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由硬件向服务的转型才刚刚开始,对于戴尔员工来说,仿佛重新回到了学生时代
我在戴尔已经工作了11年。2009年是我学习、成长和变化最大的一年。”戴尔公司公共事业部中国区市场总监杨鹏对《商务周刊》说。
过去,在这个几乎人人言必称“IT服务”和“整体解决方案”的行业里,戴尔就像个单枪匹马闯荡IT江湖的牛仔,凭一招“直销模式”在PC市场独来独往。
但是,对于一家连续6个季度利润下滑的公司,没有什么是不能改变的。去年11月的第三季度财报显示,戴尔的净利润仅为3.37亿美元,同比大幅下滑54%。同期IBM、惠普的利润增长率分别达到了18%和14%。其中IT服务为IBM带来32亿美元净利润,惠普的服务业务利润也增长了一倍。
转型目标非常明确,戴尔也必须和其他公司一样,进一步深入IT服务业务,摆脱对利润率较低的硬件的依赖,实现业务多样化。
2009年年初,戴尔根据客户类型,将所有业务分成了四大事业部门:大型企业,以医疗、教育为主的公共事业部,中小企业,消费业务,并陆续结束了部分原来在全球各地的笔记本和服务器自行组装业务,改由代工厂全面整机出货。
在收缩传统PC战线的同时,IT服务的比重大大加重了。2009年9月,戴尔以39亿美元收购了IT服务商佩罗系统,10月12日,戴尔又通过佩罗曲线收购了中国规模最大的外资管理咨询公司毕博中国,毕博的前身毕马威管理咨询是全球最大的管理咨询公司和系统集成商之一。
资产可以购买,但能力只能慢慢培养。对杨鹏以及所有的戴尔员工来说,刚刚过去的2009年就是在转型中适应、学习。
表面看来,重组后杨鹏带领的公共事业部市场部团队仍然负责产品管理和客户关系管理,但他在采访中慨叹,自己工作的内涵发生了“彻底的改变”。
IT服务和单纯卖硬件最大的差别是,你不仅要整合自己的硬件,还要和产业链上的其他伙伴合作形成解决方案。以教育市场为例,戴尔推向市场的产品不再是单纯的Latitude 2100教育型笔记本等硬件设施,而是一整套打包好的“互联课堂”解决方案。在这个解决方案的设计和研发过程中,除了微软、英特尔,戴尔还需要与教育行业内的其他类型公司合作,比如多媒体教学软件提供商圣纳科、敏特英语等。
杨鹏和他的团队投入大量时间精力去研究教育行业知识和新的推广方式。此前,杨鹏的客户关系管理仅专注于产品的最终用户,他的工作重点就是从用户角度出发,让客户更多地接触和了解戴尔,从而进行相关业务的销售。当然,这种锁定客户的推广方式既适应于戴尔的直销模式,也具有极强的针对性,能够短期迅速提高销售额。问题是,即使已经在中国市场奋斗了多年,回过头来看,戴尔的业内非直接客户资源积累不多。
要按以前的工作习惯,早在2009年9月推出该产品前,杨鹏及其团队就会在校园中展开一系列轰轰烈烈的推广活动,因为互联课堂产品的最终用户是学生和家长。现在,杨鹏的日程中,第一个见面会安排在了2010年上半年。
他们第一次选择了“润物细无声”的迂回推广方式。从2009年9月开始,戴尔先后与教育部、中央电教馆、中国教育发展基金会合作,在全国共建立了50个示范网点,进行公开课演讲,让人们更多地了解到这种教育方式。
“我们现在是在原来的客户关系管理模式基础上,从宏观角度加大了对整个行业的研究和管理,加强了与整个商业生态系统的其他个体的联系。”杨鹏说,目前看来,这个推广模式效果不错,除了示范学校,目前全国已有10所左右中小学校购买了互联课堂解决方案。
杨鹏和他的同事们必须边摸索边前进。2010年,戴尔将在国内推出针对高等教育市场的“互联校园”。相对于普通教育信息化,高教的信息化要复杂得多,目前的高教信息化系统包括教学计算、教务计算和科研计算三大平台,这是一块丰厚利润的IT服务巨头必争之地,IBM早就在中国市场分别推出了针对三大计算平台的解决方案。
杨鹏表示,戴尔作为后来者,不需要和IBM等硬拼,因为现在市场上缺乏三个平台的整合产品,所以戴尔的“互联校园”试图通过云计算来整合三大平台。
“我们是先从宏观的角度出发,解决根本的问题,然后再根据每个平台的内容,提出相应的解决方案。这样可以避免重复建设。”杨鹏介绍道。
相对于从卖硬件到卖方案的转变,戴尔的IT服务部门还有一个更大的挑战,那就是对刚刚并购进来的佩罗和毕博的整合。
在这方面,IBM是当之无愧的榜样。从2002年收购普华永道咨询部门开始,IBM在过去8年中一共完成了78次收购,包括75家软件和3家服务公司,目前其软件及服务营收已经达到全部收入的78%。
对于戴尔来说,并购肯定能得到规模效应,问题是能否获得协同效应。佩罗系统公司创立于1988年,目前总部位于美国得克萨斯州,2008年营业额为28亿美元。在中国市场也业绩不俗,2008年该公司在长沙建立了中国医疗卫生行业IT服务总部,并计划将该总部建成佩罗在中国的主要交付中心之一。2009年,佩罗又获得了几份中国医疗市场的大单。
1月8日,戴尔部门间“合二为一”的工作团队首次亮相。戴尔佩罗医疗集团与戴尔的公共事业部在北京联合发布医疗战略。与IBM式整合不同的是,戴尔并没有将佩罗并入自己的公共事业部,而是成立了专门的服务业务部门——戴尔佩罗系统医疗集团,致力于为客户提供构建数据中心、IT基础架构服务、顾问咨询等服务。戴尔佩罗未来将保持独立经营,但在面对客户时与所对应的事业部门合二为一,共同提供服务。而毕博中国则在此基础上,为客户提供更为深入的咨询服务。
医疗是块潜力巨大的市场,奥巴马政府已经宣布计划在5年内投入200亿美元改造美国的医疗信息技术,而中国政府也承诺投入8500亿元人民币进行医疗改革。对戴尔来说,在能力有限的情况下,让医疗服务业务保持相对独立确实是一个务实的选择。
作为后来者,戴尔在品牌推广方面也保持低调。IBM无疑是一家懂得造势的公司。无论是智慧的医疗还是智慧的城市,IBM擅长以超前甚至是玄虚的概念来普及产品、聚集客户。而戴尔则选择了“简化IT”的方式,强调精于具体问题具体分析,能够针对客户的问题提供解决之道。
戴尔佩罗系统医疗集团中国与亚太区总裁周宾认为,与IBM、惠普相比,戴尔佩罗在医疗服务方面或许于品牌上还要略胜一筹。“2010年,戴尔在医疗服务的战略是打造一个专注于医疗卫生的品牌,或者叫电子政务,或者叫数字医疗。”他对《商务周刊》说,“名字并不重要,重要的是产品。”
让医疗业务保持独立或许能够避开整合陷阱,但对于戴尔来说,由硬件制造向服务的转型才刚刚开始,2010年仍将是艰苦的一年。正如谈判过程中原佩罗系统的董事长小罗斯●佩罗所指出的,戴尔是制造企业,而佩罗是服务企业,这两者的区别就好比橄榄球跟篮球一样。这家依靠一种商业模式创新而崛起的年轻公司需要学的东西还很多。
我在戴尔已经工作了11年。2009年是我学习、成长和变化最大的一年。”戴尔公司公共事业部中国区市场总监杨鹏对《商务周刊》说。
过去,在这个几乎人人言必称“IT服务”和“整体解决方案”的行业里,戴尔就像个单枪匹马闯荡IT江湖的牛仔,凭一招“直销模式”在PC市场独来独往。
但是,对于一家连续6个季度利润下滑的公司,没有什么是不能改变的。去年11月的第三季度财报显示,戴尔的净利润仅为3.37亿美元,同比大幅下滑54%。同期IBM、惠普的利润增长率分别达到了18%和14%。其中IT服务为IBM带来32亿美元净利润,惠普的服务业务利润也增长了一倍。
转型目标非常明确,戴尔也必须和其他公司一样,进一步深入IT服务业务,摆脱对利润率较低的硬件的依赖,实现业务多样化。
2009年年初,戴尔根据客户类型,将所有业务分成了四大事业部门:大型企业,以医疗、教育为主的公共事业部,中小企业,消费业务,并陆续结束了部分原来在全球各地的笔记本和服务器自行组装业务,改由代工厂全面整机出货。
在收缩传统PC战线的同时,IT服务的比重大大加重了。2009年9月,戴尔以39亿美元收购了IT服务商佩罗系统,10月12日,戴尔又通过佩罗曲线收购了中国规模最大的外资管理咨询公司毕博中国,毕博的前身毕马威管理咨询是全球最大的管理咨询公司和系统集成商之一。
资产可以购买,但能力只能慢慢培养。对杨鹏以及所有的戴尔员工来说,刚刚过去的2009年就是在转型中适应、学习。
表面看来,重组后杨鹏带领的公共事业部市场部团队仍然负责产品管理和客户关系管理,但他在采访中慨叹,自己工作的内涵发生了“彻底的改变”。
IT服务和单纯卖硬件最大的差别是,你不仅要整合自己的硬件,还要和产业链上的其他伙伴合作形成解决方案。以教育市场为例,戴尔推向市场的产品不再是单纯的Latitude 2100教育型笔记本等硬件设施,而是一整套打包好的“互联课堂”解决方案。在这个解决方案的设计和研发过程中,除了微软、英特尔,戴尔还需要与教育行业内的其他类型公司合作,比如多媒体教学软件提供商圣纳科、敏特英语等。
杨鹏和他的团队投入大量时间精力去研究教育行业知识和新的推广方式。此前,杨鹏的客户关系管理仅专注于产品的最终用户,他的工作重点就是从用户角度出发,让客户更多地接触和了解戴尔,从而进行相关业务的销售。当然,这种锁定客户的推广方式既适应于戴尔的直销模式,也具有极强的针对性,能够短期迅速提高销售额。问题是,即使已经在中国市场奋斗了多年,回过头来看,戴尔的业内非直接客户资源积累不多。
要按以前的工作习惯,早在2009年9月推出该产品前,杨鹏及其团队就会在校园中展开一系列轰轰烈烈的推广活动,因为互联课堂产品的最终用户是学生和家长。现在,杨鹏的日程中,第一个见面会安排在了2010年上半年。
他们第一次选择了“润物细无声”的迂回推广方式。从2009年9月开始,戴尔先后与教育部、中央电教馆、中国教育发展基金会合作,在全国共建立了50个示范网点,进行公开课演讲,让人们更多地了解到这种教育方式。
“我们现在是在原来的客户关系管理模式基础上,从宏观角度加大了对整个行业的研究和管理,加强了与整个商业生态系统的其他个体的联系。”杨鹏说,目前看来,这个推广模式效果不错,除了示范学校,目前全国已有10所左右中小学校购买了互联课堂解决方案。
杨鹏和他的同事们必须边摸索边前进。2010年,戴尔将在国内推出针对高等教育市场的“互联校园”。相对于普通教育信息化,高教的信息化要复杂得多,目前的高教信息化系统包括教学计算、教务计算和科研计算三大平台,这是一块丰厚利润的IT服务巨头必争之地,IBM早就在中国市场分别推出了针对三大计算平台的解决方案。
杨鹏表示,戴尔作为后来者,不需要和IBM等硬拼,因为现在市场上缺乏三个平台的整合产品,所以戴尔的“互联校园”试图通过云计算来整合三大平台。
“我们是先从宏观的角度出发,解决根本的问题,然后再根据每个平台的内容,提出相应的解决方案。这样可以避免重复建设。”杨鹏介绍道。
相对于从卖硬件到卖方案的转变,戴尔的IT服务部门还有一个更大的挑战,那就是对刚刚并购进来的佩罗和毕博的整合。
在这方面,IBM是当之无愧的榜样。从2002年收购普华永道咨询部门开始,IBM在过去8年中一共完成了78次收购,包括75家软件和3家服务公司,目前其软件及服务营收已经达到全部收入的78%。
对于戴尔来说,并购肯定能得到规模效应,问题是能否获得协同效应。佩罗系统公司创立于1988年,目前总部位于美国得克萨斯州,2008年营业额为28亿美元。在中国市场也业绩不俗,2008年该公司在长沙建立了中国医疗卫生行业IT服务总部,并计划将该总部建成佩罗在中国的主要交付中心之一。2009年,佩罗又获得了几份中国医疗市场的大单。
1月8日,戴尔部门间“合二为一”的工作团队首次亮相。戴尔佩罗医疗集团与戴尔的公共事业部在北京联合发布医疗战略。与IBM式整合不同的是,戴尔并没有将佩罗并入自己的公共事业部,而是成立了专门的服务业务部门——戴尔佩罗系统医疗集团,致力于为客户提供构建数据中心、IT基础架构服务、顾问咨询等服务。戴尔佩罗未来将保持独立经营,但在面对客户时与所对应的事业部门合二为一,共同提供服务。而毕博中国则在此基础上,为客户提供更为深入的咨询服务。
医疗是块潜力巨大的市场,奥巴马政府已经宣布计划在5年内投入200亿美元改造美国的医疗信息技术,而中国政府也承诺投入8500亿元人民币进行医疗改革。对戴尔来说,在能力有限的情况下,让医疗服务业务保持相对独立确实是一个务实的选择。
作为后来者,戴尔在品牌推广方面也保持低调。IBM无疑是一家懂得造势的公司。无论是智慧的医疗还是智慧的城市,IBM擅长以超前甚至是玄虚的概念来普及产品、聚集客户。而戴尔则选择了“简化IT”的方式,强调精于具体问题具体分析,能够针对客户的问题提供解决之道。
戴尔佩罗系统医疗集团中国与亚太区总裁周宾认为,与IBM、惠普相比,戴尔佩罗在医疗服务方面或许于品牌上还要略胜一筹。“2010年,戴尔在医疗服务的战略是打造一个专注于医疗卫生的品牌,或者叫电子政务,或者叫数字医疗。”他对《商务周刊》说,“名字并不重要,重要的是产品。”
让医疗业务保持独立或许能够避开整合陷阱,但对于戴尔来说,由硬件制造向服务的转型才刚刚开始,2010年仍将是艰苦的一年。正如谈判过程中原佩罗系统的董事长小罗斯●佩罗所指出的,戴尔是制造企业,而佩罗是服务企业,这两者的区别就好比橄榄球跟篮球一样。这家依靠一种商业模式创新而崛起的年轻公司需要学的东西还很多。