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潍柴集团是中国综合实力最强的装备制造企业之一，名列中国机械工业500强第7位。陕汽作为其控股子公司，为潍柴集团在汽车版块扩大规模、增强实力发挥了重要作用。他们的成功合作，源于双方企业在资源整合的同时，没有忽视对企业文化的融合，从而避免了不同文化相互碰撞引起的冲突，实现了企业健康有序的发展。
一、潍柴文化与陕汽文化融合的共性基础
潍柴文化——责任、沟通、包容；陕汽文化——德赢天下：天人合一、知行不二、惟赢是执。
1.双方企业文化具有共同的使命感。潍柴文化中的“责任”与使命感紧密相连，是企业和员工干好工作、成就事业的前提。这一文化强调企业既要承担起对客户、股东、员工的责任，更要承担起对国家、民族和社会的责任。对于普通员工来说，就是忠实履行岗位职责；对于领导干部来说，就是坚持以人为本，永葆创业激情，持续为客户创造价值，为股东创造利润，为员工创造幸福。陕汽“德赢天下”的企业文化也在强调使命感，“德”不仅是对陕汽整个文化体系的高度概括与凝练，也是其核心价值观的根本出发点。德，对员工而言，就是要自觉自愿地做正确的事；对组织而言，就是要在市场竞争的环境下，将内外资源和潜力发挥到极致，为社会创造更多财富，为用户生产更好的产品，为股东创造更大利润，为员工提供更多发展机会。使命感在双方企业文化中的积淀、提炼与体现，使企业与员工能够冲破一切束缚，努力承担自己的责任，为尽快实现文化融合打下心理基础。
2.双方企业文化共同追求和谐。潍柴文化中的“沟通”与“包容”，其实质都是为了达成一致，取得和谐的发展局面。沟通，是企业上下形成统一意志、团结协作的前提和基础，也是解决矛盾、化解分歧的良药。沟通不仅是一种手段，更是企业与组织的生命线。它让持不同意见者坦诚相见，尽弃前嫌，从而形成步调一致、高效协作的和谐局面；包容，就是要有大海一样的文化容量，能够容纳百花齐放，它不仅体现了“沟通四海、容纳八方”的吸纳力，也体现了求同存异、尊重个性、拓展共性的胸怀。包容不是纵容，强调的是主动吸纳，而非被动容忍，它是企业战略的统一和协同，并以追求和谐发展为最终目标。陕汽“德”文化的内涵中，首要的就是倡导“天人合一、知行不二”，它的实质也是追求和谐。天人合一，就是诚信守诺，言行一致，顺应规律，善用资源，顺势而为，实现人与社会、企业、环境的自然和谐；知行不二，强调思想与行动的高度统一，对正确的事情要有正确的认知，并能够自觉自愿去践行，始终保持认识与行动的统一与协调，营造出和谐的组织氛围，让管理者与被管理者成为为同一目标努力的共同体，从而促进组织的和谐发展。双方的企业文化都以追求和谐为标签，这不仅是资产重组为各自企业带来发展机遇的客观要求，也是双方尽快实现优势互补与文化融合，并达成“共赢”不可或缺的精神支撑。
3.双方企业文化共同强调执行力。潍柴文化中，“责任”不仅指忠实履行岗位职责，同时还要求——干就负责、做就到位，它恪守四条原则和执行标准：第一，忠诚企业，恪尽职守，把事业成功作为历史使命；第二，雷厉风行，令行禁止，把各项指令落到实处；第三，重视过程，关注结果，把每项工作做得尽善尽美；第四，服从全局，团结协作，把团队精神贯穿于工作始终。陕汽“德”文化的内涵强调“惟赢是执”。它指在市场竞争的环境下，企业必须以“赢”来完成自己的使命，而要实现“德赢天下”，则必须以不折不扣的执行——追求卓越来实现其内在价值。追求卓越的执行，并赢在执行，不仅对执行的标准做出了规定，同时对执行的结果做出了强调。基于对执行力的深度考量，双方企业文化在融合的过程中可以迅速形成合力，相互渗透，不断突破发展，为实现企业目标提供统一的行动保障。
4.双方企业文化共同呼唤创新。潍柴文化中的“沟通”，不仅能够交流激发思想火花，还能够启迪创新灵感，让不同的文化在交融中碰撞出新的文化。而“包容”，更是凸显了潍柴以 “三不原则”为代表的创新观：不关门——以开放的姿态利用好世界资源；不排斥——积极利用世界上一切最先进的技术开展自主品牌建设；不违反——遵守国际知识产权保护法。由此，潍柴确立了创新的三条途径：一是完全靠自身力量开发自主品牌；二是借助国际技术开发力量，跟踪世界先进技术；三是深化战略合作，合力打造中国动力名牌。陕汽文化中的“知行不二、惟赢是执”，强调要做就做到最好，追求卓越。其核心价值观中的“以人为本、创优报国”，也以最大限度地激发员工的潜能和创造性、超越自我、不断创新为己任。同时，陕汽企业精神中的“笃学”与“创新”，更是清晰地标示了创新在陕汽的重要性：专心好学，便会具有比竞争对手更强的学习能力，而通过学习可以提升组织的持续创新能力，不断突破成长极限，推动企业健康可持续发展；培育创新氛围，提升创新能力，完善创新机制，落实创新成果，通过全面深入地推动技术与管理创新，使创新的全过程形成一个闭环，便可以把创新的文化理念渗透到组织的每一个细胞中，使企业保持不衰的前进动力。没有与时俱进的创新，企业持续经营的文化力量源泉就可能逐渐枯竭。正是具有了共同的创新文化理念，双方企业在构建创新体系时才能够站在同一个平台上，通过文化的迅速、有效融合引领企业的未来发展，以相同的振幅形成共振的效果。
二、潍柴文化与陕汽文化融合的有效方法
1.分层推进。采用“高层——中层——基层”分层推进的方式，首先在双方企业高级管理层进行文化渗透，从高层管理团队入手，可以起到事半功倍的的效果，因为在企业文化形成的过程当中，领导人的榜样作用非常明显，影响也更为深远。据相关调查显示：在管理过程中存在着一种现象——领导行为的影响会产生放大效果。比如，开会时普通员工一个月迟到五次，会被别人评价为迟到过几次。而总经理一个月迟到五次，就会被评价为开会经常迟到。这就是所谓的领导行为影响的放大效应。因此，在企业文化融合的过程当中，领导的榜样作用，包括高层与中层干部的榜样作用，对企业文化都必将形成巨大的影响，领导层首先要以身作则，用自己的实际行动推进双方文化的有效融合，然后再向基层落实，就会容易得多。 2.建章立制。制度是有形的，往往以责任制、规章、条例、标准、纪律、指标等形式表现出来，但它也是企业文化融合渗透的载体。由于企业员工普遍认同一种文化需要经过较长时间，而把文化“装进”制度，则会加速这种认同过程。当科学的企业制度逐渐成为一种优秀的制度文化时，企业就获得了长期的生命力。文化的融合必须要有相应的制度保障，将双方的共性认知和价值理念充分体现在规章制度当中，就会引导员工向着企业所希望的方向前进。虽然双方企业在处理外部适应性和内部一体化问题时，已逐渐摸索出一套适合彼此的行为规则，包括内部规章、奖惩措施和组织结构等，但重组行为使企业原有的使命被进一步加强，所以作为保障组织目标实现的行为规则也需要重新设计。
3.互动交流。首先，互动意味着——调整心态、加强沟通。企业是一个利益共同体，企业之所以存在是因为人们单凭个人的力量无法实现自己的利益，需要借助于企业这一利益共同体来达到自己的目标。从这个意义上来说，不管是什么人，不管是投资者、管理者还是普通员工，他们之间是一种合作关系，而合作要求人们必须调整心态、加强沟通、消除分歧、增进理解，这非常重要。其次，互动意味着——根据实际进行科学诠释。文化的力量在于认同，缺乏认同的文化是没有生命力的。文化的魅力在于用员工的语言来教育员工、规范员工，要把枯燥的文化理论转化为员工喜闻乐见的语言和切合企业实际的行为规范，否则，文化的作用就难以显现。最后，互动意味着——取长补短、共同进步。双方企业要充分交流沟通，并在此基础上学习、吸纳彼此的优秀文化理念，不断丰富、完善和修正自己的文化体系，通过加强跨文化的沟通，增进信息和情感的相互交流，将企业共同的价值观传递给员工，使双方产生组织认同。
潍柴与陕汽的资产重组，是一种志在打造百年企业的共赢之举，因此，保持双方核心价值观的共性不变，有意识地培育双方企业文化的共性追求至关重要。客观地说，由于潍柴与陕汽的企业文化存在足够多的共性诉求，因而在培育员工的共同价值观和行为准则时，在竞争与发展过程中就完全具备了调动员工积极性的激励功能，具备了引导和规范员工行为的约束功能，具备了指明共同努力方向的目标导向功能，以及促进全体员工为了企业目标的实现而众志成城、团结奋斗的凝聚力功能。两种优秀文化互相补充、互相渗透融合，以共性理念为基础，求同存异，形成包含双方文化要素的新价值体系，就为企业成功地开展多元经营打造了一个共同的团结核心，使原本疏离的两个企业找到了“文化上的姻缘”，从而形成文化合力，促进双方企业的良好发展。
（作者单位：陕西汽车控股集团有限公司）
一、潍柴文化与陕汽文化融合的共性基础
潍柴文化——责任、沟通、包容；陕汽文化——德赢天下：天人合一、知行不二、惟赢是执。
1.双方企业文化具有共同的使命感。潍柴文化中的“责任”与使命感紧密相连，是企业和员工干好工作、成就事业的前提。这一文化强调企业既要承担起对客户、股东、员工的责任，更要承担起对国家、民族和社会的责任。对于普通员工来说，就是忠实履行岗位职责；对于领导干部来说，就是坚持以人为本，永葆创业激情，持续为客户创造价值，为股东创造利润，为员工创造幸福。陕汽“德赢天下”的企业文化也在强调使命感，“德”不仅是对陕汽整个文化体系的高度概括与凝练，也是其核心价值观的根本出发点。德，对员工而言，就是要自觉自愿地做正确的事；对组织而言，就是要在市场竞争的环境下，将内外资源和潜力发挥到极致，为社会创造更多财富，为用户生产更好的产品，为股东创造更大利润，为员工提供更多发展机会。使命感在双方企业文化中的积淀、提炼与体现，使企业与员工能够冲破一切束缚，努力承担自己的责任，为尽快实现文化融合打下心理基础。
2.双方企业文化共同追求和谐。潍柴文化中的“沟通”与“包容”，其实质都是为了达成一致，取得和谐的发展局面。沟通，是企业上下形成统一意志、团结协作的前提和基础，也是解决矛盾、化解分歧的良药。沟通不仅是一种手段，更是企业与组织的生命线。它让持不同意见者坦诚相见，尽弃前嫌，从而形成步调一致、高效协作的和谐局面；包容，就是要有大海一样的文化容量，能够容纳百花齐放，它不仅体现了“沟通四海、容纳八方”的吸纳力，也体现了求同存异、尊重个性、拓展共性的胸怀。包容不是纵容，强调的是主动吸纳，而非被动容忍，它是企业战略的统一和协同，并以追求和谐发展为最终目标。陕汽“德”文化的内涵中，首要的就是倡导“天人合一、知行不二”，它的实质也是追求和谐。天人合一，就是诚信守诺，言行一致，顺应规律，善用资源，顺势而为，实现人与社会、企业、环境的自然和谐；知行不二，强调思想与行动的高度统一，对正确的事情要有正确的认知，并能够自觉自愿去践行，始终保持认识与行动的统一与协调，营造出和谐的组织氛围，让管理者与被管理者成为为同一目标努力的共同体，从而促进组织的和谐发展。双方的企业文化都以追求和谐为标签，这不仅是资产重组为各自企业带来发展机遇的客观要求，也是双方尽快实现优势互补与文化融合，并达成“共赢”不可或缺的精神支撑。
3.双方企业文化共同强调执行力。潍柴文化中，“责任”不仅指忠实履行岗位职责，同时还要求——干就负责、做就到位，它恪守四条原则和执行标准：第一，忠诚企业，恪尽职守，把事业成功作为历史使命；第二，雷厉风行，令行禁止，把各项指令落到实处；第三，重视过程，关注结果，把每项工作做得尽善尽美；第四，服从全局，团结协作，把团队精神贯穿于工作始终。陕汽“德”文化的内涵强调“惟赢是执”。它指在市场竞争的环境下，企业必须以“赢”来完成自己的使命，而要实现“德赢天下”，则必须以不折不扣的执行——追求卓越来实现其内在价值。追求卓越的执行，并赢在执行，不仅对执行的标准做出了规定，同时对执行的结果做出了强调。基于对执行力的深度考量，双方企业文化在融合的过程中可以迅速形成合力，相互渗透，不断突破发展，为实现企业目标提供统一的行动保障。
4.双方企业文化共同呼唤创新。潍柴文化中的“沟通”，不仅能够交流激发思想火花，还能够启迪创新灵感，让不同的文化在交融中碰撞出新的文化。而“包容”，更是凸显了潍柴以 “三不原则”为代表的创新观：不关门——以开放的姿态利用好世界资源；不排斥——积极利用世界上一切最先进的技术开展自主品牌建设；不违反——遵守国际知识产权保护法。由此，潍柴确立了创新的三条途径：一是完全靠自身力量开发自主品牌；二是借助国际技术开发力量，跟踪世界先进技术；三是深化战略合作，合力打造中国动力名牌。陕汽文化中的“知行不二、惟赢是执”，强调要做就做到最好，追求卓越。其核心价值观中的“以人为本、创优报国”，也以最大限度地激发员工的潜能和创造性、超越自我、不断创新为己任。同时，陕汽企业精神中的“笃学”与“创新”，更是清晰地标示了创新在陕汽的重要性：专心好学，便会具有比竞争对手更强的学习能力，而通过学习可以提升组织的持续创新能力，不断突破成长极限，推动企业健康可持续发展；培育创新氛围，提升创新能力，完善创新机制，落实创新成果，通过全面深入地推动技术与管理创新，使创新的全过程形成一个闭环，便可以把创新的文化理念渗透到组织的每一个细胞中，使企业保持不衰的前进动力。没有与时俱进的创新，企业持续经营的文化力量源泉就可能逐渐枯竭。正是具有了共同的创新文化理念，双方企业在构建创新体系时才能够站在同一个平台上，通过文化的迅速、有效融合引领企业的未来发展，以相同的振幅形成共振的效果。
二、潍柴文化与陕汽文化融合的有效方法
1.分层推进。采用“高层——中层——基层”分层推进的方式，首先在双方企业高级管理层进行文化渗透，从高层管理团队入手，可以起到事半功倍的的效果，因为在企业文化形成的过程当中，领导人的榜样作用非常明显，影响也更为深远。据相关调查显示：在管理过程中存在着一种现象——领导行为的影响会产生放大效果。比如，开会时普通员工一个月迟到五次，会被别人评价为迟到过几次。而总经理一个月迟到五次，就会被评价为开会经常迟到。这就是所谓的领导行为影响的放大效应。因此，在企业文化融合的过程当中，领导的榜样作用，包括高层与中层干部的榜样作用，对企业文化都必将形成巨大的影响，领导层首先要以身作则，用自己的实际行动推进双方文化的有效融合，然后再向基层落实，就会容易得多。 2.建章立制。制度是有形的，往往以责任制、规章、条例、标准、纪律、指标等形式表现出来，但它也是企业文化融合渗透的载体。由于企业员工普遍认同一种文化需要经过较长时间，而把文化“装进”制度，则会加速这种认同过程。当科学的企业制度逐渐成为一种优秀的制度文化时，企业就获得了长期的生命力。文化的融合必须要有相应的制度保障，将双方的共性认知和价值理念充分体现在规章制度当中，就会引导员工向着企业所希望的方向前进。虽然双方企业在处理外部适应性和内部一体化问题时，已逐渐摸索出一套适合彼此的行为规则，包括内部规章、奖惩措施和组织结构等，但重组行为使企业原有的使命被进一步加强，所以作为保障组织目标实现的行为规则也需要重新设计。
3.互动交流。首先，互动意味着——调整心态、加强沟通。企业是一个利益共同体，企业之所以存在是因为人们单凭个人的力量无法实现自己的利益，需要借助于企业这一利益共同体来达到自己的目标。从这个意义上来说，不管是什么人，不管是投资者、管理者还是普通员工，他们之间是一种合作关系，而合作要求人们必须调整心态、加强沟通、消除分歧、增进理解，这非常重要。其次，互动意味着——根据实际进行科学诠释。文化的力量在于认同，缺乏认同的文化是没有生命力的。文化的魅力在于用员工的语言来教育员工、规范员工，要把枯燥的文化理论转化为员工喜闻乐见的语言和切合企业实际的行为规范，否则，文化的作用就难以显现。最后，互动意味着——取长补短、共同进步。双方企业要充分交流沟通，并在此基础上学习、吸纳彼此的优秀文化理念，不断丰富、完善和修正自己的文化体系，通过加强跨文化的沟通，增进信息和情感的相互交流，将企业共同的价值观传递给员工，使双方产生组织认同。
潍柴与陕汽的资产重组，是一种志在打造百年企业的共赢之举，因此，保持双方核心价值观的共性不变，有意识地培育双方企业文化的共性追求至关重要。客观地说，由于潍柴与陕汽的企业文化存在足够多的共性诉求，因而在培育员工的共同价值观和行为准则时，在竞争与发展过程中就完全具备了调动员工积极性的激励功能，具备了引导和规范员工行为的约束功能，具备了指明共同努力方向的目标导向功能，以及促进全体员工为了企业目标的实现而众志成城、团结奋斗的凝聚力功能。两种优秀文化互相补充、互相渗透融合，以共性理念为基础，求同存异，形成包含双方文化要素的新价值体系，就为企业成功地开展多元经营打造了一个共同的团结核心，使原本疏离的两个企业找到了“文化上的姻缘”，从而形成文化合力，促进双方企业的良好发展。
（作者单位：陕西汽车控股集团有限公司）