所谓家族企业，根据国内一些学者的看法，一般是指以血缘关系为基本纽带、以追求家庭利益为首要目标、以实际控制权为基本手段、以亲情第一为首要原则、以企业为组织形式的经济组织。经过改革开放二十多年的发展，我国有相当一批家族企业做到了不小的规模，除了远近闻名的正泰集团、太太药业、天通集团、万向集团、重庆力帆等大型企业，还有很多的家族企业也拥有了几百上千万的资产。在积累了一定的财富之后，这些企业大多面临着打造核心竞争力，进行二次创业的问题，它们处于一个关键的发展时期。
　　
　　家族企业中家文化的特性
　　
　　所谓家文化，是指在中国封建传统社会作为单独自然经济体的小家庭里，用以维护家长统治，约束父子、夫妇、兄弟之间关系的儒家文化。社会发展了，家文化沿续下来。由于企业自身发展历程的关系，家文化对家族企业的运营在以下几个方面会产生影响：
　　１、在人事管理上，使家族企业注重血缘、地缘关系与论资排辈。与西方社会注重个人的独立不同，中国人非常注重以血缘关系把相互间的利益关系联系在一起。有了这层关系，家长就会认为大家是一家人，既是一家人，就理所当然地应该对这个家庭是忠诚的，在契约理念尚未完全建立，企业对员工的背叛还无法采取有效措施的情况下，利用利害相关的“家人”来工作无疑可以降低这方面的成本。在一荣俱荣，一损俱损的情况下，有这层关系的人更容易紧密地团结在一起，携手为企业打拼。由于把企业内关系比较亲密的员工看作“自己人”，企业主对他们往往会比较照顾。有了矛盾往往是大事化小、小事化了。而对于“外人”则会严格按照市场规则来做取舍，尽力压低员工的工资待遇。这样导致的结果是，企业中充满了关系网，人际关系复杂，制度在“自己人”面前往往让路于感情。
　　２、家文化使得在家族企业普遍存在家长制的管理模式。在中国传统的家庭里，家长具有绝对的权威，无论大事小事，都是家长说了算。而在家族企业里，这些辛辛苦苦打下江山的“家长”往往也是大权独揽，以往成功的经历给了他们充分的自信，但往往也使其对创业初期成功的模式产生依赖，容易在众多追随者的赞誉声中陷入经验主义的漩涡。在企业里，对企业的项目决策往往是由老总一人根据经验决定，而难得在事前对项目进行严密的可行性研究。这样做固然可以节约讨论时间，提高办事效率，把握住在场上稍纵即逝的机会。
　　３、家文化使得家族企业的人员任用基本上是关系导向的，关系网络中的成员又是轻契约、重信任的。我国老一辈的经济学家梁漱溟曾经说过，中国杜会既不是社会本位，也不是个人本位，而是关系本位。在一个关系本位的社会中，人们彼此交往的重点是放在关系上的。企业不可能脱离社会群体来发展，所以它是离不开社会关系网络的。对外，家族企业与地方政府部门有着良好的关系；对内，企业以董事长或总经理为核心，在其外围第一层的是有血亲关系的成员，第二层是以同学、朋友为主的关系网。而这些成员对企业的工作就表现为对家长负责，对家长忠诚。中国传统文化强调君君、臣臣、父父，子子。在伦理观念上，重群体、轻个体，重义务轻权利；在世界观上，重和谐、轻征服。员工忠于企业，是企业的一大幸事。不过需要注意的是，现在一部分企业在内部安排一些相关部门领导的亲友工作，这些人做的不多，拿的却不少，这很容易在员工中形成不公平的想法。
　　４、家文化有利于家族企业经营战略的连续性。家庭内部，在财产与权力的继承上，一般是由家长的子女或其他亲属来承接。作为企业现在的领导者，他会考虑身后的家产是由自己人拿去的，所以他愿意拼命工作来使财富增值。而在非家族企业，经营者则比较容易考虑其在位期间企业短期的经营业绩，因为这决定了他的地位与收入。而家族企业大多倾向于打造百年老店，因为前面基础打好了，后面获益的是自己的子女。所以，相比较而言，家族企业更愿意制定长远的规划战略，父亲完不成由子女来完成。“治大国如烹小鲜”，一国的政策不能随意改动，治理企业也是一样，有长远的计划才能适应外界不断发生的变化。这样，在构建企业文化时，对于家族企业中与生俱来的家文化，企业要注意对其进行有效的利用，取其精华，去其糟粕。
　　
　　家族企业在构建企业文化时应利用好家文化
　　
　　１、利用家文化培植员工对企业的忠诚感。在我国目前信用体系还处于初步建立阶段的时候，员工对企业的背叛是个让企业领导头疼的问题。而我国几千年来形成的家文化强调的是忠与孝的观念，在家族内部，家族成员应该努力地以服从来维护家长的权威。在现代企业里，高层职员可以用股份来使得其与公司利益保持一致，基层员工也可以用简单的经济利益来约束，而对企业影响较大的中层骨干往往是最不稳定的因素。他们容易为老板的真情打动，也容易为了一点经济利益而另觅高枝。所以，培植员工与企业患难与共的心理是很重要的。特别是在二次创业阶段，企业内部需要维持相对的稳定，将老员工的经验与新员工的开拓精神有效结合起来，共同推动企业向前发展。所以，企业在构建企业文化时，应该利用家文化来开展对员工忠诚教育。当然，这里强调的不是员工对老总的盲从，而是让员工培养对企业的责任感，让员工自觉地对企业这个大家庭负起责任来。
　　２、利用家文化在企业内部形成快速反应的机制。家族企业内部的家长制管理模式往往使得企业内部的沟通非常方便，在家长对企业内部拥有绝对权威的情况下，家长可以很快地对企业的发展做出决定。现代市场竞争非常激烈，市场机会稍纵即逝，如果能够很快地进入到一个市场需求较大的全新领域，利润会很高；而一旦失去这种机会，跟着别人再进入的时候，利润就会大大削薄。所以，对企业的领导人而言，需要能够抓住这种机会，同样地，企业的员工也需要能对领导的决定给予快速的配合。在层次比较多的企业里，把握这种机会是较为困难的。而对于家族企业而言，一方面“家长”对利润这一块非常敏感，另一方面他能够很快地做出决定，这种机会就能够很快地把握住。现代企业的竞争，一个重要的方面是企业效率的竞争。家文化提倡的是迅速的反应机制，这一点是家族企业在市场竞争中一记有力的竞争手段，应该很好地对它加以利用。
　　３、利用家文化将企业培植成学习型组织。俗话说“买田买地不如买书”，中国家庭里的长辈都很重视晚辈的教育。企业就像一个大家庭，“家长”应该通过对家文化的宣讲来促成员工中的学习风气。“他山之石，可以攻玉。”根据现代企业文化的理论，将企业变成学习型组织是提高企业竞争力的有效方式。经验主义、本本主义不可能让一个企业持久地发展下去。企业要向前迈进，必须得学会否定自己，学会取他人之长。企业领导应该利用家文化中重学习、重教育的观念，来促成企业向学习型组织转变。
　　当然，家文化也会在某些方面对企业文化的构建产生负面的影响。比如说，它容易使企业内部形成“窝里斗”的不良竞争现象，容易在企业内部出现“重人情、轻制度”的现象。所以，在家族企业中构建企业文化时，必须注意对家文化扬长避短，取其与现代管理制度相近的部分进行有效利用，对其可能产生的负面影响则要刻意去抑制与回避。
　　（作者单位：浙江商业职业技术学院）