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摘 要：随着银行跨区域准入监管政策的放开，我国城市商业银行纷纷开始实施跨区域发展，许多城商行向着“区域性银行”、“全国性银行”战略布局的目标推进，机构不断拓展，业务、产品不断发展，做大了资产规模，增加了盈利空间，但也承担着巨大的风险。要实现风险可控下的规模扩张与盈利水平的增长，对于城市商业银行来说，承受的风险将会越大。因此，商业银行要完善风险管理体系，加强案件专项治理，制定全行科学发展战略及异地分行发展策略，探索集团化经营之路，坚持差异化、特色化发展道路，加强人才的培养与引进。
关键词：城商行 跨区域经营 风险与对策
中图分类号：F83 文献标识码：B doi：10.3969/j.issn.1009-6922.2016.01
文章编号：1009-6922（2016）01
乐山市商业银行成立于1997年，由原乐山城市信用社中心社改制而成。世纪之初，乐山商行曾经历支付危机，出现经营风险。在党委政府、监管部门的关心帮扶下，乐山商行深刻反省、痛定思痛，以完善公司治理建设为抓手，一方面着力推进改革发展，一方面切实抓好风险防范，经过几年时间的主动化险、积极解困，最终走出危机、迎来新生。脱离困境、恢复发展以来，乐山商行已连续12年保持较快速度、较好质量增长，经营实力、盈利水平和抗风险能力显著增强。目前资产规模达700亿元，存款规模近400亿元，授信规模超300亿元，资本净额80亿元；监管评级2C；积极投身公益事业，具有较强社会责任感，荣膺首届“巴蜀慈善奖”和第二届“中华慈善奖”；现有7家异地分行，营业网点共计65个，还控股3家村镇银行；直接吸纳1300人就业，为超过300万法人、自然人客户直接或间接提供金融服务。目前，乐山商行已发展成为乐山最大的银行和纳税企业；资产规模、资本实力、盈利能力、监管评级在四川13家城商行中排名靠前；在全国百余家城商行阵列具有一定品牌和口碑。
2010年2月26日，乐山市商业银行首家异地分行——眉山分行开业，标志着乐山市商业银行迈出跨区域设立异地分支机构的步伐。2013年先后在自贡、资阳、南充设立分行；2014年设立泸州、成都分行；2015年，设立宜宾分行，并筹建甘孜分行、绵阳分行。甘孜、绵阳分行预计2016年上半年开业，届时，乐山市商业银行异地分行数将达9家，全行营业网点增至67个，初步形成以成都为中心的机构发展格局。乐山市商业银行将进一步瞄准“具有鲜明特色的区域性银行”目标，按照“做强乐山、融入成都、辐射全川、走向全国”的思路，深化实施“一身两翼”机构发展战略和“专业化”业务发展战略，进一步探索城商行跨区域发展之路。
现就乐山市商业银行跨区域经营过程中遇到的各种风险、采取的措施进行一段小计，以期更深入地审视自身的工作，找准跨区域科学发展之路。
一、跨区域发展面临的风险
城市商业银行群体是国有商业银行、股份制商业银行之后的第三梯队，也是我国银行业一支不可或缺的重要力量。随着银行跨区域准入监管政策的放开，我国城市商业银行纷纷开始实施跨区域发展。跨区域发展有利于城市商业银行的市场化、多元化发展，能够提升城市商业银行的整体竞争能力并推动中国银行业体系的不断完善和良性发展。但是，跨区域发展使城市商业银行的管理能力和风险控制能力受到更大的考验。
随着城商行的跨区域经营，机构不断拓展，业务、产品不断发展，做大了资产规模，增加了盈利空间，但也承担着巨大的风险。要实现风险可控下的规模扩张与盈利水平的增长，其资本实力和管理风险能力都构成很大挑战，将面临以下更加突出的风险。
（一）流动性管理风险
城商行的跨区域发展有快速扩张的冲动，但机构扩张、基本客户群体及基础存款的增长跟不上异地机构信贷投放的速度，资产业务往往快于负债业务发展，随着异地机构信贷的快速扩张，存贷等负债资产的匹配面临矛盾，给流动性管理带来风险。
（二）信用管理风险
城商行的一大优势是扎根当地，服务城市居民及中小企业。城商行到异地开设分支机构后，对异地市场陌生，对异地公司的信用、经营、财务状况不能全面了解、掌握，易造成信息不对称，增加了银行勘别风险的难度和成本。城商行在进入异地市场后，为了抢占客户，在未全面了解客户真实信息的情况下盲目投放，造成信贷潜在风险隐患加大。
（三）操作管理风险
随着城商行跨区域发展，使机构、人员增加，原有的“总—支”两级管理模式的管理半径短、管理幅度小的优势将不存在；取而代之的是“总—分—支”三级管理模式，管理半径将大大增加，管理层级、人员将增加，决策效率下降。人员大幅增加后，企业文化的融合、管理不到位、制度不完善、授权执行不规范，都将给银行带来风险。
（四）市场定位风险
城商行异地机构的发展，存在盲目攀比、依赖信贷投放来增加规模、信贷投放偏向较大客户等现象，通过以贷转存，签发承兑汇票来增加存贷规模，而忽视了对中小客户、个人（零售）消费等基础客户的拓展，导致市场定位不清，增加了风险。
（五）成本风险
城商行的跨区域发展，伴随着机构的延伸、人员的增加，必然导致固定资产投入、人员成本增加等。城商行从中小城市向省会级城市扩张过程中的固定成本将大大增加，成本如何控制，带来一定风险。
二、跨区域经营的风险策略
（一）完善风险管理体系
乐山市商业银行在经营发展过程中坚持全面风险管理理念，董事会风险管理委员会定期对本行的风险状况进行评级评估，并提出专业意见，提请董事会审议，决议通过后督促实施；经营层通过下设风险管理部实施全面风险管理，加强风险的识别和防范。初步构建了相互制衡的风险管理组织体系，提升了风险控制能力。
1.信用风险。乐山市商业银行建立了客户信用评级制度和贷款五级分类制度，并在国际金融公司的帮助和指导下，建立了授信业务前、中、后相互分离、相互制衡的信贷管理体制，完成了《信贷手册》的编制，设置了大小额风管员，实行分层次的独立审贷制度；对法人客户和个人客户已初步实行了“四M”风险评级和评分，根据银监会制定的《贷款风险分类指导原则》衡量及管理本行贷款的质量，对风险状况发生重大变化前实施动态调整。 2.流动性风险。乐山市商业银行设立了资产负债比例管理委员会，建立了流动性监测、预警机制，密切关注业务发展及宏观金融环境的变化，加强动态监测，定期不定期召开会议，对流动性状况进行分析，研究防范流动性风险的具体措施，确保资产流动性，防止支付危机。
3.操作风险及道德风险防范。乐山市商业银行认真贯彻落实银监会案件专项治理工作会议精神，按照银监会防范操作风险“十三条”意见和“十个配套与联动”的要求，不断研究、探索防范和化解操作风险的有效途径，从组织保障、制度建设、制度执行、合规文化、队伍建设等方面入手，提高各级人员的风险管理意识，着力构建案件防控长效机制，确保全行各项业务的健康稳定发展。
4.内部控制措施。按照内控指导意见的相关要求，总部各职能部门发挥管理与服务职能，在加大业务发展的同时，加强内部控制，主要从制度的建设和执行入手，着力提升内控整体水平。一是制度建设方面，坚持“内控优先”原则，加强各业务条线制度建设，通过开展内控制度建设和执行情况的全面自查与清理，健全和规范各项业务操作，目前已建立了涵盖各业务条线、各管理方面较为系统的规章制度。并建立重大事项报告制度和风险防范预案，定期进行修订和演练，如营业网点防抢、防盗和防火应急预案；主机系统应急计划、网络系统应急计划、应用系统应急处理规范、支付系统危机处置预案等。二是制度执行方面，加强日常监督检查，对内外部检查出的问题，制定整改措施和改进方案，督促整改落实。同时，加大问责力度，建立处罚制度，对有章不循、违规操作的，给予相关责任人员经济、行政等处罚，促进执行力的提高。各项业务操作逐渐规范，内部控制运行总体较好。
（二）加强案件专项治理
1.按照“谁主管、谁负责”的原则，建立“一把手”负责制，层层落实从行总部到分支行各级案防工作组的责任，签订了案防目标责任书，形成了一级对一级负责、层层抓落实的案件防范工作格局。行总部成立了由行长任组长、各分管行领导任副组长的案件专项治理领导小组，并下设办公室，专门负责案件专项治理的日常工作。同时，进一步完善机制建设，建立了案防督导工作机制、整改督办机制、整改责任追究机制三项机制，总部案防督导工作组负责组织、指导、督查本行案件专项治理工作。
2.为切实贯彻银监会关于加强案件防控长效机制建设要求，抓好案件专项治理工作，针对乐山市商业银行现状制定了《乐山市商业银行案件防控长效机制建设五年规划总体目标、防控措施》及《乐山市商业银行案件防范工作意见》。规划明确了乐山市商业银行案件专项治理工作阶段性总体目标及措施，同时按照乐山市商业银行案件防控五年规划总体目标和措施的要求，乐山市商业银行案件防控工作主要以切实落实整改工作、解决“屡查屡犯”问题为重点，分业务条线开展全面合规风险检查，加强重点业务环节和风险领域内控制度执行力的监督检查。力争通过案件专项治理工作的一系列有力措施，加强整改、查漏补缺、完善内控，提高员工合规守法意识，全面提升风险管控能力。
3.建立了案防工作定期分析会议制度，及时传达监管部门案防工作会议精神。认真分析案件形势，深刻吸取其他金融机构案防工作经验和教训，并针对各支行、各部门在日常管理中发现的问题和存在的薄弱环节进行分析研究，提出切实可行的解决措施和办法，不断规范内部管理。同时，完善了案件监督举报机制，建立了案防工作责任追究制度，包括实行上追两级、双线问责、引咎辞职和司法移送制度，并将案防工作情况纳入对各支行和部门的日常考核，对相关责任人则严格按照乐山市商业银行相关处罚办法进行问责。
（三）制定全行科学发展战略及异地分行发展策略
以党的十八届五中全会、中央经济工作会议精神为指导，贯彻落实好稳健的货币政策，主动适应经济金融“新常态”。结合经营实际，及时调整发展战略，积极转变发展方式，提高创新能力，促进规模、结构、质量、效益协调发展，制定符合乐山市商业银行实情的可持续发展战略。
异地分支机构是总行主要的业务增长极，要按照成熟市场、成长市场、新兴市场确定不同发展阶段的分支机构的发展策略，走差异化发展道路。深入了解当地市场，制定以销售业务为主，稳步发展的策略。分行适度发展公司客户，加强银政合作，县及以下机构全面转型销售业务。
（四）探索集团化经营之路
城商行探索从传统单一的银行向综合经营的银行金融集团转变。城商行长期积累的风险控制能力、客户数量、营销渠道和品牌效应将有助非银业务逐步发展壮大。商业银行进入非银领域，顺应了市场发展趋势，有利于发挥战略协同作用，改善资产结构，提高抗风险能力，促进盈利来源多元化。
（五）坚持差异化、特色化发展道路
坚持差异化发展、特色化经营，业务重心着力于实体经济、小微金融、个人金融、消费金融、社区金融。学习领会并用好用活财政金融互动政策，降低融资成本，支持实体经济、小微企业和“三农”发展。专注当地，沉下身子，服务小微，与小微企业同生共荣，真真切切支持实体企业，促进大众创业、万众创新。突出“金融服务生活”理念，多途径向社区渗透，与社区融为一体，逐步形成乐山市商业银行特色的社区智能银行模式，在服务生活中获取业务发展先机。向县域和乡镇等“三农”集中的地区延伸网点和服务，提高“三农”金融服务水平，捕捉新农村建设和城镇化商机。积极参与和支持国家扶贫战略，帮扶弱势群体，在解决贫困人群就业难、入学难、创业难等方面发挥积极作用。
（六）加强人才的培养与引进
城商行要实现可持续发展，做好人才培养和引进工作至关重要。通过制定学习培训计划，提高员工综合素质；加强与外界交流，选送优秀员工外出学习，使员工拓宽视野、更新知识，从而提高全行业务创新、管理创新和科技创新能力。同时，要不拘一格引进人才，要从社会上引进有阅历、有专才、有经验、有资源的成熟型人才。
[收稿日期]2015-12-29
[作者简介]课题组组长：杨志敏，男，乐山市商业银行董事长。课题组成员：朱学泽，男，乐山市商业银行办公室主任；熊智，男，乐山市商业银行机构发展部总经理；郝征国，男，乐山市商业银行办公室副主任；谢敏，女，乐山市商业银行机构发展部职员。
责任编辑：康璇
关键词：城商行 跨区域经营 风险与对策
中图分类号：F83 文献标识码：B doi：10.3969/j.issn.1009-6922.2016.01
文章编号：1009-6922（2016）01
乐山市商业银行成立于1997年，由原乐山城市信用社中心社改制而成。世纪之初，乐山商行曾经历支付危机，出现经营风险。在党委政府、监管部门的关心帮扶下，乐山商行深刻反省、痛定思痛，以完善公司治理建设为抓手，一方面着力推进改革发展，一方面切实抓好风险防范，经过几年时间的主动化险、积极解困，最终走出危机、迎来新生。脱离困境、恢复发展以来，乐山商行已连续12年保持较快速度、较好质量增长，经营实力、盈利水平和抗风险能力显著增强。目前资产规模达700亿元，存款规模近400亿元，授信规模超300亿元，资本净额80亿元；监管评级2C；积极投身公益事业，具有较强社会责任感，荣膺首届“巴蜀慈善奖”和第二届“中华慈善奖”；现有7家异地分行，营业网点共计65个，还控股3家村镇银行；直接吸纳1300人就业，为超过300万法人、自然人客户直接或间接提供金融服务。目前，乐山商行已发展成为乐山最大的银行和纳税企业；资产规模、资本实力、盈利能力、监管评级在四川13家城商行中排名靠前；在全国百余家城商行阵列具有一定品牌和口碑。
2010年2月26日，乐山市商业银行首家异地分行——眉山分行开业，标志着乐山市商业银行迈出跨区域设立异地分支机构的步伐。2013年先后在自贡、资阳、南充设立分行；2014年设立泸州、成都分行；2015年，设立宜宾分行，并筹建甘孜分行、绵阳分行。甘孜、绵阳分行预计2016年上半年开业，届时，乐山市商业银行异地分行数将达9家，全行营业网点增至67个，初步形成以成都为中心的机构发展格局。乐山市商业银行将进一步瞄准“具有鲜明特色的区域性银行”目标，按照“做强乐山、融入成都、辐射全川、走向全国”的思路，深化实施“一身两翼”机构发展战略和“专业化”业务发展战略，进一步探索城商行跨区域发展之路。
现就乐山市商业银行跨区域经营过程中遇到的各种风险、采取的措施进行一段小计，以期更深入地审视自身的工作，找准跨区域科学发展之路。
一、跨区域发展面临的风险
城市商业银行群体是国有商业银行、股份制商业银行之后的第三梯队，也是我国银行业一支不可或缺的重要力量。随着银行跨区域准入监管政策的放开，我国城市商业银行纷纷开始实施跨区域发展。跨区域发展有利于城市商业银行的市场化、多元化发展，能够提升城市商业银行的整体竞争能力并推动中国银行业体系的不断完善和良性发展。但是，跨区域发展使城市商业银行的管理能力和风险控制能力受到更大的考验。
随着城商行的跨区域经营，机构不断拓展，业务、产品不断发展，做大了资产规模，增加了盈利空间，但也承担着巨大的风险。要实现风险可控下的规模扩张与盈利水平的增长，其资本实力和管理风险能力都构成很大挑战，将面临以下更加突出的风险。
（一）流动性管理风险
城商行的跨区域发展有快速扩张的冲动，但机构扩张、基本客户群体及基础存款的增长跟不上异地机构信贷投放的速度，资产业务往往快于负债业务发展，随着异地机构信贷的快速扩张，存贷等负债资产的匹配面临矛盾，给流动性管理带来风险。
（二）信用管理风险
城商行的一大优势是扎根当地，服务城市居民及中小企业。城商行到异地开设分支机构后，对异地市场陌生，对异地公司的信用、经营、财务状况不能全面了解、掌握，易造成信息不对称，增加了银行勘别风险的难度和成本。城商行在进入异地市场后，为了抢占客户，在未全面了解客户真实信息的情况下盲目投放，造成信贷潜在风险隐患加大。
（三）操作管理风险
随着城商行跨区域发展，使机构、人员增加，原有的“总—支”两级管理模式的管理半径短、管理幅度小的优势将不存在；取而代之的是“总—分—支”三级管理模式，管理半径将大大增加，管理层级、人员将增加，决策效率下降。人员大幅增加后，企业文化的融合、管理不到位、制度不完善、授权执行不规范，都将给银行带来风险。
（四）市场定位风险
城商行异地机构的发展，存在盲目攀比、依赖信贷投放来增加规模、信贷投放偏向较大客户等现象，通过以贷转存，签发承兑汇票来增加存贷规模，而忽视了对中小客户、个人（零售）消费等基础客户的拓展，导致市场定位不清，增加了风险。
（五）成本风险
城商行的跨区域发展，伴随着机构的延伸、人员的增加，必然导致固定资产投入、人员成本增加等。城商行从中小城市向省会级城市扩张过程中的固定成本将大大增加，成本如何控制，带来一定风险。
二、跨区域经营的风险策略
（一）完善风险管理体系
乐山市商业银行在经营发展过程中坚持全面风险管理理念，董事会风险管理委员会定期对本行的风险状况进行评级评估，并提出专业意见，提请董事会审议，决议通过后督促实施；经营层通过下设风险管理部实施全面风险管理，加强风险的识别和防范。初步构建了相互制衡的风险管理组织体系，提升了风险控制能力。
1.信用风险。乐山市商业银行建立了客户信用评级制度和贷款五级分类制度，并在国际金融公司的帮助和指导下，建立了授信业务前、中、后相互分离、相互制衡的信贷管理体制，完成了《信贷手册》的编制，设置了大小额风管员，实行分层次的独立审贷制度；对法人客户和个人客户已初步实行了“四M”风险评级和评分，根据银监会制定的《贷款风险分类指导原则》衡量及管理本行贷款的质量，对风险状况发生重大变化前实施动态调整。 2.流动性风险。乐山市商业银行设立了资产负债比例管理委员会，建立了流动性监测、预警机制，密切关注业务发展及宏观金融环境的变化，加强动态监测，定期不定期召开会议，对流动性状况进行分析，研究防范流动性风险的具体措施，确保资产流动性，防止支付危机。
3.操作风险及道德风险防范。乐山市商业银行认真贯彻落实银监会案件专项治理工作会议精神，按照银监会防范操作风险“十三条”意见和“十个配套与联动”的要求，不断研究、探索防范和化解操作风险的有效途径，从组织保障、制度建设、制度执行、合规文化、队伍建设等方面入手，提高各级人员的风险管理意识，着力构建案件防控长效机制，确保全行各项业务的健康稳定发展。
4.内部控制措施。按照内控指导意见的相关要求，总部各职能部门发挥管理与服务职能，在加大业务发展的同时，加强内部控制，主要从制度的建设和执行入手，着力提升内控整体水平。一是制度建设方面，坚持“内控优先”原则，加强各业务条线制度建设，通过开展内控制度建设和执行情况的全面自查与清理，健全和规范各项业务操作，目前已建立了涵盖各业务条线、各管理方面较为系统的规章制度。并建立重大事项报告制度和风险防范预案，定期进行修订和演练，如营业网点防抢、防盗和防火应急预案；主机系统应急计划、网络系统应急计划、应用系统应急处理规范、支付系统危机处置预案等。二是制度执行方面，加强日常监督检查，对内外部检查出的问题，制定整改措施和改进方案，督促整改落实。同时，加大问责力度，建立处罚制度，对有章不循、违规操作的，给予相关责任人员经济、行政等处罚，促进执行力的提高。各项业务操作逐渐规范，内部控制运行总体较好。
（二）加强案件专项治理
1.按照“谁主管、谁负责”的原则，建立“一把手”负责制，层层落实从行总部到分支行各级案防工作组的责任，签订了案防目标责任书，形成了一级对一级负责、层层抓落实的案件防范工作格局。行总部成立了由行长任组长、各分管行领导任副组长的案件专项治理领导小组，并下设办公室，专门负责案件专项治理的日常工作。同时，进一步完善机制建设，建立了案防督导工作机制、整改督办机制、整改责任追究机制三项机制，总部案防督导工作组负责组织、指导、督查本行案件专项治理工作。
2.为切实贯彻银监会关于加强案件防控长效机制建设要求，抓好案件专项治理工作，针对乐山市商业银行现状制定了《乐山市商业银行案件防控长效机制建设五年规划总体目标、防控措施》及《乐山市商业银行案件防范工作意见》。规划明确了乐山市商业银行案件专项治理工作阶段性总体目标及措施，同时按照乐山市商业银行案件防控五年规划总体目标和措施的要求，乐山市商业银行案件防控工作主要以切实落实整改工作、解决“屡查屡犯”问题为重点，分业务条线开展全面合规风险检查，加强重点业务环节和风险领域内控制度执行力的监督检查。力争通过案件专项治理工作的一系列有力措施，加强整改、查漏补缺、完善内控，提高员工合规守法意识，全面提升风险管控能力。
3.建立了案防工作定期分析会议制度，及时传达监管部门案防工作会议精神。认真分析案件形势，深刻吸取其他金融机构案防工作经验和教训，并针对各支行、各部门在日常管理中发现的问题和存在的薄弱环节进行分析研究，提出切实可行的解决措施和办法，不断规范内部管理。同时，完善了案件监督举报机制，建立了案防工作责任追究制度，包括实行上追两级、双线问责、引咎辞职和司法移送制度，并将案防工作情况纳入对各支行和部门的日常考核，对相关责任人则严格按照乐山市商业银行相关处罚办法进行问责。
（三）制定全行科学发展战略及异地分行发展策略
以党的十八届五中全会、中央经济工作会议精神为指导，贯彻落实好稳健的货币政策，主动适应经济金融“新常态”。结合经营实际，及时调整发展战略，积极转变发展方式，提高创新能力，促进规模、结构、质量、效益协调发展，制定符合乐山市商业银行实情的可持续发展战略。
异地分支机构是总行主要的业务增长极，要按照成熟市场、成长市场、新兴市场确定不同发展阶段的分支机构的发展策略，走差异化发展道路。深入了解当地市场，制定以销售业务为主，稳步发展的策略。分行适度发展公司客户，加强银政合作，县及以下机构全面转型销售业务。
（四）探索集团化经营之路
城商行探索从传统单一的银行向综合经营的银行金融集团转变。城商行长期积累的风险控制能力、客户数量、营销渠道和品牌效应将有助非银业务逐步发展壮大。商业银行进入非银领域，顺应了市场发展趋势，有利于发挥战略协同作用，改善资产结构，提高抗风险能力，促进盈利来源多元化。
（五）坚持差异化、特色化发展道路
坚持差异化发展、特色化经营，业务重心着力于实体经济、小微金融、个人金融、消费金融、社区金融。学习领会并用好用活财政金融互动政策，降低融资成本，支持实体经济、小微企业和“三农”发展。专注当地，沉下身子，服务小微，与小微企业同生共荣，真真切切支持实体企业，促进大众创业、万众创新。突出“金融服务生活”理念，多途径向社区渗透，与社区融为一体，逐步形成乐山市商业银行特色的社区智能银行模式，在服务生活中获取业务发展先机。向县域和乡镇等“三农”集中的地区延伸网点和服务，提高“三农”金融服务水平，捕捉新农村建设和城镇化商机。积极参与和支持国家扶贫战略，帮扶弱势群体，在解决贫困人群就业难、入学难、创业难等方面发挥积极作用。
（六）加强人才的培养与引进
城商行要实现可持续发展，做好人才培养和引进工作至关重要。通过制定学习培训计划，提高员工综合素质；加强与外界交流，选送优秀员工外出学习，使员工拓宽视野、更新知识，从而提高全行业务创新、管理创新和科技创新能力。同时，要不拘一格引进人才，要从社会上引进有阅历、有专才、有经验、有资源的成熟型人才。
[收稿日期]2015-12-29
[作者简介]课题组组长：杨志敏，男，乐山市商业银行董事长。课题组成员：朱学泽，男，乐山市商业银行办公室主任；熊智，男，乐山市商业银行机构发展部总经理；郝征国，男，乐山市商业银行办公室副主任；谢敏，女，乐山市商业银行机构发展部职员。
责任编辑：康璇