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一直以来稳扎稳打的瑞尔齿科，在获得来自凯鹏华盈、启明创投2000万美元投资后，下一步动作颇令人期待。
“我们的国际大厦店已经扩建了两次，现在完成了第三次扩建，有1200平米，你一定要再去看看，完全不一样了。”瑞尔齿科的创始人兼总裁邹其芳发出热情的邀请。
三年前的2007年5月，我们曾采访过邹其芳，同样是在国际大厦店。彼时的瑞尔齿科仅占据了国际大厦二层的三分之一，邹其芳也未有融资打算，但却在团队建设、技术储备方面暗暗做着准备，以期能快速发力。
如今随着来自凯鹏华盈(KPcBChina)、启明创投的20007／美元投资到位，“瑞尔齿科是时候开始加快一点脚步了。”邹其芳表示。
“2000万美元投资主要将用来开设诊所和拓展业务。”凯鹏华盈合伙人周炜表示，“5年内争取达到50家规模。”
瑞尔齿科开始了小步快跑。
欲速则不达
相比其他连锁医疗机构跑马圈地的快速扩张战略，瑞尔齿科11年11家分店的扩展速度的确“有点慢”，但瑞尔齿科却凭借所建立的扎实口碑和品牌基础，似乎要论证一段传奇的慢速进化论。
“你看我像笨人吗?”面对记者的疑问，邹其芳调侃道。其实，在这缓慢的脚步中，邹其芳深谙其中之道，“欲速则不达”。
“这种慢也是相对的。”周炜表示，“我们看其他牙科连锁机构，有的店规模只有一两把治疗椅，而瑞尔齿科的每个门店都是10多把椅子、400平米以上的空间规模。这样说来其实也不慢。”
邹其芳明白厚积薄发的道理，对于瑞尔齿科，他并不急于要将其发展成一个大家想象中的大而快的齿科连锁机构。
这也许与邹其芳的性格及经历不无关系。25岁成为恢复高考后的大学生，42岁时负债8万美元去美国宾西法尼亚大学沃顿商学院读书，对于每一个难得的机会，邹其芳的选择就是尽力做到最好。“他是一个有梦想的人。”周炜如此形容邹其芳。
在沃顿商学院读书时，邹其芳心中创业的想法便逐渐成形。1998年，邹其芳在一次偶然的机会下，拜访了自己原来任职的美国史克必成公司的董事长亨利·温特。这一次偶然的拜访，在后来促成了邹其芳牵手亨利创建瑞尔齿科。
但是当时面对国内依旧空白的齿科医疗服务市场，做第一个吃螃蟹的人需要有足够的勇气和耐心。“我们是从零开始起步的，不能把国外的模式照搬，中国又没有，所以这就是第一家的难处。我们需要时间。”邹其芳表示，“口腔医疗对谁都是百分之百，对谁差一点都不行。”
在瑞尔齿科成立之初，邹其芳曾经历过6个月的惨淡经营，后来渐渐摸清了自己的定位，开始专注于高端人群的齿科服务。“在我国，牙科诊治费用不在公费报销制度之内，普通人会选择到费用较低的公立医院，私人牙科诊所要想获得发展机会，需要从高端人群切人。”邹其芳表示，“传统的公费牙科治疗多集中在洗牙、补牙方面，但是牙科的保健和预防做得并不到位，牙科治疗需要更多服务环节来创造更多的收入。”
其实，瑞尔齿科也曾经“快”过。如今的“慢”亦是缘自当初“快”的教训。
2006年，渐成规模的瑞尔齿科已在全国共拥有8家分店：北京4个、上海2个、深圳2个。借助一个良好契机，邹其芳决心加快速度，2006年在上海收购了一家牙科诊所。这家牙科诊所有3家门店。
“事实证明，这次收购并不成功。”邹其芳并不避谈当时收购后的种种不畅。“这个行业的核心点就是人，被并购方的医生与我们自己体系内的医生做事方式不同、服务标准不同，无法取得共识，而且短期内瑞尔齿科又无法输出许多管理人员去上海，所以就只能选择全部关掉，否则对品牌的影响是非常严重的。”
后来瑞尔齿科培养了足够的管理人员后，又在其中一家被关闭的诊所基础上重新开了诊所。
这一次并购失败，也给邹其芳提了个醒，资金、技术，以及人才储备，都是一流的齿科医疗服务做大做强的关键。
“有些人也许会对瑞尔齿科后期快速发展有质疑。”周炜表示，“但是我们也应该辩证地去看问题。同样是锻炼身体，有的人身体越来越好，有的人却适应不了，这得看体格。而瑞尔齿科经过10多年的积累，完全具备了奔跑的体格，就应该让它去跑。”
齿科军校
每开一家新的分店，邹其芳都会选用自己培养的牙医担任分店负责人。但是当2002年瑞尔齿科拥有4家分店时，管理人员不足，邹其芳只能选择从社会招聘医生。由于没有经过长期的培训、实践及磨合，临时招聘的员工并不具备瑞尔齿科的服务标准。
于是邹其芳开始自己培养牙科医生。
齿科医疗服务最大的资产是人，有了人就有了一切。“物质上的东西很容易获得，培养人才是我们的重点，他们是我们的核心资产。”邹其芳多次强调人才的重要性。
临床实践需要结合科研，而完善了科研后仍然要注重教学，三点方能支撑起一个完善的医疗机构。邹其芳表示，“这正是我们已经做了几年，而仍在做的事情。”
邹其芳没有算过投入到“核心资产”到底有多少，“不过事实证明，这是我最好的一笔投资。没有这笔投资。现在我融资了也不知道该怎么做。”
获得凯鹏华盈等机构的投资后，一部分资金将用于瑞尔齿科的人才培养计划上。而这一点，也是凯鹏华盈作为投资方非常认同的一点。
“齿科服务行业很特殊，是一种个性化的行业，讲求人员的专业性，人才是齿科服务的重点，我们在与瑞尔的合作中也将继续深化人才培养计划。”周炜表示。
如今，瑞尔齿科已经与新加坡最大的一站式牙科中心“T32”合作建立牙科培训中心，通过让受训的医生在新加坡牙科专科医生的监督下做牙科手术，为中国的牙科医生们提供更多国际交流的平台和发展空间。
此外，瑞尔齿科还与邹其芳的母校宾西法尼亚大学建立合作，将学员的培训同宾西法尼亚大学联系起来，定期派送学员去宾西法尼亚大学深造，也邀请宾西法尼亚大学的医学教授来讲课。作为宾西法尼亚大学沃顿商学院亚洲董事的邹其芳，对这个培训项目抱有很高的期望。
“我们希望未来这个培训量会不断增大，循序渐进。”周炜表示。
瑞尔齿科从2006年起开始进行校园招聘，自己做医师培训。目前第一批学生已经毕业，大部分学员成为瑞尔齿科的骨干医师，可以独当一面。目前这个培训项目已经做了五年，源源不断的人才输送使瑞尔具备了快速发展的基础。
此次融资后，瑞尔齿科也会拿出一部分股权作为激励，瑞尔齿科内的员工将分享公司的部分股权。“一方面是我们需要人才。”邹其芳表示，“另一方面，不加速，这些人才留不住。”
“的确如此，瑞尔齿科现在有大量的人才可以到区域诊所当牙科主任，管理团队必须释放出更大的空间给他们施展才华。”周炜表示。 凯鹏华盈选择瑞尔齿科，又何尝不是因为人的因素。
周炜与邹其芳同为美国宾西法尼亚大学沃顿商学院的校友，周炜对瑞尔齿科的发展一直关注，也是瑞尔齿科忠实的客户。“第一次接触到瑞尔齿科是因为我太太成为其客户，我与邹总也是相识多年。从开始关注到完成投资，其间经历了六年的时间。”
2008年末2009年初，就陆续有投资机构找上门来，希望投资瑞尔齿科。由于瑞尔齿科的股权结构较特殊，令一些投资机构放弃了。但周炜与凯鹏华盈一直耐心帮助瑞尔齿科改造股权结构，最终获得邹其芳的信任。
“我们对这个案子很执著，一方面是因为看重了这个行业的市场潜力，但更多的是因为瑞尔齿科的品牌价值和对邹总个人的信任。”周炜表示，瑞尔齿科虽然只有11家诊所，但是每一家诊所的规模很大，相当于一个小型医院。“我们的功课做得很好，对企业和对行业深入研究之后，坚决帮助瑞尔齿科完成股权改造，完成本次的投资。”
“现在想想其实这个过程挺困难的。”周炜不无感慨，“不过结果还是很令人欣慰。”
进入快行道
提到某公司获得几千万美元的融资，上市、实现资本退出，这些动作似乎早已在安排之中。但对于瑞尔齿科这个“慢性子”的公司来说，急不得。周炜表示，凯鹏华盈没有对邹其芳许下什么诺言，几年之内要将瑞尔齿科打造成什么级别的上市公司。
“我们VC干得是养企业的事，从小鸡养成大鸡，从小牛养成大牛，这些都是急不得的事情。”周炜形象的比喻，“我们认为瑞尔齿科在这个领域能够成为一个著名品牌，并且可以长久的存在。”
邹其芳更是不着急。据说，邹其芳甚至和投资方签订了“10+3”的投资模式。“10”即投资方要保证10年内不退出，而10年后的3年内可以按照双方协商的价格退出。
邹其芳希望瑞尔齿科成为一个“生产微笑”的品牌，医疗服务机构不仅需要连锁形成的品牌效应，更需要口碑相传积累的后续影响力。
这些，都不是一个“快”字能解决得了的。
2010年，瑞尔齿科预计开设三四家新店，定位依然是北京、上海、广州、深圳这类大型城市，5年的目标是50家。
“瑞尔齿科完全可以在一个合理的速度中实现稳步扩张。”周炜表示，“我们作为投资人，会帮助企业把握这种合理的节奏。”
美国一个牙医服务覆盖1000多个人，而中国一个牙医服务的人群差不多是美国的100倍，牙医市场潜力巨大。“随着未来许多家庭口腔保健意识的增强。牙齿保健及治疗的消费人群会越来越大。”周炜表示，“中国市场非常大，但变化也太快，很难建立对一个品牌长期的信任。所以我们对未来口碑及品质良好的连锁牙科诊所非常看好。”
瑞尔齿科用了11年的时间建立了坚实的品牌基础，如今开始步入企业发展的第二阶段。“我们前面十年是第一阶段，第二阶段就是未来十年，进入一个快行道，这对人员素质和管理者的压力很大。”邹其芳表示。
关于瑞尔齿科的未来发展，邹其芳也经常与周炜讨论。
“也许将来会有加盟店形式，也会探索适应大众消费的子品牌，实行多品牌运营。”邹其芳表示，“但我们还并未有具体的设想和探讨，目前还是按部就班为好。”
据周炜介绍，除了帮助创业企业优化股权结构，建立股权激励制度外，凯鹏华盈还设立了一个专门服务于被投资企业的团队。包括专职为被投资企业招聘精英、在产业链上下游之间建立联系等。具体到瑞尔齿科，在美国帮助寻找一些器械供应、品牌管理渠道、招聘员工等。
牙科服务也有许多层面，如洗牙、补牙、种植牙等。洗牙是非常基础的牙齿保健，现在瑞尔齿科仍是由牙科医生来做，而种植牙是非常具有难度的技术，目前瑞尔齿科也可以做到。“未来我们是不是可以将这些深度、复杂的业务与相对简单易操作的业务分层来发展，服务于不同的人群，我们也在思考这些问题。”周炜表示。
曾几何时，邹其芳为揽不到客户发愁，如今客户源已称不上问题。各大使馆、500强公司，大客户的名单列表多不胜数。几年前，瑞尔齿科90％以上是外国客户，而现在的客户构成，“完全不一样了，如今是90％来自中国客户。”邹其芳表示。消费能力、消费观念的转变，令高端牙科市场潜力巨大。
“虽然开店慢，但是瑞尔齿科的营收一直保持在每年50％的增速，我国的齿科服务市场虽然还没有到达暴发的阶段，但是随着‘80后’、‘90后’的崛起，他们的生活理念和瑞尔齿科有吻合，是潜在的巨大消费人群。”邹其芳表示。
未来，瑞尔齿科或将打造另一品牌，完全面向下一代消费新军。“这些新生力量加起来有4亿人，我们怎么做也做不过来。”邹其芳面露喜悦。
作为齿科医疗服务连锁的龙头，瑞尔齿科懂得异地管理的关键就是形成一套自有的标准化系统，瑞尔齿科的服务、流程标准体系已然渐渐成熟，这也正是凯鹏华盈看重瑞尔齿科的原因之一。
“因为我也是瑞尔齿科的顾客，在这里的确能体验到最全面周到的服务，这就是瑞尔为何具有品牌价值的原因。”周炜表示，“这不是一种简单的服务流程，是长期积累形成的。”
邹其芳表示，未来瑞尔齿科将会建立全国统一的IT系统，将分散在三地的11家店做系统整合，建立一套ERP系统，服务流程更标准化。
2009年，瑞尔齿科实现了营收1.5亿元的成绩，营收增长速度一直保持在50％。2010年，瑞尔齿科的营收预计超过2亿元。
“我们的国际大厦店已经扩建了两次，现在完成了第三次扩建，有1200平米，你一定要再去看看，完全不一样了。”瑞尔齿科的创始人兼总裁邹其芳发出热情的邀请。
三年前的2007年5月，我们曾采访过邹其芳，同样是在国际大厦店。彼时的瑞尔齿科仅占据了国际大厦二层的三分之一，邹其芳也未有融资打算，但却在团队建设、技术储备方面暗暗做着准备，以期能快速发力。
如今随着来自凯鹏华盈(KPcBChina)、启明创投的20007／美元投资到位，“瑞尔齿科是时候开始加快一点脚步了。”邹其芳表示。
“2000万美元投资主要将用来开设诊所和拓展业务。”凯鹏华盈合伙人周炜表示，“5年内争取达到50家规模。”
瑞尔齿科开始了小步快跑。
欲速则不达
相比其他连锁医疗机构跑马圈地的快速扩张战略，瑞尔齿科11年11家分店的扩展速度的确“有点慢”，但瑞尔齿科却凭借所建立的扎实口碑和品牌基础，似乎要论证一段传奇的慢速进化论。
“你看我像笨人吗?”面对记者的疑问，邹其芳调侃道。其实，在这缓慢的脚步中，邹其芳深谙其中之道，“欲速则不达”。
“这种慢也是相对的。”周炜表示，“我们看其他牙科连锁机构，有的店规模只有一两把治疗椅，而瑞尔齿科的每个门店都是10多把椅子、400平米以上的空间规模。这样说来其实也不慢。”
邹其芳明白厚积薄发的道理，对于瑞尔齿科，他并不急于要将其发展成一个大家想象中的大而快的齿科连锁机构。
这也许与邹其芳的性格及经历不无关系。25岁成为恢复高考后的大学生，42岁时负债8万美元去美国宾西法尼亚大学沃顿商学院读书，对于每一个难得的机会，邹其芳的选择就是尽力做到最好。“他是一个有梦想的人。”周炜如此形容邹其芳。
在沃顿商学院读书时，邹其芳心中创业的想法便逐渐成形。1998年，邹其芳在一次偶然的机会下，拜访了自己原来任职的美国史克必成公司的董事长亨利·温特。这一次偶然的拜访，在后来促成了邹其芳牵手亨利创建瑞尔齿科。
但是当时面对国内依旧空白的齿科医疗服务市场，做第一个吃螃蟹的人需要有足够的勇气和耐心。“我们是从零开始起步的，不能把国外的模式照搬，中国又没有，所以这就是第一家的难处。我们需要时间。”邹其芳表示，“口腔医疗对谁都是百分之百，对谁差一点都不行。”
在瑞尔齿科成立之初，邹其芳曾经历过6个月的惨淡经营，后来渐渐摸清了自己的定位，开始专注于高端人群的齿科服务。“在我国，牙科诊治费用不在公费报销制度之内，普通人会选择到费用较低的公立医院，私人牙科诊所要想获得发展机会，需要从高端人群切人。”邹其芳表示，“传统的公费牙科治疗多集中在洗牙、补牙方面，但是牙科的保健和预防做得并不到位，牙科治疗需要更多服务环节来创造更多的收入。”
其实，瑞尔齿科也曾经“快”过。如今的“慢”亦是缘自当初“快”的教训。
2006年，渐成规模的瑞尔齿科已在全国共拥有8家分店：北京4个、上海2个、深圳2个。借助一个良好契机，邹其芳决心加快速度，2006年在上海收购了一家牙科诊所。这家牙科诊所有3家门店。
“事实证明，这次收购并不成功。”邹其芳并不避谈当时收购后的种种不畅。“这个行业的核心点就是人，被并购方的医生与我们自己体系内的医生做事方式不同、服务标准不同，无法取得共识，而且短期内瑞尔齿科又无法输出许多管理人员去上海，所以就只能选择全部关掉，否则对品牌的影响是非常严重的。”
后来瑞尔齿科培养了足够的管理人员后，又在其中一家被关闭的诊所基础上重新开了诊所。
这一次并购失败，也给邹其芳提了个醒，资金、技术，以及人才储备，都是一流的齿科医疗服务做大做强的关键。
“有些人也许会对瑞尔齿科后期快速发展有质疑。”周炜表示，“但是我们也应该辩证地去看问题。同样是锻炼身体，有的人身体越来越好，有的人却适应不了，这得看体格。而瑞尔齿科经过10多年的积累，完全具备了奔跑的体格，就应该让它去跑。”
齿科军校
每开一家新的分店，邹其芳都会选用自己培养的牙医担任分店负责人。但是当2002年瑞尔齿科拥有4家分店时，管理人员不足，邹其芳只能选择从社会招聘医生。由于没有经过长期的培训、实践及磨合，临时招聘的员工并不具备瑞尔齿科的服务标准。
于是邹其芳开始自己培养牙科医生。
齿科医疗服务最大的资产是人，有了人就有了一切。“物质上的东西很容易获得，培养人才是我们的重点，他们是我们的核心资产。”邹其芳多次强调人才的重要性。
临床实践需要结合科研，而完善了科研后仍然要注重教学，三点方能支撑起一个完善的医疗机构。邹其芳表示，“这正是我们已经做了几年，而仍在做的事情。”
邹其芳没有算过投入到“核心资产”到底有多少，“不过事实证明，这是我最好的一笔投资。没有这笔投资。现在我融资了也不知道该怎么做。”
获得凯鹏华盈等机构的投资后，一部分资金将用于瑞尔齿科的人才培养计划上。而这一点，也是凯鹏华盈作为投资方非常认同的一点。
“齿科服务行业很特殊，是一种个性化的行业，讲求人员的专业性，人才是齿科服务的重点，我们在与瑞尔的合作中也将继续深化人才培养计划。”周炜表示。
如今，瑞尔齿科已经与新加坡最大的一站式牙科中心“T32”合作建立牙科培训中心，通过让受训的医生在新加坡牙科专科医生的监督下做牙科手术，为中国的牙科医生们提供更多国际交流的平台和发展空间。
此外，瑞尔齿科还与邹其芳的母校宾西法尼亚大学建立合作，将学员的培训同宾西法尼亚大学联系起来，定期派送学员去宾西法尼亚大学深造，也邀请宾西法尼亚大学的医学教授来讲课。作为宾西法尼亚大学沃顿商学院亚洲董事的邹其芳，对这个培训项目抱有很高的期望。
“我们希望未来这个培训量会不断增大，循序渐进。”周炜表示。
瑞尔齿科从2006年起开始进行校园招聘，自己做医师培训。目前第一批学生已经毕业，大部分学员成为瑞尔齿科的骨干医师，可以独当一面。目前这个培训项目已经做了五年，源源不断的人才输送使瑞尔具备了快速发展的基础。
此次融资后，瑞尔齿科也会拿出一部分股权作为激励，瑞尔齿科内的员工将分享公司的部分股权。“一方面是我们需要人才。”邹其芳表示，“另一方面，不加速，这些人才留不住。”
“的确如此，瑞尔齿科现在有大量的人才可以到区域诊所当牙科主任，管理团队必须释放出更大的空间给他们施展才华。”周炜表示。 凯鹏华盈选择瑞尔齿科，又何尝不是因为人的因素。
周炜与邹其芳同为美国宾西法尼亚大学沃顿商学院的校友，周炜对瑞尔齿科的发展一直关注，也是瑞尔齿科忠实的客户。“第一次接触到瑞尔齿科是因为我太太成为其客户，我与邹总也是相识多年。从开始关注到完成投资，其间经历了六年的时间。”
2008年末2009年初，就陆续有投资机构找上门来，希望投资瑞尔齿科。由于瑞尔齿科的股权结构较特殊，令一些投资机构放弃了。但周炜与凯鹏华盈一直耐心帮助瑞尔齿科改造股权结构，最终获得邹其芳的信任。
“我们对这个案子很执著，一方面是因为看重了这个行业的市场潜力，但更多的是因为瑞尔齿科的品牌价值和对邹总个人的信任。”周炜表示，瑞尔齿科虽然只有11家诊所，但是每一家诊所的规模很大，相当于一个小型医院。“我们的功课做得很好，对企业和对行业深入研究之后，坚决帮助瑞尔齿科完成股权改造，完成本次的投资。”
“现在想想其实这个过程挺困难的。”周炜不无感慨，“不过结果还是很令人欣慰。”
进入快行道
提到某公司获得几千万美元的融资，上市、实现资本退出，这些动作似乎早已在安排之中。但对于瑞尔齿科这个“慢性子”的公司来说，急不得。周炜表示，凯鹏华盈没有对邹其芳许下什么诺言，几年之内要将瑞尔齿科打造成什么级别的上市公司。
“我们VC干得是养企业的事，从小鸡养成大鸡，从小牛养成大牛，这些都是急不得的事情。”周炜形象的比喻，“我们认为瑞尔齿科在这个领域能够成为一个著名品牌，并且可以长久的存在。”
邹其芳更是不着急。据说，邹其芳甚至和投资方签订了“10+3”的投资模式。“10”即投资方要保证10年内不退出，而10年后的3年内可以按照双方协商的价格退出。
邹其芳希望瑞尔齿科成为一个“生产微笑”的品牌，医疗服务机构不仅需要连锁形成的品牌效应，更需要口碑相传积累的后续影响力。
这些，都不是一个“快”字能解决得了的。
2010年，瑞尔齿科预计开设三四家新店，定位依然是北京、上海、广州、深圳这类大型城市，5年的目标是50家。
“瑞尔齿科完全可以在一个合理的速度中实现稳步扩张。”周炜表示，“我们作为投资人，会帮助企业把握这种合理的节奏。”
美国一个牙医服务覆盖1000多个人，而中国一个牙医服务的人群差不多是美国的100倍，牙医市场潜力巨大。“随着未来许多家庭口腔保健意识的增强。牙齿保健及治疗的消费人群会越来越大。”周炜表示，“中国市场非常大，但变化也太快，很难建立对一个品牌长期的信任。所以我们对未来口碑及品质良好的连锁牙科诊所非常看好。”
瑞尔齿科用了11年的时间建立了坚实的品牌基础，如今开始步入企业发展的第二阶段。“我们前面十年是第一阶段，第二阶段就是未来十年，进入一个快行道，这对人员素质和管理者的压力很大。”邹其芳表示。
关于瑞尔齿科的未来发展，邹其芳也经常与周炜讨论。
“也许将来会有加盟店形式，也会探索适应大众消费的子品牌，实行多品牌运营。”邹其芳表示，“但我们还并未有具体的设想和探讨，目前还是按部就班为好。”
据周炜介绍，除了帮助创业企业优化股权结构，建立股权激励制度外，凯鹏华盈还设立了一个专门服务于被投资企业的团队。包括专职为被投资企业招聘精英、在产业链上下游之间建立联系等。具体到瑞尔齿科，在美国帮助寻找一些器械供应、品牌管理渠道、招聘员工等。
牙科服务也有许多层面，如洗牙、补牙、种植牙等。洗牙是非常基础的牙齿保健，现在瑞尔齿科仍是由牙科医生来做，而种植牙是非常具有难度的技术，目前瑞尔齿科也可以做到。“未来我们是不是可以将这些深度、复杂的业务与相对简单易操作的业务分层来发展，服务于不同的人群，我们也在思考这些问题。”周炜表示。
曾几何时，邹其芳为揽不到客户发愁，如今客户源已称不上问题。各大使馆、500强公司，大客户的名单列表多不胜数。几年前，瑞尔齿科90％以上是外国客户，而现在的客户构成，“完全不一样了，如今是90％来自中国客户。”邹其芳表示。消费能力、消费观念的转变，令高端牙科市场潜力巨大。
“虽然开店慢，但是瑞尔齿科的营收一直保持在每年50％的增速，我国的齿科服务市场虽然还没有到达暴发的阶段，但是随着‘80后’、‘90后’的崛起，他们的生活理念和瑞尔齿科有吻合，是潜在的巨大消费人群。”邹其芳表示。
未来，瑞尔齿科或将打造另一品牌，完全面向下一代消费新军。“这些新生力量加起来有4亿人，我们怎么做也做不过来。”邹其芳面露喜悦。
作为齿科医疗服务连锁的龙头，瑞尔齿科懂得异地管理的关键就是形成一套自有的标准化系统，瑞尔齿科的服务、流程标准体系已然渐渐成熟，这也正是凯鹏华盈看重瑞尔齿科的原因之一。
“因为我也是瑞尔齿科的顾客，在这里的确能体验到最全面周到的服务，这就是瑞尔为何具有品牌价值的原因。”周炜表示，“这不是一种简单的服务流程，是长期积累形成的。”
邹其芳表示，未来瑞尔齿科将会建立全国统一的IT系统，将分散在三地的11家店做系统整合，建立一套ERP系统，服务流程更标准化。
2009年，瑞尔齿科实现了营收1.5亿元的成绩，营收增长速度一直保持在50％。2010年，瑞尔齿科的营收预计超过2亿元。