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摘要：大庆石化炼油厂基础工作建设经过长期的发展积累和一系列的“梯进式”发展，已拥有了大量的基础工作经验，各个方面呈现了良好的管理状态（氛围），企业自身的做法（优点、优势、亮点）是值得我们称道的。然而，今天我们又回过身来，用去大量的时间和精力再次将基础管理这项工作作为中心工作，让很多人心里感到即肯定又感慨！
关键词：基础工作；管理
中图分类号：F275 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2015）012-0000-02
作为国有大型企业，创造效益、使效益最大化一直是企业发展（进步）的命脉。即要走效益这条路，我们就不得不需要两个必须的基本条件：一是向技术要效益；二是向管理要效益。技术是条件、管理即基础。没有第三条路可走。在技术能力和技术水平相对稳定的前提下，从“用三到五年时间，不转型、不变轨夯实三基工作”战略目标的提出到我们稳健的迈出第一步开始，无不体现了企业领导核心对工作薄弱环节的反思和对基础工作深刻认识；是沉下心来，贴近一线研究（重视）管理问题最为务实的精神和表现。
瓶颈：技术难关、市场竞争、外部环境、原料紧张、深度挖潜等等都曾经是“瓶颈”一词的在不同时期的注释。从客观发展的角度讲：无论在何种时期我们总是要面对一些“瓶颈”问题。当前的“瓶颈”是—— 提升（提高）基础工作标准（水平）。解决一些必要的、关键的，“点”的问题，从而达到我们提升（提高）的目的。这些“点”即是一种政策、机制的导向，更是手段和形式。
一、对战略目标中制度的“应变”性认识
制度对清晰的战略目标来说，其选择是：效率性和稳定性的“最优选择”。 制度（工作流程、基础资料、激励政策、约束控制等）是战略目标实现的保障，是前提和基础。我们不得不承认，日常工作中大多数有效率的行为都是在一定的制度环境下做出的；效率表现的不同也反证了制度的不可适性和工作行为的低效率性。长期以来，企业发展进程中的新旧制度之间的交互作用，使各部门（基层单位）相对把握制度尺度高低不一，渐渐形成了等、靠、要、看的“規则”，反映了制度“应变”（修正、约束、干预）能力的下降。制度应该体现的部门对车间、车间对员工的双向“共赢格局”；体现的约束（控制、干预）作用往往在实际当中践行的并不理想。在适当的时期，盘点（梳理、调整）当前效力较弱的（工作流程、基础资料、激励政策、约束控制等）制度，避免重复、调整激励、简化环节等工作是较为重要的。至少这样对总体目标负责的“应变”，能够为基础工作的进一步夯实找到行之有理，战略目标达之有效的方法。毕竟战略都有调整的余地，制度更应有调整的空间，“变化”要从制度开始的认识也尤为必要。
二、“原地踏步”即是退步的认识
从物理学的角度来说，当一个人对一物体施加外力的情况下改变了物体的运动状态，我们称之为“有用功”，反之称作“无用功”。“功”的作用对企业管理有了一个不小的启示：工作最终要看效果。经过一系列的工作之后管理状态、实际效果依然没有太大的变化，应该确定为“无用功”。现实中，维持现状、力求中庸、管理权“缺位”、幼稚、低能、老好人的管理干部应该有之。其间由于先天判断力、领悟力、工作效率、手段方式存在较大的差异，依据“带动”效应，好带好、坏带坏、老好人带出假的“传、帮、带”，从而造成的企业基础工作强弱不均、政令不通、遇难绕（靠）、解决问题少的局面，最终解决不了的问题转嫁到员工、现场管理（设备）身上，达不到预想的、真正完善工作的需要；这种现象也在一定程度上制约了基础工作有更长的生命力和延伸性，也为我们带来众多“挠头”的事情、问题和事故。应该阐明的是：不能突破客观不利条件的制约和束缚改变“辖区”是失职管理的表现，我们不能改变别人的“地”，但是我们绝对可以耕好自己的“田”。它的无形阻力：一是执行力的切入点偏离。主观行为尽管迎合了企业行为，但判断、手段（方式）的单一和效率、领悟能力的综合限制，始终难以将工作中心放在重点环节上，导致相同（类似）问题不断出现，或许一个月前强调的，过了一个月依然还在强调；即使没出问题的，也为侥幸的范畴，消耗着管理的深入性；二是推卸责任、消极等待、缺少敢（会）管理勇气和认知，最终会成为这部分人的“专利”。极容易陷入“羊首领”在指挥，一潭死水、“员工没干劲、队伍没士气”的死气沉沉局面，久而久之“内耗”限制了管理梯进性。三是成为了企业“附加成本”。造成安全、技术、环保、节能等方面控制弱化，削弱了企业供应链的成本效益，增加了管理（设备）成本。为此，依照“原地踏步，就是退步”的推断观点来看，其管理者已失去了“管理”的意义，其本人属性已和普通员工无二意。
三、对技术和管理“双融”的认识
技术是企业发展的生命力，维持生命力是管理本身。企业要发展没有技术不行，企业要健康没有管理不行。对于技术和管理的两个概念，曾经有人用“双轨”来形容它们的并行性。我感到，技术和管理的同时存在“双融”、“双轨”性的属性更为确切一些，至少从企业基础管理的诸多角度上都显示了“双融”，即技术的层面（效益、挖潜、更新、生产等工作）的核心上都有管理痕迹的带宽，双融性是客观存在的。而管理的属性更是体现了“双融”，既是技术工作辅佐工作，同时又是技术外“半径”工作的主要工作，它具有很好的融入属性。我们能否这样认识：技术人员具备管理能力，会成为管理干部，他（她）是全能的；若不具备管理素质，最好做好专职的技术人员，他（她）是专职的；管理干部做的了技术，可互相转换；若做不了，最好做专责的。长期以来很多情况也表明：技术有、管理没有，会乱；管理有、技术没有不会乱，但会停止不前。
四、支部建设核心重新定位的认识
企业基层党支部是发挥核心战斗堡垒的一级组织，它的核心作用是：凝聚、疏导、纠偏。其作用发挥效果影响的是整体环节的良好（健康）衔接。从夯实基础工作的角度来看，至少存在着：一是不深入。对基础工作的长期性、艰巨性、复杂性缺乏充分的认识，没有深入的研究基础工作对基层会造成那些影响和弊端，“己不重视、他不明白”，环节松动；二是不引导。应该明了的是，现阶段示范作用的引导（带动）效应已不能起到很好的榜样作用，“对的坚持不长，错的漠视不愿校正”，过程弱化；三是不琢磨。抓不住“点”，思路不清，凝聚、疏导、纠偏“平面化”，琢磨事情少，局限于“跟”，满足现状、不紧不慢，行为弱化。重新定位的认识在于：书记是“管理”第一责任人的认识和主任应作为“生产技术”的第一责任人的定位。突出“加强”。将加强纠偏作为管理工作的核心内容，错的要及时纠正，对的要坚决支持，形成一个良好的导向氛围。将凝聚作为统一思想，改变现状的落脚点，将加强“过程带动”变成疏导（化解）的员工与管理只之间的矛盾的首要，为基础工作提升（提高）清除心理障碍。改变“书记是抓党的，不是抓生产的，管也是尽管思想的”误区，确立管理为核心的第一要务。 五、强制守土有责仍是核心侧重的认识
责任感——一种努力行动，使事情的结果变得更积极的心理。“沟通、激励、计划、领导力”从属管理因素，都会产生积极的效果。但缺乏责任概念的缺失和失控是危险的，从厂出现的事故和教训来看，每一件事故发生的背后都有其长期缺失责任的存在；都有着缺少对职位本身责任的监督和控制。因果元素环环相扣，可以说问题、事故是缺乏责任感的集中体现。我们可以感觉到，凡管理出色、员工精神状态极佳的车间，都有其共同点，即管理者责任感强，进而员工责任状态好。而且他们都在做两件重要事情：一是他们在工作中衡量“解决问题”的重要作用，并将“解决问题”变成每项工作的关键步骤。二是他们能果断地、永久地、不厌其烦地抓住“日常”，注重“随时”，核心侧重于作风（风气）、制度两项工作。反之，“我的职务很稳定，不用担心工作表现不佳，反正我总会找到人或事来推卸责任”。其实，有些问题强调、批评已不能奏效，强制有时也是必要的。
六、对班组管理重心发挥的认识
对稍有些经验基础管理层来说，班组管理稳定、安全意识牢固、执行任务顺畅会极大的减轻车间层的管理难度，任何一个领导对这样的班组也报以了相当的认可和激励作用的倾斜，也足以凸显了班组长的骨干作用。从炼油厂成立班组长联合会、到几名优秀班组长的脱颖而出便表明了炼油厂对班组作用的主要地位和执行作用。证明了“上面千条线，下面一根针”的基础工作建设的中心执行点的思路仍不过时。实际上，对于众多的班组来说，班长的素质高低、业务技能、管理水平、引导带动都在很多具体（急、难、险）的工作任务中得到体现。如：二加氢车间班长张勇两次避免重大事故；二重催班长焦立军靠良好的业务素质和管理素质将班组工作带至炼油厂的前沿等，无不说明了这个道理。但多数的班组仍然徘徊在中游，甚至在下游的水平：一是频频的发现“违章”；频频的发现“低标准”；班组工程师作用不愿（会）发挥，员工言论多；班组长管理水平不高，甘做“老好人”，没原则、没立场，“干的好也好，干的不好也好”员工失去信心等，都需要基层管理层面给予相当的指导和正规的选拔机制。二是我们不得不说的是：车间共有100个人，其中有6个职能人员，3个班组长，领导说要管100个人的说明管理思路有问题，说要管9个人的，管理多数都会“上道”。成品车间的后进变先进的实例足以证明这一论点。重心的前移、思路的认识这两个关键指标都是决定（减轻）基层（车间）基础工作，评价优与劣、好与坏的首要参考，这一浅显的认识源于自己本身十余年的基层工作过程。
七、对基层职能结构能力认定的认识
我们一定会从各种各样的渠道听到这样的评价，“大学生不能胜任本职工作”的言论，这在公司“三基”工作调研组的调查中和炼油厂基层班组长座谈会上都有这样的叙述，表明这一情况不仅在炼油厂一厂存在。需要注意的是，这一现象的反面也说明了“如果不学习，都能得到认可和肯定”的话，那么又有谁愿意去学习的观点成立。职能人员是基层单位的重要技术骨干力量，其工作的技术含量决定了未来时期工作和后备技术（管理）干部的培养（任用）；担负着基层管理机构完善的职责。在公司基层调查报告中，我们也着重强调了这个层次的重要性并提出了这样的认识，即：职能人员（大学生）的任用（选拔）渠道应以有班组长工作经历、相适用的基层工作经验、良好的群众基础、稳定的思想素质、一定的管理（解决）能力、带动作用的突出為核心的。
八、这样的“梯子”——QHSE，我们需要的认识
运用QHSE科学的管理思想、管理方法，对纷乱繁杂的各项业务工作、各专业系统进行规范管理，逐步形成“纲举目张”式的有效统筹，是建立具有强势统领功能的综合管理机制的客观基础和现实需求。反映在：一是从组织层级结构上看，我们设有分厂、处室、车间三个管理层。各层级的工作思路、关注重点不可避免地受到自身岗位职责、局部（个体）利益（在客观上存在一定差异）等因素的影响和导向。二是从专业管理结构上看，我们有计划、运行、设备、安全、环保、质量、储运以及物资、工程、法制、企业文化建设、党群工作管理等十二个大业务类别和工作系统，每个系统都有专业指标、工作重心、计划方案、实施办法等。三是从工作内容上看，即有基本生产、辅助生产、公用工程、检维修、基本建设，也有后勤服务工作等等。使工作接口等更加体现出复杂化和多样性。诸多专业管理体系自我运作的弊端也日益显现：1.分散管理，给工作协调增加了许许多多有形或无形的困难。2.一项工作多头管辖，多个标准要求常常无法统一，无法兼顾。3.文件资料、检查活动泛滥，且都有自己存在的理由。4.时间进度、推进计划不同步，制造混乱。5.基层负担重，机关不满意。正是这些问题的影响，造成工作有空挡、有重复、争资源，记录多、检查多、应付多、跟风多、造假的多。事实上，我们的总体目标、保障条件、承受能力等等的确定性，已经否决了专业管理体系多项并存这种状况存在的可能性和合理性。它的长期实践经验教训的深刻启示也让我们感到：QHSE体系的应用将会实现安全环保与本职工作各项目标同步落实的科学方法，是科学发展观在战略、机制上的最完美体现。
关键词：基础工作；管理
中图分类号：F275 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2015）012-0000-02
作为国有大型企业，创造效益、使效益最大化一直是企业发展（进步）的命脉。即要走效益这条路，我们就不得不需要两个必须的基本条件：一是向技术要效益；二是向管理要效益。技术是条件、管理即基础。没有第三条路可走。在技术能力和技术水平相对稳定的前提下，从“用三到五年时间，不转型、不变轨夯实三基工作”战略目标的提出到我们稳健的迈出第一步开始，无不体现了企业领导核心对工作薄弱环节的反思和对基础工作深刻认识；是沉下心来，贴近一线研究（重视）管理问题最为务实的精神和表现。
瓶颈：技术难关、市场竞争、外部环境、原料紧张、深度挖潜等等都曾经是“瓶颈”一词的在不同时期的注释。从客观发展的角度讲：无论在何种时期我们总是要面对一些“瓶颈”问题。当前的“瓶颈”是—— 提升（提高）基础工作标准（水平）。解决一些必要的、关键的，“点”的问题，从而达到我们提升（提高）的目的。这些“点”即是一种政策、机制的导向，更是手段和形式。
一、对战略目标中制度的“应变”性认识
制度对清晰的战略目标来说，其选择是：效率性和稳定性的“最优选择”。 制度（工作流程、基础资料、激励政策、约束控制等）是战略目标实现的保障，是前提和基础。我们不得不承认，日常工作中大多数有效率的行为都是在一定的制度环境下做出的；效率表现的不同也反证了制度的不可适性和工作行为的低效率性。长期以来，企业发展进程中的新旧制度之间的交互作用，使各部门（基层单位）相对把握制度尺度高低不一，渐渐形成了等、靠、要、看的“規则”，反映了制度“应变”（修正、约束、干预）能力的下降。制度应该体现的部门对车间、车间对员工的双向“共赢格局”；体现的约束（控制、干预）作用往往在实际当中践行的并不理想。在适当的时期，盘点（梳理、调整）当前效力较弱的（工作流程、基础资料、激励政策、约束控制等）制度，避免重复、调整激励、简化环节等工作是较为重要的。至少这样对总体目标负责的“应变”，能够为基础工作的进一步夯实找到行之有理，战略目标达之有效的方法。毕竟战略都有调整的余地，制度更应有调整的空间，“变化”要从制度开始的认识也尤为必要。
二、“原地踏步”即是退步的认识
从物理学的角度来说，当一个人对一物体施加外力的情况下改变了物体的运动状态，我们称之为“有用功”，反之称作“无用功”。“功”的作用对企业管理有了一个不小的启示：工作最终要看效果。经过一系列的工作之后管理状态、实际效果依然没有太大的变化，应该确定为“无用功”。现实中，维持现状、力求中庸、管理权“缺位”、幼稚、低能、老好人的管理干部应该有之。其间由于先天判断力、领悟力、工作效率、手段方式存在较大的差异，依据“带动”效应，好带好、坏带坏、老好人带出假的“传、帮、带”，从而造成的企业基础工作强弱不均、政令不通、遇难绕（靠）、解决问题少的局面，最终解决不了的问题转嫁到员工、现场管理（设备）身上，达不到预想的、真正完善工作的需要；这种现象也在一定程度上制约了基础工作有更长的生命力和延伸性，也为我们带来众多“挠头”的事情、问题和事故。应该阐明的是：不能突破客观不利条件的制约和束缚改变“辖区”是失职管理的表现，我们不能改变别人的“地”，但是我们绝对可以耕好自己的“田”。它的无形阻力：一是执行力的切入点偏离。主观行为尽管迎合了企业行为，但判断、手段（方式）的单一和效率、领悟能力的综合限制，始终难以将工作中心放在重点环节上，导致相同（类似）问题不断出现，或许一个月前强调的，过了一个月依然还在强调；即使没出问题的，也为侥幸的范畴，消耗着管理的深入性；二是推卸责任、消极等待、缺少敢（会）管理勇气和认知，最终会成为这部分人的“专利”。极容易陷入“羊首领”在指挥，一潭死水、“员工没干劲、队伍没士气”的死气沉沉局面，久而久之“内耗”限制了管理梯进性。三是成为了企业“附加成本”。造成安全、技术、环保、节能等方面控制弱化，削弱了企业供应链的成本效益，增加了管理（设备）成本。为此，依照“原地踏步，就是退步”的推断观点来看，其管理者已失去了“管理”的意义，其本人属性已和普通员工无二意。
三、对技术和管理“双融”的认识
技术是企业发展的生命力，维持生命力是管理本身。企业要发展没有技术不行，企业要健康没有管理不行。对于技术和管理的两个概念，曾经有人用“双轨”来形容它们的并行性。我感到，技术和管理的同时存在“双融”、“双轨”性的属性更为确切一些，至少从企业基础管理的诸多角度上都显示了“双融”，即技术的层面（效益、挖潜、更新、生产等工作）的核心上都有管理痕迹的带宽，双融性是客观存在的。而管理的属性更是体现了“双融”，既是技术工作辅佐工作，同时又是技术外“半径”工作的主要工作，它具有很好的融入属性。我们能否这样认识：技术人员具备管理能力，会成为管理干部，他（她）是全能的；若不具备管理素质，最好做好专职的技术人员，他（她）是专职的；管理干部做的了技术，可互相转换；若做不了，最好做专责的。长期以来很多情况也表明：技术有、管理没有，会乱；管理有、技术没有不会乱，但会停止不前。
四、支部建设核心重新定位的认识
企业基层党支部是发挥核心战斗堡垒的一级组织，它的核心作用是：凝聚、疏导、纠偏。其作用发挥效果影响的是整体环节的良好（健康）衔接。从夯实基础工作的角度来看，至少存在着：一是不深入。对基础工作的长期性、艰巨性、复杂性缺乏充分的认识，没有深入的研究基础工作对基层会造成那些影响和弊端，“己不重视、他不明白”，环节松动；二是不引导。应该明了的是，现阶段示范作用的引导（带动）效应已不能起到很好的榜样作用，“对的坚持不长，错的漠视不愿校正”，过程弱化；三是不琢磨。抓不住“点”，思路不清，凝聚、疏导、纠偏“平面化”，琢磨事情少，局限于“跟”，满足现状、不紧不慢，行为弱化。重新定位的认识在于：书记是“管理”第一责任人的认识和主任应作为“生产技术”的第一责任人的定位。突出“加强”。将加强纠偏作为管理工作的核心内容，错的要及时纠正，对的要坚决支持，形成一个良好的导向氛围。将凝聚作为统一思想，改变现状的落脚点，将加强“过程带动”变成疏导（化解）的员工与管理只之间的矛盾的首要，为基础工作提升（提高）清除心理障碍。改变“书记是抓党的，不是抓生产的，管也是尽管思想的”误区，确立管理为核心的第一要务。 五、强制守土有责仍是核心侧重的认识
责任感——一种努力行动，使事情的结果变得更积极的心理。“沟通、激励、计划、领导力”从属管理因素，都会产生积极的效果。但缺乏责任概念的缺失和失控是危险的，从厂出现的事故和教训来看，每一件事故发生的背后都有其长期缺失责任的存在；都有着缺少对职位本身责任的监督和控制。因果元素环环相扣，可以说问题、事故是缺乏责任感的集中体现。我们可以感觉到，凡管理出色、员工精神状态极佳的车间，都有其共同点，即管理者责任感强，进而员工责任状态好。而且他们都在做两件重要事情：一是他们在工作中衡量“解决问题”的重要作用，并将“解决问题”变成每项工作的关键步骤。二是他们能果断地、永久地、不厌其烦地抓住“日常”，注重“随时”，核心侧重于作风（风气）、制度两项工作。反之，“我的职务很稳定，不用担心工作表现不佳，反正我总会找到人或事来推卸责任”。其实，有些问题强调、批评已不能奏效，强制有时也是必要的。
六、对班组管理重心发挥的认识
对稍有些经验基础管理层来说，班组管理稳定、安全意识牢固、执行任务顺畅会极大的减轻车间层的管理难度，任何一个领导对这样的班组也报以了相当的认可和激励作用的倾斜，也足以凸显了班组长的骨干作用。从炼油厂成立班组长联合会、到几名优秀班组长的脱颖而出便表明了炼油厂对班组作用的主要地位和执行作用。证明了“上面千条线，下面一根针”的基础工作建设的中心执行点的思路仍不过时。实际上，对于众多的班组来说，班长的素质高低、业务技能、管理水平、引导带动都在很多具体（急、难、险）的工作任务中得到体现。如：二加氢车间班长张勇两次避免重大事故；二重催班长焦立军靠良好的业务素质和管理素质将班组工作带至炼油厂的前沿等，无不说明了这个道理。但多数的班组仍然徘徊在中游，甚至在下游的水平：一是频频的发现“违章”；频频的发现“低标准”；班组工程师作用不愿（会）发挥，员工言论多；班组长管理水平不高，甘做“老好人”，没原则、没立场，“干的好也好，干的不好也好”员工失去信心等，都需要基层管理层面给予相当的指导和正规的选拔机制。二是我们不得不说的是：车间共有100个人，其中有6个职能人员，3个班组长，领导说要管100个人的说明管理思路有问题，说要管9个人的，管理多数都会“上道”。成品车间的后进变先进的实例足以证明这一论点。重心的前移、思路的认识这两个关键指标都是决定（减轻）基层（车间）基础工作，评价优与劣、好与坏的首要参考，这一浅显的认识源于自己本身十余年的基层工作过程。
七、对基层职能结构能力认定的认识
我们一定会从各种各样的渠道听到这样的评价，“大学生不能胜任本职工作”的言论，这在公司“三基”工作调研组的调查中和炼油厂基层班组长座谈会上都有这样的叙述，表明这一情况不仅在炼油厂一厂存在。需要注意的是，这一现象的反面也说明了“如果不学习，都能得到认可和肯定”的话，那么又有谁愿意去学习的观点成立。职能人员是基层单位的重要技术骨干力量，其工作的技术含量决定了未来时期工作和后备技术（管理）干部的培养（任用）；担负着基层管理机构完善的职责。在公司基层调查报告中，我们也着重强调了这个层次的重要性并提出了这样的认识，即：职能人员（大学生）的任用（选拔）渠道应以有班组长工作经历、相适用的基层工作经验、良好的群众基础、稳定的思想素质、一定的管理（解决）能力、带动作用的突出為核心的。
八、这样的“梯子”——QHSE，我们需要的认识
运用QHSE科学的管理思想、管理方法，对纷乱繁杂的各项业务工作、各专业系统进行规范管理，逐步形成“纲举目张”式的有效统筹，是建立具有强势统领功能的综合管理机制的客观基础和现实需求。反映在：一是从组织层级结构上看，我们设有分厂、处室、车间三个管理层。各层级的工作思路、关注重点不可避免地受到自身岗位职责、局部（个体）利益（在客观上存在一定差异）等因素的影响和导向。二是从专业管理结构上看，我们有计划、运行、设备、安全、环保、质量、储运以及物资、工程、法制、企业文化建设、党群工作管理等十二个大业务类别和工作系统，每个系统都有专业指标、工作重心、计划方案、实施办法等。三是从工作内容上看，即有基本生产、辅助生产、公用工程、检维修、基本建设，也有后勤服务工作等等。使工作接口等更加体现出复杂化和多样性。诸多专业管理体系自我运作的弊端也日益显现：1.分散管理，给工作协调增加了许许多多有形或无形的困难。2.一项工作多头管辖，多个标准要求常常无法统一，无法兼顾。3.文件资料、检查活动泛滥，且都有自己存在的理由。4.时间进度、推进计划不同步，制造混乱。5.基层负担重，机关不满意。正是这些问题的影响，造成工作有空挡、有重复、争资源，记录多、检查多、应付多、跟风多、造假的多。事实上，我们的总体目标、保障条件、承受能力等等的确定性，已经否决了专业管理体系多项并存这种状况存在的可能性和合理性。它的长期实践经验教训的深刻启示也让我们感到：QHSE体系的应用将会实现安全环保与本职工作各项目标同步落实的科学方法，是科学发展观在战略、机制上的最完美体现。