论文部分内容阅读
简单不能等同于粗放细致地抓住“主要矛盾”
有这样一个有奖征答活动，题目是在一个充气不足的热气球上，载着三位关系世界兴亡命运的科学家。
第一位是环保专家，他的研究可拯救无数人们，免于因环境污染而面临死亡的厄运。
第二位是核子专家，他有能力防止全球性的核子战争，使地球免于遭受灭亡的绝境。
第三位是粮食专家，他能在不毛之地，运用专业知识成功地种植食物，使几千万人脱离饥荒而亡的命运。
此刻热气球即将坠毁，必须丢出一个人以减轻载重，使其余的两人得以存活，请问该丢下哪一位科学家?
因为奖金数额庞大，征答回信如雪片飞来。每个人都竭尽所能，甚至天马行空地阐述他们认为必须丢下哪位科学家的宏观见解。
最后结果揭晓，巨额奖金的得主是一个小男孩。他的答案是：将最胖的那位丢出去。
科技(更确切是社会)越发达，世界就越复杂。在企业繁忙的日常运营中，高层管理人员往往无法从具体事务中脱身而出，考虑问题都是从自身位置出发，缺乏全局观点，就问题而论问题，不能站在企业整体发展的角度，跳出来看问题。需要解决的问题没有解决，但却人为的将其复杂化，以致到最后越搞越乱，谁也解决不了，找不到方向。
事物其实很简单，但人们往往把他们复杂化，管理也一样。
简单管理的两个必要条件：一是领导人要头脑清醒、意志坚定，有着对自己表达清楚准确的自信；二是组织中有明确的价值之榜，每一个人都能理解事业的目标，每一个环节都能恰当地发挥着作用。
核心：形成自然秩序
简单管理就是使纷繁复杂的管理变得简单而又有效率，核心就是在企业中形成一种自然秩序。任何一个群体或者组织，围绕核心做一件事，由此再决定了各个环节上应该做什么、做到什么程度，而用不着管理者指东道西。当组织中的每个岗位、每个环节、每个人都知道什么时候该做什么，企业的自然秩序就形成了。
企业逐渐形成运作的规范，当其演变成每个人自然思维的方式，就像呼吸一样自然，这个时候组织的运行效率是最高的，效果是最好的。这就像一个交响乐团，号手也好，小提琴手也好，每个人都知道到了哪个环节应该做什么，用不着指挥告诉他。像山姆·沃尔顿那样，围绕着为客户节约每一个铜板这个商业的根本，在企业上上下下形成一种简单秩序，这种管理就比较简单高效。如果中间扭扭曲曲的，那就复杂了。
自然秩序的运转必须有一定的价值之榜，有一定环境，有一定规则。要做到简单管理，首先要求不管是高级管理者，还是普通员工，都知道自己什么时候该做什么。高级管理者该做的事，无非就是建立并维护企业自然秩序的运转。员工该做的就是把岗位上的事做到最好，他们的目标和做事的标准都非常明确。
导向：愿景领导
尽管铺天盖地的管理理论、管理模型席卷而来，然而，管理应当把握的几件事情还是一样。作为企业经营者，管理最重要的是方向，一个企业如果失去了对方向的判断，那么决策失误将导致企业的停滞不前、倒退甚至破产关闭。所以我们说，企业管理复杂现象中，只有方向把握准了，才能做正确的事情。
通常，我们接受的教育和大多数管理培训教会我们应付每个变数，找出每种选项并且分析每个角度。不幸的是，当你开始寻找所有不同方案时，就踏上了通往混乱之路。结果，意见彼此冲突，员工各奔东西。要做到简单，就必须缩小选择范围，并回归到一条单一道路上。
很少企业能够享受安逸与足够的准备来进行经营。谁都想放缓行动的脚步，有足够的现金流，有稳固的基础，有适合的人才，有足够的竞争力之后，再放开手搏一场。可惜这是不现实的。只要你选择了进入市场，那么决定你脚步的不是你自己，而是市场、客户与竞争对手。而且资源永远都是有限的，人才、时间总是不够的，企业的发展永无宁日可言，任何希望通过战略规划体系的严密构建来达至成功的观点都是不合现实的。企业管理每时每刻的把握首先都是对于方向的判断，基于愿景的追求。
对于大部分成长中的企业来说，最需要的是愿景的引领。把企业存在的价值、存在的目标以及如何存在三大哲学命题进行详细的富于野心的思考，把到底要带领企业团队走向哪里的基本问题定个调子。只要勾勒出基本的原则，搭建一定的框架，余下的问题都应该在过程中解决。因此，我们要分清楚什么要在过程开始前解决以及什么是在过程中解决的问题。否则，我们就会陷入混乱和犹豫不决当中。
决定方向对于企业来说是至关重要的，因此要迅速，要简单化，要大胆，也要有野心。但是美好的愿景必须靠严谨理性的执行体系来支撑，这就需要在把复杂问题简单化之后，把简单问题复杂化，体现微观的执行能力。微观不是不重要，复杂化不是不重要，只是这些都是应该在迅速决策之后才继续跟进的问题。
杰克·韦尔奇是20世纪当之无愧的优秀领导者。他说：“多数全球性业务只有三到四个关键性竞争对手，你了解它们的情况。对于一项业务你没有太多的事情可做。我对如何制作出一台好节目一窍不通，对于制造飞机引擎也仅是略知一二……我的工作就是挑选出最优秀的人才，给他们提供充足的装备和支持。这就是我全部的工作。”在他眼里，领导是世界上最为简单的职业，他认为构造一幅前景，然后确信你的员工会围绕那幅前景去努力工作，这就是领导的全部。
手段：化繁为简之前先化简为繁
管理要战略，而战略所讨论的问题无非就是找对正确的方向，走正确的路，也就是愿景领导的概念。一个领导人要带领一个团队去谋求事业，首先解决目标问题，既有长远追求，又有短期目标。
战略无非就是要明确告诉人们，我们存在目标是什么，在哪个领域赚钱，怎么赚钱，这样就行了。只要这三个问题想清楚了，战略也就形成了，不能整天陷入到具体的事务性考虑之中，不然就会越陷越深，觉得什么事情都要解决，而什么事情都解决不了。
但是战略的实施又是微观的。你可以说我们的战略目标有多少，在某个领域如何竞争，但在操作时你还要明确如何具体进行任务分解，时间怎么安排等等，不然就实施不了。因此年度经营计划就一定要复杂化，要将公司的战略目标进行细化，如核心竞争力指标有哪些，财务指标有哪些，客户满意度指标有哪些等。战略目标在部门之间是如何落实责任，部门怎么将指标落实到个人。怎么建立一套完善的战略实施跟踪体系，如会议制度，信息制度等。
细节不能停留在口头上，必须有细化的制度保障。以营销为例，依 据战略规划分解的指标，必须层层分解到在部门，分解到岗位，分解到个人。比如在目标管理中，要求提交周计划，按照周计划对每天进行目标工作卡管理。只有制度不断细化，才能保证规划的执行。
复杂与简单的辨证思考在这里得到了极好的印证，从简单到复杂的转化同样在很多企业没有得到良好的实施。我们尤其应当向企业强调这一点，决不能为了方案而方案，方案的可操作性才是在决定正确方向之后应当重视的问题。走对了路，却阴沟里翻了船，这样的事情经常都能发生。可以想象一个以打造某某行业全球一流企业为愿景的公司，却隔三差五地发生交货延期或者客户退货的现象，怎么能够保障自身的长远发展?
管理之道，其本质就在于如何化繁为简和化简为繁，这两者如何平衡，就是我们所说的“度”。将复杂问题简单化，简单问题复杂化，看似自相矛盾，实际上是协调统一。宏观问题简单化，微观问题体系化，这是一种企业成熟之美，也是中国大部分企业所追求的境界。
执行：具备良好的理解力和沟通技巧
企业内的沟通绝不能靠强制灌输。聪明的管理者都知道不能靠“控制”来对待下属，更不能操纵对方，他们通常优先考虑员工福利，其次才轮到自己。切记非正式的沟通渠道可能要比正式的沟通渠道更有效。在员工心目中，员工停车场中“主管专用”牌子的印象一定比挂在口头上的平等口号要深刻得多。要想创造出恰当的环境，管理者必须考虑：“我该怎么做才能维持不断的授权和激励员工呢?”
沟通意味着条理化和了解情况。因为不这样看问题，我们就把重点放在了合作和控制上，而不是使事情有条理上。不要把这些全都归罪于管理者，自下而上的沟通容易出现信息压缩效应，一般是好消息向上报，坏消息被过滤，结果导致高层经理不了解下情，作出错误决定。
把事情弄复杂很简单，把事情弄简单很复杂。的确，“简单”并不意味着“放弃”，有了化繁为简、以简驭繁的思想和技巧，但如果没有“执行”，一切都是空谈。为了实现企业最终的“简单管理”，我们需要一批有良好理解力和执行力的人，才能使企业的整体生产力向更简单、实用、高效的方向迈进，要有一批能找出方法、找到工具并具备教育能力和耐心的管理者担负使命，才能使“简单管理”由“口头禅”变成实际行动。
责编：罗东
E－mail：zybbb＠vip．163．com
有这样一个有奖征答活动，题目是在一个充气不足的热气球上，载着三位关系世界兴亡命运的科学家。
第一位是环保专家，他的研究可拯救无数人们，免于因环境污染而面临死亡的厄运。
第二位是核子专家，他有能力防止全球性的核子战争，使地球免于遭受灭亡的绝境。
第三位是粮食专家，他能在不毛之地，运用专业知识成功地种植食物，使几千万人脱离饥荒而亡的命运。
此刻热气球即将坠毁，必须丢出一个人以减轻载重，使其余的两人得以存活，请问该丢下哪一位科学家?
因为奖金数额庞大，征答回信如雪片飞来。每个人都竭尽所能，甚至天马行空地阐述他们认为必须丢下哪位科学家的宏观见解。
最后结果揭晓，巨额奖金的得主是一个小男孩。他的答案是：将最胖的那位丢出去。
科技(更确切是社会)越发达，世界就越复杂。在企业繁忙的日常运营中，高层管理人员往往无法从具体事务中脱身而出，考虑问题都是从自身位置出发，缺乏全局观点，就问题而论问题，不能站在企业整体发展的角度，跳出来看问题。需要解决的问题没有解决，但却人为的将其复杂化，以致到最后越搞越乱，谁也解决不了，找不到方向。
事物其实很简单，但人们往往把他们复杂化，管理也一样。
简单管理的两个必要条件：一是领导人要头脑清醒、意志坚定，有着对自己表达清楚准确的自信；二是组织中有明确的价值之榜，每一个人都能理解事业的目标，每一个环节都能恰当地发挥着作用。
核心：形成自然秩序
简单管理就是使纷繁复杂的管理变得简单而又有效率，核心就是在企业中形成一种自然秩序。任何一个群体或者组织，围绕核心做一件事，由此再决定了各个环节上应该做什么、做到什么程度，而用不着管理者指东道西。当组织中的每个岗位、每个环节、每个人都知道什么时候该做什么，企业的自然秩序就形成了。
企业逐渐形成运作的规范，当其演变成每个人自然思维的方式，就像呼吸一样自然，这个时候组织的运行效率是最高的，效果是最好的。这就像一个交响乐团，号手也好，小提琴手也好，每个人都知道到了哪个环节应该做什么，用不着指挥告诉他。像山姆·沃尔顿那样，围绕着为客户节约每一个铜板这个商业的根本，在企业上上下下形成一种简单秩序，这种管理就比较简单高效。如果中间扭扭曲曲的，那就复杂了。
自然秩序的运转必须有一定的价值之榜，有一定环境，有一定规则。要做到简单管理，首先要求不管是高级管理者，还是普通员工，都知道自己什么时候该做什么。高级管理者该做的事，无非就是建立并维护企业自然秩序的运转。员工该做的就是把岗位上的事做到最好，他们的目标和做事的标准都非常明确。
导向：愿景领导
尽管铺天盖地的管理理论、管理模型席卷而来，然而，管理应当把握的几件事情还是一样。作为企业经营者，管理最重要的是方向，一个企业如果失去了对方向的判断，那么决策失误将导致企业的停滞不前、倒退甚至破产关闭。所以我们说，企业管理复杂现象中，只有方向把握准了，才能做正确的事情。
通常，我们接受的教育和大多数管理培训教会我们应付每个变数，找出每种选项并且分析每个角度。不幸的是，当你开始寻找所有不同方案时，就踏上了通往混乱之路。结果，意见彼此冲突，员工各奔东西。要做到简单，就必须缩小选择范围，并回归到一条单一道路上。
很少企业能够享受安逸与足够的准备来进行经营。谁都想放缓行动的脚步，有足够的现金流，有稳固的基础，有适合的人才，有足够的竞争力之后，再放开手搏一场。可惜这是不现实的。只要你选择了进入市场，那么决定你脚步的不是你自己，而是市场、客户与竞争对手。而且资源永远都是有限的，人才、时间总是不够的，企业的发展永无宁日可言，任何希望通过战略规划体系的严密构建来达至成功的观点都是不合现实的。企业管理每时每刻的把握首先都是对于方向的判断，基于愿景的追求。
对于大部分成长中的企业来说，最需要的是愿景的引领。把企业存在的价值、存在的目标以及如何存在三大哲学命题进行详细的富于野心的思考，把到底要带领企业团队走向哪里的基本问题定个调子。只要勾勒出基本的原则，搭建一定的框架，余下的问题都应该在过程中解决。因此，我们要分清楚什么要在过程开始前解决以及什么是在过程中解决的问题。否则，我们就会陷入混乱和犹豫不决当中。
决定方向对于企业来说是至关重要的，因此要迅速，要简单化，要大胆，也要有野心。但是美好的愿景必须靠严谨理性的执行体系来支撑，这就需要在把复杂问题简单化之后，把简单问题复杂化，体现微观的执行能力。微观不是不重要，复杂化不是不重要，只是这些都是应该在迅速决策之后才继续跟进的问题。
杰克·韦尔奇是20世纪当之无愧的优秀领导者。他说：“多数全球性业务只有三到四个关键性竞争对手，你了解它们的情况。对于一项业务你没有太多的事情可做。我对如何制作出一台好节目一窍不通，对于制造飞机引擎也仅是略知一二……我的工作就是挑选出最优秀的人才，给他们提供充足的装备和支持。这就是我全部的工作。”在他眼里，领导是世界上最为简单的职业，他认为构造一幅前景，然后确信你的员工会围绕那幅前景去努力工作，这就是领导的全部。
手段：化繁为简之前先化简为繁
管理要战略，而战略所讨论的问题无非就是找对正确的方向，走正确的路，也就是愿景领导的概念。一个领导人要带领一个团队去谋求事业，首先解决目标问题，既有长远追求，又有短期目标。
战略无非就是要明确告诉人们，我们存在目标是什么，在哪个领域赚钱，怎么赚钱，这样就行了。只要这三个问题想清楚了，战略也就形成了，不能整天陷入到具体的事务性考虑之中，不然就会越陷越深，觉得什么事情都要解决，而什么事情都解决不了。
但是战略的实施又是微观的。你可以说我们的战略目标有多少，在某个领域如何竞争，但在操作时你还要明确如何具体进行任务分解，时间怎么安排等等，不然就实施不了。因此年度经营计划就一定要复杂化，要将公司的战略目标进行细化，如核心竞争力指标有哪些，财务指标有哪些，客户满意度指标有哪些等。战略目标在部门之间是如何落实责任，部门怎么将指标落实到个人。怎么建立一套完善的战略实施跟踪体系，如会议制度，信息制度等。
细节不能停留在口头上，必须有细化的制度保障。以营销为例，依 据战略规划分解的指标，必须层层分解到在部门，分解到岗位，分解到个人。比如在目标管理中，要求提交周计划，按照周计划对每天进行目标工作卡管理。只有制度不断细化，才能保证规划的执行。
复杂与简单的辨证思考在这里得到了极好的印证，从简单到复杂的转化同样在很多企业没有得到良好的实施。我们尤其应当向企业强调这一点，决不能为了方案而方案，方案的可操作性才是在决定正确方向之后应当重视的问题。走对了路，却阴沟里翻了船，这样的事情经常都能发生。可以想象一个以打造某某行业全球一流企业为愿景的公司，却隔三差五地发生交货延期或者客户退货的现象，怎么能够保障自身的长远发展?
管理之道，其本质就在于如何化繁为简和化简为繁，这两者如何平衡，就是我们所说的“度”。将复杂问题简单化，简单问题复杂化，看似自相矛盾，实际上是协调统一。宏观问题简单化，微观问题体系化，这是一种企业成熟之美，也是中国大部分企业所追求的境界。
执行：具备良好的理解力和沟通技巧
企业内的沟通绝不能靠强制灌输。聪明的管理者都知道不能靠“控制”来对待下属，更不能操纵对方，他们通常优先考虑员工福利，其次才轮到自己。切记非正式的沟通渠道可能要比正式的沟通渠道更有效。在员工心目中，员工停车场中“主管专用”牌子的印象一定比挂在口头上的平等口号要深刻得多。要想创造出恰当的环境，管理者必须考虑：“我该怎么做才能维持不断的授权和激励员工呢?”
沟通意味着条理化和了解情况。因为不这样看问题，我们就把重点放在了合作和控制上，而不是使事情有条理上。不要把这些全都归罪于管理者，自下而上的沟通容易出现信息压缩效应，一般是好消息向上报，坏消息被过滤，结果导致高层经理不了解下情，作出错误决定。
把事情弄复杂很简单，把事情弄简单很复杂。的确，“简单”并不意味着“放弃”，有了化繁为简、以简驭繁的思想和技巧，但如果没有“执行”，一切都是空谈。为了实现企业最终的“简单管理”，我们需要一批有良好理解力和执行力的人，才能使企业的整体生产力向更简单、实用、高效的方向迈进，要有一批能找出方法、找到工具并具备教育能力和耐心的管理者担负使命，才能使“简单管理”由“口头禅”变成实际行动。
责编：罗东
E－mail：zybbb＠vip．163．com