦你致力于这种深度变革，那么，怎样真正开始灌输一种建立在人际交往技能基础上的新文化呢，坦率地说，人际交往能力一直被IT低估了。
Dan Roberts是Ouellette
“我们都知道环境在变化——变化的速度越来越快。但同时，大企业的期望也在社会责任、消费者期望等方面发生着变化。最后，我们对员工的期望也在改变：现在需要的不仅仅是优秀的员工，员工也要成为领导者、合作者和远见者。”
当今的首席信息官们有望实现所有这些期望，比以往任何时候都更快地朝着新方向前进，同时建立并保留员工新队伍。
他说：“但是你不可能马上重新设计企业文化，也不可能马上替换自己的员工队伍。”
这涉及到多方面的因素，多年来，IT领导们一直告诉我，解决方案不仅在于IT所擅长的技术技能。过去，人们期望IT展示的是技术技能，这比软技能更重要，比如人际沟通和影响力、创新思维或者以客户为中心等。
而这些软技能如今成了最需要的能力，但与我合作的每位首席信息官都讨厌“软技能”这个词。他们不认为这对于当今的IT专业人员有多重要。但这些才是新的核心技能。
新的核心竞争力
Jensen所说的三重因素并不是为了让IT部门获得传统意义上的“一席之地”。
路易斯安那州蓝十字和蓝盾公司的首席信息官Sue Kozik说：“我们是有一席之地。现在的问题是我们怎样行动，怎样实现目标。”
据OpenAI发布的一份分析报告，2012年后的6年中，计算能力的需求增长了30多万倍。
她对这个问题的看法很简单：“我总是问我的部门，‘如果业务部门有机会通过另一群人来完成他们的IT工作，他们还会选择我们吗？’我们每天都应该为他们争取业务。”
我的公司与Babson学院的专家们进行了一项研究，确定了一条IT成熟度曲线，该曲线表明，领先的企业通过成为战略合作伙伴来赢得业务，然后进一步发展成为“预期的创新者”，从而推动业务向前发展。
一个IT部门通过改变其做事方式来提升这条曲线。通过成为愿意理解业务部门的合作伙伴和理解市场的创新战略家，首席信息官们才能被非常信任地参与高层讨论。
让我们看一看那些领先的企业是怎样做到这一点的，我们发现原因不在于硬技能。事实上，我们发现共有14项核心能力，而技术能力只是其中之一。所有其他高水平IT成功的基本要素，真正的差异化因素，就是我们所说的软技能。这些技能便是IT部门赢得信任，在成熟度曲线上更进一步，并在企业高层那里获得发言权的原因所在。
半导体和LED技术制造商Cree公司的首席信息官Steve LeMoine把个人核心技能分为四类能力：领域专长、变革领导力、项目交付、组织领导力和发展。
他说：“我们内部每季度进行开发时，都会面试应聘者，我们真正关注的是哪些关键领域，以及其中的核心技能。仅凭领域专业知识很难应聘成功。当应聘者意识到我们对变革型领导力这样的能力有多认真时，我会劝他们选择退出。”
有好奇心的人表现得不一样
什么样的人会脱颖而出，学会表现出与众不同？多年来改变了很多IT部门的Sue Kozik给出了全面、实用的答案。
她说：“我告诉我的员工，你必须保持好奇心。如果你真的对我们在这里努力实现的目标不感兴趣，那你就选错企业了。”
这意味着对他们的工作、IT的角色、企业的使命和行业感兴趣。
她说：“对于我IT部门中的所有600位员工，我要求他们要有很好的业务头脑。这包括三班倒的网络运营中心经理，他们必须了解医疗保健业务，知道自己的角色是怎样发挥作用的。”
她向领导提建议，希望他们询问他们的部门，问一问他们怎样融入到部门中，以及他们怎样使业务部门能够以不同的方式开展工作。
在要求自己的部门变革之前，确保自己能胜任这项任务。当你觉得自己或者自己的部门陷入困境时，必须有勇气找出原因。
Jensen说：“十有八九是因为你自己。除非非常主动地审视自己，否则你意识不到自己遇到了职业瓶颈。”
要有勇气和好奇心去真正地评价自己。问问同事们，问问你的老板：你为什么没有得到晋升，预算要求为什么没有被批复？为什么IT部门在战略讨论或者外包决策中没有发言权？
Jensen指出：“大部分技术人员都有相当强的分析能力。但我们最后一次把这些技能应用到自己身上是什么时候呢？”
不是每个人都会为之奋斗
当一名领导带着愿景来的时候，企业通常会对新的核心技能做出承诺——并承诺坚持到底。要求员工不仅改变他们的工作方式，而且要改变他们的行为和表现方式——这是一个巨大的挑战。不是每个人都能接受的。
Cree公司的LeMoine介绍说：“4年来，我敢打赌，我的部门已经换了1/3以上的员工。几乎每个人都选择了退出，因为他们意识到门槛越来越高，Cree公司的变革力度很大，他们续签不了了。”
Jensen说：“我很早就失去了1/3的员工。我老板以为我会损失一半的员工。”
但自从最初的人事变动之后，企业的离职率都非常非常低。失去那些不能志同道合的人，只会为树立好的榜样提供机会。Sue Kozik强调，这对转型非常重要。
“我认为99.9%的员工每天来上班都想把工作做好，所以如果他们没有按照你希望的方式去完成工作，那通常是领导的问题。”她说，她会问自己是否有足够的人才来展示新的核心技能。“因此，当出現职位空缺时，我会树立一个榜样，证明真正采用这些新方法是安全的。”
LeMoine说，榜样是如此重要，以至于当他第一次来到Cree公司时，他就取消了实习计划。“我们有两个实习生，我告诉人们，‘你想让自己的儿子或者女儿在这里实习吗？他们会学到什么？他们有什么样的榜样？’”
那是2015年。Cree公司在2018年有50名实习生，今年有125名。他说：“我们计划明年有250～300名实习生。”
重塑文化，重新定义业绩
这些伟大的领导们对企业寄予厚望的三重变革有着三管齐下的应对措施：
·认识到你必须脱颖而出
·认识到你必须重组自己的部门
·认识到不是每个人都会帮你达成目标
但是，一旦你致力于这种深度变革，那么，怎样真正开始灌输一种建立在人际交往技能基础上的新文化呢，坦率地说，人际交往能力一直被IT低估了。
Dan Roberts是Ouellette