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已有的企业重组实践告诉我们，重视文化上的差异与融合，可以有效地重塑企业文化，缩短磨合期；若忽视了文化上的差异与融合，不仅会延缓整合进程，甚至可能由于文化的冲突导致重组的失败。
我们宣化昊华进行重组以来，十分重视企业文化的融合与重塑。公司总经理陈乐峰将其放到提升企业核心竞争力的高度来抓，在进行企业文化诊断的基础上，紧密结合新公司实际，倡导“有效果地劳动”的管理思想，挖掘、提炼、确立了“把看起来无法办成的事办成”的企业精神，倡导“我们的员工为我们的公司创造今天；我们的公司为我们的员工谋划明天”、“埋头苦干，提高经济效益；千方百计，增加员工收入”的企业理念，并主持建立了“人、财、物，销、供、产，责、权、利九统一”和“全面地推行内部两个市场机制(内部经济运行市场、内部劳务市场)”的经营模式，亲自并组织有关人员到基层宣讲，有效地激发了全体员工的内动力，群策群力共谋发展。卓越的经营模式和先进的企业文化，成功地营造着优秀的公司风尚。实践中，我们突出抓了如下环节。
从讲团结入手启动文化融合
组建宣化昊华，可以“集三家之优势，攻共同之难点”，加快企业脱困与发展步伐，是我们彻底解决历史性困难的一项必须采取的措施。但是好措施必须落实好，才能见到好效果。那么，怎样才能把这一重要的好措施落实到位呢?首要的问题在于形成合力。正如陈总经理所指出的：“三家企业合为一家，必须得心往一处想，劲往一处使，决不能三心二意，必须得一心一意，全心全意。”为此，他用“1+1+1〉3”和“1+1+1=1”两个不等式，对团结的目的、意义、重要性和效应等做了精辟的阐述。
“1+1+1>3”和“1+1+1=1”两个不等式具有一种因果关系。我们进行三家企业重组，目的在于实现“1+1+1>3”，而实现“1+1+1>3”的前提条件却是“1+1+1=1”；如果没有“1+1+1=1”，就不可能实现“1+1+1>3”。宣化昊华由三家企业重组而来，重组是我们走出困境的必由之路。但重组不等于拼盘、不等于撮堆、不等于简单叠加，而是要经过重新组合，整合成为一个全新的整体，做到统筹谋划，协调联动，全公司一盘棋，局部利益服从全局利益，眼前利益服从长远利益，才能实现“1+1+1=1”，凸显重组的聚合效应；才能真正实现“1+1+1>3”。陈总通过“两个不等式”深入浅出地启动了新公司企业文化建设的开端，引导大家团结奋进，开拓创新，共闯难关，收到了良好的效果。
把锤炼企业精神作为文化融合的突破口
原三家企业都曾开展过企业文化建设工作，都曾提出过各自的企业精神。但是，简单地延续原有的企业精神，已不能适应重组整合的需要。必须在挖掘的基础上进一步提炼。我们的企业具有一个非常重要的共同之处，这就是——都有一股不服输的劲头，无论遇到什么样的困难，都会想尽一切办法去克服，而不会向困难低头。凭着这种劲头，我们不仅把民用爆破器材产品做成了行业龙头，还开发出了市场前景十分广阔的精细化工产品，从国内走向了国际；凭着这种劲头，我们不但成功地实现了肥化并举，而且夺得了国家免检产品、国家驰名商标等多项殊荣；凭着这种劲头，我们依靠自己的力量实现了引进技术国产化，受到国务院重大技术装备办公室、国家科委等部门的联合表彰。一个个生动的事例凸显着一种精神，我们的新公司同样需要这种精神。据此，陈总在新公司职工代表大会上明确提出，在艰苦卓绝的生产经营实践中锤炼我们的企业精神，把这种企业精神抽象出来，形成这样一句话：把看起来无法办成的事办成；并精辟地诠释说，“‘把看起来无法办成的事办成’，这是由智慧和毅力凝聚而成的钢铁般的意志。有了这种意志，我们就能逢山开道，遇水搭桥，攻无不克，战无不胜。”
培育关注细节的作风进行文化重塑
一是陈总强调“管理无小事，小处见精神”，因此，我们结合《细节决定成败》一书学习活动，关注细节，强化管理，进一步推行好“内部两个市场”，脚踏实地，埋头苦干，夺取“成千上万战役”的全面胜利，为实现三年发展计划、五年奋斗目标打一个坚实的基础。二是深入开展5S活动。5S活动的落脚点在现场、在岗位，关键点是做细、做实。要将5S活动的具体内容落实到每一个岗位、每一名员工，使每个人都清楚自己在5S活动中应当做什么、怎么做、做到什么程度、负有什么责任，从而提高工作效率和工作质量。三是体现在实干上。深刻认识到中国化工集团公司倡导学习《细节决定成败》一书的重要意义，与实际工作相结合，与提高执行力相结合，学习的效果最终要体现到工作效率、工作质量、工作效果上。通过《细节决定成败》一书的学习，大兴“关注细节，把小事做细”之风，有效地推动了公司文化建设与公司形象塑造，促进了公司方针目标的顺利实施。
在文化融合过程中做好传播与交流
在进行企业文化融合过程中，公司党委积极围绕生产经营这个中心，加强党建思想政治工作，抓精神文明建设，同时充分发挥工青妇组织的作用，围绕主题，组织开展“安康杯”竞赛、文明班组创建、班组长培训、升旗仪式、文艺演出、板报竞赛、卡拉OK比赛、联欢会、知识竞赛、诗歌展和棋、球类比赛等多种活动；组织参加驻地张家口市“元宵节大型花灯艺术展”、宣化区‘工业立区’百人大合唱”、“下花园区消夏文艺晚会”等社会活动，有效地推动了公司形象塑造，促进了“消除亏损，全面赢利”、“成千上万战役”、“1111战役”的顺利实施。在以陈总为首的公司领导班子带领下，新公司做到了生产经营、技改技措和各项工作全面协调发展，为实现三年发展计划、五年奋斗目标奠定了扎实的基础。
先进的企业文化、卓越的经营模式和奋进的目标激励着全体员工，为了共同的目标而团结奋进。公司组建以来，生产经营发展势头良好，关键技改项目进展顺利，各项工作卓有成效。公司从推进市场机制入手，改变原来的经营管理方式和理念，全力推行内部经济运行市场、内部劳务市场(末位淘汰制)两个机制，激发了员工内动力；公司以扭亏脱困谋发展为目标，有针对性地组织开展专题诊断，抓安全，保质量，降消耗，增效益，生产状况发生了质的变化，形势稳步好转。公司以力求效益最大化为目的，在市场多变的情况下，经营系统细分市场，抢抓机遇，调整策略，主动出击并沉着应对，保证了生产经营的正常进行。公司为谋求战略发展蓄势攒劲，抓技改，重研发，精心调度有限的资金，在保证生产经营正常开展的同时，集中优势兵力打好项目攻坚战，2004年成功地投运了六大技改项目——化肥10万吨／年型煤项目；大豆甙元技改项目；变压吸附项目；乳化炸药技改工程；2#电石炉改造工程；化肥吹风气余热回收项目。开发出两个新的化工产品——丁苯羟酸、异丙胺。宣化昊华重组以来的成功实践，再次印证着重视企业文化融合的显著作用，印证着企业文化在激烈的市场竞争中产生的巨大力量。
（责任编辑：罗志荣）
我们宣化昊华进行重组以来，十分重视企业文化的融合与重塑。公司总经理陈乐峰将其放到提升企业核心竞争力的高度来抓，在进行企业文化诊断的基础上，紧密结合新公司实际，倡导“有效果地劳动”的管理思想，挖掘、提炼、确立了“把看起来无法办成的事办成”的企业精神，倡导“我们的员工为我们的公司创造今天；我们的公司为我们的员工谋划明天”、“埋头苦干，提高经济效益；千方百计，增加员工收入”的企业理念，并主持建立了“人、财、物，销、供、产，责、权、利九统一”和“全面地推行内部两个市场机制(内部经济运行市场、内部劳务市场)”的经营模式，亲自并组织有关人员到基层宣讲，有效地激发了全体员工的内动力，群策群力共谋发展。卓越的经营模式和先进的企业文化，成功地营造着优秀的公司风尚。实践中，我们突出抓了如下环节。
从讲团结入手启动文化融合
组建宣化昊华，可以“集三家之优势，攻共同之难点”，加快企业脱困与发展步伐，是我们彻底解决历史性困难的一项必须采取的措施。但是好措施必须落实好，才能见到好效果。那么，怎样才能把这一重要的好措施落实到位呢?首要的问题在于形成合力。正如陈总经理所指出的：“三家企业合为一家，必须得心往一处想，劲往一处使，决不能三心二意，必须得一心一意，全心全意。”为此，他用“1+1+1〉3”和“1+1+1=1”两个不等式，对团结的目的、意义、重要性和效应等做了精辟的阐述。
“1+1+1>3”和“1+1+1=1”两个不等式具有一种因果关系。我们进行三家企业重组，目的在于实现“1+1+1>3”，而实现“1+1+1>3”的前提条件却是“1+1+1=1”；如果没有“1+1+1=1”，就不可能实现“1+1+1>3”。宣化昊华由三家企业重组而来，重组是我们走出困境的必由之路。但重组不等于拼盘、不等于撮堆、不等于简单叠加，而是要经过重新组合，整合成为一个全新的整体，做到统筹谋划，协调联动，全公司一盘棋，局部利益服从全局利益，眼前利益服从长远利益，才能实现“1+1+1=1”，凸显重组的聚合效应；才能真正实现“1+1+1>3”。陈总通过“两个不等式”深入浅出地启动了新公司企业文化建设的开端，引导大家团结奋进，开拓创新，共闯难关，收到了良好的效果。
把锤炼企业精神作为文化融合的突破口
原三家企业都曾开展过企业文化建设工作，都曾提出过各自的企业精神。但是，简单地延续原有的企业精神，已不能适应重组整合的需要。必须在挖掘的基础上进一步提炼。我们的企业具有一个非常重要的共同之处，这就是——都有一股不服输的劲头，无论遇到什么样的困难，都会想尽一切办法去克服，而不会向困难低头。凭着这种劲头，我们不仅把民用爆破器材产品做成了行业龙头，还开发出了市场前景十分广阔的精细化工产品，从国内走向了国际；凭着这种劲头，我们不但成功地实现了肥化并举，而且夺得了国家免检产品、国家驰名商标等多项殊荣；凭着这种劲头，我们依靠自己的力量实现了引进技术国产化，受到国务院重大技术装备办公室、国家科委等部门的联合表彰。一个个生动的事例凸显着一种精神，我们的新公司同样需要这种精神。据此，陈总在新公司职工代表大会上明确提出，在艰苦卓绝的生产经营实践中锤炼我们的企业精神，把这种企业精神抽象出来，形成这样一句话：把看起来无法办成的事办成；并精辟地诠释说，“‘把看起来无法办成的事办成’，这是由智慧和毅力凝聚而成的钢铁般的意志。有了这种意志，我们就能逢山开道，遇水搭桥，攻无不克，战无不胜。”
培育关注细节的作风进行文化重塑
一是陈总强调“管理无小事，小处见精神”，因此，我们结合《细节决定成败》一书学习活动，关注细节，强化管理，进一步推行好“内部两个市场”，脚踏实地，埋头苦干，夺取“成千上万战役”的全面胜利，为实现三年发展计划、五年奋斗目标打一个坚实的基础。二是深入开展5S活动。5S活动的落脚点在现场、在岗位，关键点是做细、做实。要将5S活动的具体内容落实到每一个岗位、每一名员工，使每个人都清楚自己在5S活动中应当做什么、怎么做、做到什么程度、负有什么责任，从而提高工作效率和工作质量。三是体现在实干上。深刻认识到中国化工集团公司倡导学习《细节决定成败》一书的重要意义，与实际工作相结合，与提高执行力相结合，学习的效果最终要体现到工作效率、工作质量、工作效果上。通过《细节决定成败》一书的学习，大兴“关注细节，把小事做细”之风，有效地推动了公司文化建设与公司形象塑造，促进了公司方针目标的顺利实施。
在文化融合过程中做好传播与交流
在进行企业文化融合过程中，公司党委积极围绕生产经营这个中心，加强党建思想政治工作，抓精神文明建设，同时充分发挥工青妇组织的作用，围绕主题，组织开展“安康杯”竞赛、文明班组创建、班组长培训、升旗仪式、文艺演出、板报竞赛、卡拉OK比赛、联欢会、知识竞赛、诗歌展和棋、球类比赛等多种活动；组织参加驻地张家口市“元宵节大型花灯艺术展”、宣化区‘工业立区’百人大合唱”、“下花园区消夏文艺晚会”等社会活动，有效地推动了公司形象塑造，促进了“消除亏损，全面赢利”、“成千上万战役”、“1111战役”的顺利实施。在以陈总为首的公司领导班子带领下，新公司做到了生产经营、技改技措和各项工作全面协调发展，为实现三年发展计划、五年奋斗目标奠定了扎实的基础。
先进的企业文化、卓越的经营模式和奋进的目标激励着全体员工，为了共同的目标而团结奋进。公司组建以来，生产经营发展势头良好，关键技改项目进展顺利，各项工作卓有成效。公司从推进市场机制入手，改变原来的经营管理方式和理念，全力推行内部经济运行市场、内部劳务市场(末位淘汰制)两个机制，激发了员工内动力；公司以扭亏脱困谋发展为目标，有针对性地组织开展专题诊断，抓安全，保质量，降消耗，增效益，生产状况发生了质的变化，形势稳步好转。公司以力求效益最大化为目的，在市场多变的情况下，经营系统细分市场，抢抓机遇，调整策略，主动出击并沉着应对，保证了生产经营的正常进行。公司为谋求战略发展蓄势攒劲，抓技改，重研发，精心调度有限的资金，在保证生产经营正常开展的同时，集中优势兵力打好项目攻坚战，2004年成功地投运了六大技改项目——化肥10万吨／年型煤项目；大豆甙元技改项目；变压吸附项目；乳化炸药技改工程；2#电石炉改造工程；化肥吹风气余热回收项目。开发出两个新的化工产品——丁苯羟酸、异丙胺。宣化昊华重组以来的成功实践，再次印证着重视企业文化融合的显著作用，印证着企业文化在激烈的市场竞争中产生的巨大力量。
（责任编辑：罗志荣）