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摘要：本文针对现阶段建筑施工管理中存在的诸多问题，从内外环境、项目管理等层面进行全面的深刻剖析，提出一系列具有创新性和价值的相关建议，积极探索具有新时代特点的现代建筑施工企业集成管理模式，为当代建筑企业蓬勃发展的综合管理提供可行性成长计划。
关键词：建筑施工企业；集成管理模式；管理现状
Abstract: this paper aimed at building construction management, there are many problems, from internal and external environment, project management level carries on the comprehensive profound analysis, and put forward a series of innovative and the value of related Suggestions, actively explore new era has the characteristics of the modern construction enterprise integrated management pattern, for contemporary architecture enterprise vigorous development of comprehensive management provide the feasible growth plans.
Keywords: construction enterprise; Integrated management mode; Management situation
中圖分类号：C29文献标识码：A文章编号：
现阶段，我国建筑施工企业正面临着巨大的竞争压力，要想在竞争激烈的市场中生存和发展，就必须改变企业传统的管理模式。在做好内部管理的前提下，构建跨企业的集成管理模式，形成和谐的集成管理体系，提高企业竞争力。
一、建筑施工企业管理现状
（一）企业外部环境
当前，市场环境复杂多变，增加了工程项目管理的不确定性。为了消除外部不稳定性，节约交易成本，大型建筑企业往往采取一体化策略。工程建设管理模式开始由“决策-设计-施工-运营”各阶段分离的传统模式，向“DB（design-build）模式”、“EPC（engineering-procurement-construction）模式”、“管理承包（management contracting）模式”、“PMC（project management contracting）模式”以及目前推行较广的“BOT（build-operate-transfer）”等模式发展。建筑企业在整个建设管理过程中的角色不断向前和向后延伸，参与程度越来越高。
（二）企业内部环境
目前，国内的建筑施工企业普遍推行以工程项目管理为轴心的企业经营管理方式，顺应了由计划经济向市场经济转型期的市场要求。但随着市场竞争的日趋激烈，这种管理方式的不适应逐渐显现出来，如项目资源过于分散，项目管理部责权过于集中，项目小而全的趋势，项目层面与企业层面的联动缓慢甚至错位等。
（三）项目组合问题
建筑施工企业的管理者需要对分布于不同地点的项目进行实时和协同控制，需要对大量变化的、不确定的信息进行即时判断并做出决策。同时，企业的资金、人力、材料、设备、技术等资源是有限的。如何在有限资源条件，对异地分散的多项目进行实时的协同管理控制，实现企业的总体战略目标，就成为建筑施工企业管理的核心问题了。
（四）单个项目问题
当前，工程项目建设中的投资失控、工期拖延、质量拙劣、效率低下等问题屡见不鲜。究其原因，主要是由于传统的工程项目管理没有将工程项目作为一个系统来考虑，使其暴露出片面性、阶段性和局限性的缺点，再加上现代工程项目日趋大型化、复杂化和系统化，使得项目建设过程中出现的问题更加严重和突出。
二、建筑施工企业集成管理模式
（一）企业外部集成
企业若想在日益激烈的市场竞争中取胜，就必须消除外部不稳定，同外部各机构部门构建长期稳定的战略伙伴关系，建立广泛的“企业外部集成系统”，如图1所示。
施工过程是建筑施工企业的核心。在生产的不同阶段注重与材料供应商、设备供应商、劳务分包商、专业分包商的信息衔接与实时联动，从物流管理的角度降低施工企业的成本，建立长期合作关系，实现资源、利益共享，在联盟的基础上构建有效的评估机制和协作机制；通过信息的沟通与反馈，强化监理工作，对出现的问题及时处理，确保工程进度，保证工程质量；建立建筑施工企业与咨询机构和专业顾问间的联盟，解决业主在预定、购买交接、使用及后续保养的过程中出现的一系列问题，管理好客户关系，避免流失企业重要客户，减少企业外部不稳定成本。
图1 建筑施工企业外部集成模型
（二）企业内部集成
企业内部集成模型是通过企业协调中心（中央数据库）将企业内部各层级和项目各部门之间进行有效联动，构建一个统一协调的整体，如图2所示。
（1）企业高层管理者（公司董事长）的主要职责是制定战略目标并为实现组织战略目标创造有利的组织运行环境；中层管理者总经理及项目经理）的职责是将跨部门的知识、技能、经验与信息汇合起来，为基层管理者提供服务、指导与能力的培养；基层管理者（项目各部门负责人）的职责则是对组织单元的知识、资源和信息进行整合。
（2）从组织结构的角度来说，项目层面的各个部门仍然存在，部门主管成为协调者，而不是行政主管。在企业招投标部门投标中标后，即可通过项目经理（经由企业协调中心）通知物料需求计划部门制定物资采购计划，对项目的物料需求制定初步采购计划。在项目设计完工后，进入项目建设时，采购部门就可按物料需求计划及时采购物资以供项目施工部门的需求。但是，在项目建设过程中，物料需求计划部门制定的计划、采购部门实时采购和项目施工部门的实际需求三者间会产生冲突与矛盾，这就需要三个部门间进行及时有效的信息沟通。
至此，项目层的管理即可转入下一项目的运作和经营中去。通过企业内部各层级（公司董事长—总经理—项目经理）战略及策略的制定，可以将企业战略贯穿到项目层面；而项目各部门的有效沟通与协作就可以在项目建设层面将企业战略与项目目标很好地结合起来。
图2建筑施工企业内部集成模型
（三）项目组合集成
传统离散的管理模式使项目信息不能有效集成，容易产生信息流失、扭曲、孤立、过载等问题，也很难实现企业的生产要素和资源的有效配置。
建筑企业实施项目组合集成管理，主要是利用信息技术，实现多项目之间的有效沟通协调，对企业所拥有的或可获得的生产要素和资源进行优化组合，有效地、最优地分配企业资源，以分散企业经营风险。因此，多项目管理层面的集成主要是项目间的协调与沟通、管理人员职责转换、人员、物资、资金在项目间的调配，如图3所示。
（四）项目层集成
项目层的管理是建筑企业管理的核心，而企业层的管理终极目标是为项目层服务。工程项目同时具有工期、质量、成本、人力资源、风险、沟通等多个相互影响和制约的管理目标。工程项目管理在项目实施过程中应对这些目标和要素进行通盘的规划和考虑，以达到对项目管理的全局优化。因此，可以通过建立以“项目全生命周期集成化管理目标”为导向的“项目层集成管理系统”，如图3所示。
（1）建设项目全寿命周期集成化管理（life cycle integrated management，简称LC IM）是一种新型的管理模式。它将传统管理模式中相对独立的决策阶段开发管理、实施阶段业主方项目管理、运营阶段物业管理运用管理集成思想，在管理理念、管理目标、管理组织、管理方法、管理手段等各方面进行有机集成（不是简单叠加）。
（2）三大目标的集成--质量、成本、工期。现代建设项目每一个活动的完成都有其费用、工期和质量要求，它们的综合便构成了这个建设项目最终的费用、工期和质量。按照这一思想，在对建设项目目标进行控制时，可以先对建设项目进行分解，分解至统一的某一级别，然后再将工程项目全寿命周期集成化管理目标分解到这个级别上的分项工程或工序。
由项目的三大目標组成的目标系统，是一个相互制约、相互影响的统一体。其中任何一个目标的变化，都势必引起另外两个目标的变化，并受其影响和制约。
（3）工程风险管理在现代工程建设中是相当重要的，应该引起足够重视。由于目前建筑市场的承发包交易中存在向发包人倾斜、承包人承担了过多的风险的不合理现象，承包商要尽可能有效地防范和控制施工合同的风险，就必须建立起一整套的工程风险防范系统以防范和消除风险。总的来说，在事前，应加强风险的分析识别，选择适宜的风险管理措施；在事中，加强合同管理和结合先进的管理方法，消除风险因素，降低风险发生概率；在事后，积极采用措施减少损失，做好信息反馈，积累经验，提高日后的风险管理水平。并且，在项目施工建设期间，建筑施工企业应通过企业中央数据库密切关注资金流动、作业流程和物资流转，消除不确定性因素，降低企业经营风险，实现项目质量、成本、工期的目标。
图3建筑施工企业项目集成管理模型
本文从“企业外部集成”“、企业内部集成”“、项目组合集成”、“项目集成”这四个层面分析了建筑施工企业在不同层次上所要达到的集成目标，从企业战略的角度对其综合考虑，构建“建筑施工企业集成管理模式”，如图4所示。
图4建筑施工企业基础管理模式
三、相关建议
（一）企业内部各层级各部门要清晰明确集成管理的重要环节。从外部到内部，从项目组合到项目个体，在项目工程建设中引入项目全生命周期、作业成本法、物流管理、客户关系、信息流管理等先进理念和方法。
（二）企业要综合人、财、物到技术、信息、品牌等资源要素。企业的发展不仅要依靠对有形资源的投入，还应该注重企业品牌的提升，顾客忠诚度的培育，市场反馈机制的完善，注重无形资源带来的价值增值，确保企业的长远发展目标发展的要求。
（三）施工企业管理者要实现和完成认识上的转变。集成管理不仅要改变的是施工企业粗放式的管理模式，更是注入一种先进的管理理念，这个理念对资源的整合作用是聚变和放大的。
（四）企业要提升自身资源和外部环境资源的结合能力。在大的空间范围内进行资源整合，尽可能地降低企业内外部各环节的风险，风险的降低可以节约成本、增加收益。从而促进企业的健康长足长展。
参考文献：
［1］陈敬武、袁鹏武：《建设项目目标集成管理模式研究》，《施工技术》2008年第2期。
［2］来艳红、张云波：《建筑企业多项目基础管理模式》，《施工技术》2008年第6期。
［3］吴宇蒙、王赫：《建筑施工企业集成管理的研究》，《建筑管理现代化》2008年第2期。
注：文章内所有公式及图表请用PDF形式查看。
关键词：建筑施工企业；集成管理模式；管理现状
Abstract: this paper aimed at building construction management, there are many problems, from internal and external environment, project management level carries on the comprehensive profound analysis, and put forward a series of innovative and the value of related Suggestions, actively explore new era has the characteristics of the modern construction enterprise integrated management pattern, for contemporary architecture enterprise vigorous development of comprehensive management provide the feasible growth plans.
Keywords: construction enterprise; Integrated management mode; Management situation
中圖分类号：C29文献标识码：A文章编号：
现阶段，我国建筑施工企业正面临着巨大的竞争压力，要想在竞争激烈的市场中生存和发展，就必须改变企业传统的管理模式。在做好内部管理的前提下，构建跨企业的集成管理模式，形成和谐的集成管理体系，提高企业竞争力。
一、建筑施工企业管理现状
（一）企业外部环境
当前，市场环境复杂多变，增加了工程项目管理的不确定性。为了消除外部不稳定性，节约交易成本，大型建筑企业往往采取一体化策略。工程建设管理模式开始由“决策-设计-施工-运营”各阶段分离的传统模式，向“DB（design-build）模式”、“EPC（engineering-procurement-construction）模式”、“管理承包（management contracting）模式”、“PMC（project management contracting）模式”以及目前推行较广的“BOT（build-operate-transfer）”等模式发展。建筑企业在整个建设管理过程中的角色不断向前和向后延伸，参与程度越来越高。
（二）企业内部环境
目前，国内的建筑施工企业普遍推行以工程项目管理为轴心的企业经营管理方式，顺应了由计划经济向市场经济转型期的市场要求。但随着市场竞争的日趋激烈，这种管理方式的不适应逐渐显现出来，如项目资源过于分散，项目管理部责权过于集中，项目小而全的趋势，项目层面与企业层面的联动缓慢甚至错位等。
（三）项目组合问题
建筑施工企业的管理者需要对分布于不同地点的项目进行实时和协同控制，需要对大量变化的、不确定的信息进行即时判断并做出决策。同时，企业的资金、人力、材料、设备、技术等资源是有限的。如何在有限资源条件，对异地分散的多项目进行实时的协同管理控制，实现企业的总体战略目标，就成为建筑施工企业管理的核心问题了。
（四）单个项目问题
当前，工程项目建设中的投资失控、工期拖延、质量拙劣、效率低下等问题屡见不鲜。究其原因，主要是由于传统的工程项目管理没有将工程项目作为一个系统来考虑，使其暴露出片面性、阶段性和局限性的缺点，再加上现代工程项目日趋大型化、复杂化和系统化，使得项目建设过程中出现的问题更加严重和突出。
二、建筑施工企业集成管理模式
（一）企业外部集成
企业若想在日益激烈的市场竞争中取胜，就必须消除外部不稳定，同外部各机构部门构建长期稳定的战略伙伴关系，建立广泛的“企业外部集成系统”，如图1所示。
施工过程是建筑施工企业的核心。在生产的不同阶段注重与材料供应商、设备供应商、劳务分包商、专业分包商的信息衔接与实时联动，从物流管理的角度降低施工企业的成本，建立长期合作关系，实现资源、利益共享，在联盟的基础上构建有效的评估机制和协作机制；通过信息的沟通与反馈，强化监理工作，对出现的问题及时处理，确保工程进度，保证工程质量；建立建筑施工企业与咨询机构和专业顾问间的联盟，解决业主在预定、购买交接、使用及后续保养的过程中出现的一系列问题，管理好客户关系，避免流失企业重要客户，减少企业外部不稳定成本。
图1 建筑施工企业外部集成模型
（二）企业内部集成
企业内部集成模型是通过企业协调中心（中央数据库）将企业内部各层级和项目各部门之间进行有效联动，构建一个统一协调的整体，如图2所示。
（1）企业高层管理者（公司董事长）的主要职责是制定战略目标并为实现组织战略目标创造有利的组织运行环境；中层管理者总经理及项目经理）的职责是将跨部门的知识、技能、经验与信息汇合起来，为基层管理者提供服务、指导与能力的培养；基层管理者（项目各部门负责人）的职责则是对组织单元的知识、资源和信息进行整合。
（2）从组织结构的角度来说，项目层面的各个部门仍然存在，部门主管成为协调者，而不是行政主管。在企业招投标部门投标中标后，即可通过项目经理（经由企业协调中心）通知物料需求计划部门制定物资采购计划，对项目的物料需求制定初步采购计划。在项目设计完工后，进入项目建设时，采购部门就可按物料需求计划及时采购物资以供项目施工部门的需求。但是，在项目建设过程中，物料需求计划部门制定的计划、采购部门实时采购和项目施工部门的实际需求三者间会产生冲突与矛盾，这就需要三个部门间进行及时有效的信息沟通。
至此，项目层的管理即可转入下一项目的运作和经营中去。通过企业内部各层级（公司董事长—总经理—项目经理）战略及策略的制定，可以将企业战略贯穿到项目层面；而项目各部门的有效沟通与协作就可以在项目建设层面将企业战略与项目目标很好地结合起来。
图2建筑施工企业内部集成模型
（三）项目组合集成
传统离散的管理模式使项目信息不能有效集成，容易产生信息流失、扭曲、孤立、过载等问题，也很难实现企业的生产要素和资源的有效配置。
建筑企业实施项目组合集成管理，主要是利用信息技术，实现多项目之间的有效沟通协调，对企业所拥有的或可获得的生产要素和资源进行优化组合，有效地、最优地分配企业资源，以分散企业经营风险。因此，多项目管理层面的集成主要是项目间的协调与沟通、管理人员职责转换、人员、物资、资金在项目间的调配，如图3所示。
（四）项目层集成
项目层的管理是建筑企业管理的核心，而企业层的管理终极目标是为项目层服务。工程项目同时具有工期、质量、成本、人力资源、风险、沟通等多个相互影响和制约的管理目标。工程项目管理在项目实施过程中应对这些目标和要素进行通盘的规划和考虑，以达到对项目管理的全局优化。因此，可以通过建立以“项目全生命周期集成化管理目标”为导向的“项目层集成管理系统”，如图3所示。
（1）建设项目全寿命周期集成化管理（life cycle integrated management，简称LC IM）是一种新型的管理模式。它将传统管理模式中相对独立的决策阶段开发管理、实施阶段业主方项目管理、运营阶段物业管理运用管理集成思想，在管理理念、管理目标、管理组织、管理方法、管理手段等各方面进行有机集成（不是简单叠加）。
（2）三大目标的集成--质量、成本、工期。现代建设项目每一个活动的完成都有其费用、工期和质量要求，它们的综合便构成了这个建设项目最终的费用、工期和质量。按照这一思想，在对建设项目目标进行控制时，可以先对建设项目进行分解，分解至统一的某一级别，然后再将工程项目全寿命周期集成化管理目标分解到这个级别上的分项工程或工序。
由项目的三大目標组成的目标系统，是一个相互制约、相互影响的统一体。其中任何一个目标的变化，都势必引起另外两个目标的变化，并受其影响和制约。
（3）工程风险管理在现代工程建设中是相当重要的，应该引起足够重视。由于目前建筑市场的承发包交易中存在向发包人倾斜、承包人承担了过多的风险的不合理现象，承包商要尽可能有效地防范和控制施工合同的风险，就必须建立起一整套的工程风险防范系统以防范和消除风险。总的来说，在事前，应加强风险的分析识别，选择适宜的风险管理措施；在事中，加强合同管理和结合先进的管理方法，消除风险因素，降低风险发生概率；在事后，积极采用措施减少损失，做好信息反馈，积累经验，提高日后的风险管理水平。并且，在项目施工建设期间，建筑施工企业应通过企业中央数据库密切关注资金流动、作业流程和物资流转，消除不确定性因素，降低企业经营风险，实现项目质量、成本、工期的目标。
图3建筑施工企业项目集成管理模型
本文从“企业外部集成”“、企业内部集成”“、项目组合集成”、“项目集成”这四个层面分析了建筑施工企业在不同层次上所要达到的集成目标，从企业战略的角度对其综合考虑，构建“建筑施工企业集成管理模式”，如图4所示。
图4建筑施工企业基础管理模式
三、相关建议
（一）企业内部各层级各部门要清晰明确集成管理的重要环节。从外部到内部，从项目组合到项目个体，在项目工程建设中引入项目全生命周期、作业成本法、物流管理、客户关系、信息流管理等先进理念和方法。
（二）企业要综合人、财、物到技术、信息、品牌等资源要素。企业的发展不仅要依靠对有形资源的投入，还应该注重企业品牌的提升，顾客忠诚度的培育，市场反馈机制的完善，注重无形资源带来的价值增值，确保企业的长远发展目标发展的要求。
（三）施工企业管理者要实现和完成认识上的转变。集成管理不仅要改变的是施工企业粗放式的管理模式，更是注入一种先进的管理理念，这个理念对资源的整合作用是聚变和放大的。
（四）企业要提升自身资源和外部环境资源的结合能力。在大的空间范围内进行资源整合，尽可能地降低企业内外部各环节的风险，风险的降低可以节约成本、增加收益。从而促进企业的健康长足长展。
参考文献：
［1］陈敬武、袁鹏武：《建设项目目标集成管理模式研究》，《施工技术》2008年第2期。
［2］来艳红、张云波：《建筑企业多项目基础管理模式》，《施工技术》2008年第6期。
［3］吴宇蒙、王赫：《建筑施工企业集成管理的研究》，《建筑管理现代化》2008年第2期。
注：文章内所有公式及图表请用PDF形式查看。