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对陈征的正式采访做了两次，时间相隔将近两个月。在这一群人的访谈里，第一个接受采访的是他，最后一个接受采访的还是他，第一次是听他谈对事业的理解与执行，第二次是带着许多在采访中遇到的问题来反问他。
2011年11月29日再次采访陈征。
管理者的包容与智慧
话题：采访中我们遇到了一些问题，再来沟通一下。比如这期间我带朋友来就诊，切身体验了你们的服务，当然并非特意检验。因为确实采访中专家的专业与诚恳打动了我，而朋友正好有这方面的困扰，所以就陪她来了。朋友的典型症状是多囊卵巢，先是就近来到玛丽医院，医生看了她的病历之后让她做了一个B超，然后给她开了处方，她觉得不是很信服，又去了妇婴医院，这同一个病人，看同一种病，两边给的检查和说法不太一样，到底应该怎么办，把她搞得很困惑。这个就诊的过程让我自己也很困惑。面对医生给出的多角度答复，我们都是外行。这让我觉得医患之间的沟通真是个复杂问题。
陈征：就像你说的，我们有一个比较好的理念和管理模式，但是要实现起来会有各种各样的问题，这就是医疗系统的一个难点所在，包括教育系统也一样，就是我们的产品和服务要通过每一个个体的感受来体现的。
每一个医生的风格和她之前的经历能力积累都有关系，当然我们是有一定标准的。
比如说有两个专家，在她们那个年代，她们都很权威，权威级别也一样，可能都是青岛医学会妇产科主任委员，但是却风格迥异，一个是我走我的路，你接受就接受了，粉丝自有人在；另一个比较注意沟通，也有很多粉丝。同样的病症她们两位各自的治愈率可能没有一个准确的数字，但是从仍然来找她们的病人粉丝来看数量上还是差不多的，你说她俩谁更好一点，还真不好说。所以我们医疗的管理就难在这个地方。
从我们现在来说，一方面，他们也是认同我们的一些管理理念，在青岛虽然完全像我们这样的医疗机构可以说没有，但是跟我们有着类似业务的医疗机构还是有几家的，所以专家们是有一定选择权的，特别有的专家是全国意义上的专家，完全可以选择外省市的医疗机构来合作，他们之所以选择加入我们的团队或者与我们合作，正是和我们在前期达成了某种共识，比如从诊疗规范上，从服务态度上，从医院的开办理念上都有共识，但是合作过程中我们却发现了一些人的不同。就像你刚才说的不孕不育这个病症，可能有的专家在诊疗过程中药物治疗比重会高一些，而有的专家可能会在手术费用占比比较高一些。或者另外一个典型是，比如感染型的妇科疾病来说，同一位女性在不同的生理状态下就诊也会呈现出不同，或者前面由于医生助理的一些沟通不同也会造成后面的结果出现不同，但是归根到底，我不护短，对于在运行过程中发现和我们要求的理念服务不在一个方向上的我们肯定要调整，经过引导还不行的，这样的专家我们也会放弃。
话题：在采访中很多人谈到要感恩这个平台、感恩这个团队。而医务科的邹颂完提出了一个不同的问题：专家来自于不同医院，而且个性不同，差异化非常大，管理难度也相对加大。她提到你办公室挂的那幅君子颂：“梅兰竹菊各不同”。站在管理的角度上，她肯定遇到了难题，所以会有这样的感慨。她认为融合这样一个团队，更需要最高管理者要有非常大的包容性与管理智慧。
陈征：对，所谓同行是冤家。原先大家在不同的医院，可以互相不理睬对方，但是因为都有一些医疗的抱负，管理的能力，没有在原来的医院实现，就都汇集到我们医院，技术上确实会有一些碰撞，我们如何来调和？
首先从业务上找一个可以服众的权威人士。比如同济大学的童晓文教授，他来就解决这个问题了，无论是妇科、产科、泌尿妇科还是乳腺科，他的造诣大家都是信服的，就是通俗上讲的技术上的权威，再加上他本身是中华医学会妇科盆底委员会委员，无论是头衔还是实际的操作经验，他都可以让大家信服，所以从业务上就不会有太多融合不了的争议。第二，他在美国和德国分别行医七八年，从一线住院医师成长为博导，这样的成长经历让他更超脱一些。
童教授有很多表述很有意思，比如他说医生分为很多类，一开始是没人找的，自己确实也不会做；后来一直跟着老师学，没人找但是会做；到了40岁以后可能有一定的知名度了，有人找了他也会做；再到后来60岁了，也许有一些新技术跟不上，有人找他但是他不会做。几个职业生涯的状态，他讲得都挺通俗易懂的。
童教授还有一个比喻，就是通常在医疗界，医生和医院的关系就像和尚和庙宇的关系，庙大自然有人去烧香，和尚只要会念经就可以了；但是庙小，不出名的时候，有一个大住持来了，那这个小庙就不一样了。医院也是如此，虽然我们比较小，但是比较有特色，多少有点名气，但不是特别大，青岛比较有分量的医生加入我们团队，应该说双方都是得利的，他们能把毕生的医疗所学更大限度地去发挥，因为民营医院有相对更灵活的机制，而我们也会更广泛更坚实地奠定我们的平台基础。
童教授说一个真正的专家，他每到一个医院，只要这个消息为大家所知，就会有很多人涌来看病，那是真正的专家。而那些名声不够而水平够了的医生，也能把病看好。大家都埋头做自己的事情。所以无论是做人还是做医生其实都一样，就是自己先把自己的位置摆正这个很重要，因为人只有和自己比才更有意义，我自己跟自己比，我五年前什么样，十年前什么样，物质收入怎样，舒适度怎样，我能接触到的层面是什么样的，我还有多少发展的空间，还能从这里学习多少提升多少，如果大家都是想这方面的，每个人就会很顺利，就很健康。但是如果他横向来看那个人当年和我差不多，这些年他的技术不见得比我好很多，但是由于平台不同，让他比我好了很多，这样想多了就会很不平衡，如果他控制不好自己，在以后的工作中就会做事很困难。
所以童教授过来和大家交流更多的也在这些方面。一开始他过来一方面是从技术层面帮我们解决一些问题，盆底方面的，手术失败的等一些问题。第+层面就是在于心理导向方面，他传递的是比较正面的洒脱的价值观，非常重要。 总经理不能随意打破组织架构
话题：管理这样一个医疗团队，你觉得最大的难点在哪里？
陈征：我们这边的医院发展时间毕竟还短，才6岁。中国很多企业也碰到了这样的问题，在前期规模比较小的时候，尤其是创业阶段，人不多，大家一抱团就可以，说句形象点儿的话，白天大家一起工作，晚上就一两桌人一起吃个饭，很多感情就融在一起了，这个时候可能从最高的总经理到最一线的员工是直线通的。
但在企业往上走的时候，问题就出现了。在我们的医院里，我一再强调大家不要说公立医院怎样，私立医院怎样，因为这是很不好的，只要说一个好的现代化的正常的医院会是什么样，管理可能也是一样的。其实我通过和这些老专家以及公立医院的管理者沟通，我发觉了他们比较好的东西我就拿来为我所用，这个很关键。
还有一点很关键，就是维护组织架构。举一个例子，你是我朋友，今天你带孩子来泳疗了，然后你发现了一些问题，告诉了我，也的确是问题，我就把泳疗室的护士或者组长直接叫过来，让他们怎样去修改，解决问题了吗？是的，解决了，而且解决得很快，但是问题出现了，组织程序被破坏了，以后团队就会想，有什么事我只要总经理来处理，院长说什么我就要掂量掂量了。而对于我来说，我必须要遵循组织架构，员工可以越级汇报，但是我必须逐级审理，有时候我就会损失一些时间，损失一些利益，甚至还面临一个低效率的压力，有些事情会搁置许久得不到处理，因为有一个过程，这好像在找借口。这才是管理最大的压力所在。
所以有时候一些个人来找我讲一些问题，这表示他的出发点是好的，想解决问题。但是有些问题我不好直接回答好或不好，需要有一个过程来处理。
所以怎么让问题按照它应该有的方式去解决，这才是最麻烦的事情，而如何解决问题不是最难的。当很多问题都来了，应该先解决哪个？有的问题你可能不解决还好，因为如果是随便地简单地解决一个问题有可能就破坏了规矩，所以组织框架很重要。
比如青岛我知道有一些本地的老板投资的医院，他的主业并不是医疗，但是刚好可能有一个机会，他就做了一家医院，而且只有一家，在很多问题的处理上，他可以直接跟进对待。而我们不是，因为我们集团，包括我个人，讲得冠冕堂皇一点儿，就是要献身于这个事业，不考虑别的，而且要做多，我时刻要想着一点就是，可复制的模式。这个很重要，我们做好一家要做第二家，做好第二家怎么做第三家，不能说做好了我仍在这家医院。就如我们正在筹建的城阳玛丽妇儿医院，将于明年下半年正式开诊（城阳玛丽妇儿医院已于2012年7月开诊——编者注）。唯有一套成熟的组织架构模式才能使得我们的事业得以可持续推进。
话题：除了整合和空降的渠道，团队也应该随着事业的发展逐步建立起来。
陈征：其实把社会资源整合起来是一个渠道，自己培养团队也是一个渠道，重点还不在于以哪个渠道为主，而在于一定要坚持。一个体系，一个模式如果能长久建立起来，就很好，但是如果没有很持续地做就会很累。
眼下还是“路漫漫其修远兮”。
感受童晓文
话题：你谈到很多童晓文的观点，我觉得也很受启发。在采访中很多人都谈到童晓文，有位女医生说看童晓文做手术，让她热泪盈眶，感动不已，同样一个缝补手术，他做起来都饱含着娴熟与智慧，他的手术做法让她内心很受感动和震动。
陈征：其实我理解为什么童晓文能够做到这样。我们和德国弗莱堡大学以及英国牛津大学都有合作，牛津大学的安达·麦克威夫教授说他特别愿意来中国合作发展，他是做生殖医学的，因为中国有这么多的客户需要，这么多人要做试管婴儿，有这么多实践的机会，而英国虽然技术很成熟，但是实践的机会不多，因为成本和舆论压力都较大，能人文就人文，能节省就节省。德国医疗体系非常严密，童晓文真正的技术练成正是在一个很珍惜生命很人文的环境下实现的，所以他会用尽量少的出血，尽量少的时间和尽量少的花费去为客户解决问题。我跟他接触久了，包括我的家人也很熟悉他，都觉得他不太像医生。因为通常我们的大夫都会是这样一个大致的看病过程：先问你什么情况，然后让你去做检查，再来做治疗。但是童教授不是。特别是不孕不育方面，或者是一些可做可不做的病症，他会问病人：你是否想做这个治疗，有多想做，是不是一定要做。有的人会说，废话，我来找你，当然是为了看病的。但是童晓文依然会问，你有多强烈要做这个手术，有多强烈想要个孩子，是不是非要不可，如果你真的有这个要求，我们就一起来努力；而不是告诉人家他的技术有多先进，会有什么好的结果。因为他是个专家，他的时间也是有限的，所以他经常问这个问题，以确定找到真正需要他帮助的病人。
国内有很多专家其实就像手术匠，哪里有手术就飞过去，一个周末可能会飞三四个省份，七八台十几台手术。而真正的好医生绝不等于手术家，科主任应该约等于一个管理者。有一部分医生会认为级别高低取决于做了多少例高端的手术，疑难杂症治了多少例，高端手术做了多少例，比如微创手术从低到高分了四个等级，四级手术做了多少例，他以此来衡量自己的级别。很多体育运动很讲究团队合作，当然在很多单人项目中，即使和团队关系相处得不好，或许个人依然可以打赢比赛。但是医疗行业不行。医生不是手术家，而是一个医疗工作者，因为他所在的这项事业决定了，任何一个手术都需要团队协作完成，一个人是绝对干不了的。
童晓文说他到同济大学的第一年，一天也就做七八台手术，最多也就做十几台，即使累死累活做到20台又怎么样？依然解决不了太多问题。所以他很致力于带团队。童教授很珍惜他的时间，把时间投入在他认为重要的事情上，比如医院的很多会议他都不一定参加，但是自己科室的会议都是他亲自组织。
话题：从童晓文来看，技术和做人这两个方面其实是互相成全的，如果没有好好做人修好心性，技术也不会达到那样的高度。对他的采访感觉真的是在抛砖引玉，抛出一些所谓的问题引出他的智慧见解，他真的已经达到了大礼不辞小让，表现得很洒脱。 陈征：对，修身其实不是说就要谨小慎微每天很忐忑，童晓文其实是个性很张扬有什么说什么很直白的人，他是那种没有什么心理负担的人，他开玩笑说明天谁知道人还在不在，只要我今天过得很充实做了我该做的事情就好。当然可能只有达到他的技术高度，你才可能那么大胆洒脱。
顺产医院
话题：你们曾经有个口号，是要做一家自然分娩医院。采访中王静怡、孙即友、王悦娥等很多医生谈到这个话题，他们很让人感动，态度坚决地站在能自然分娩就绝不让产妇去剖宫产的立场。
剖宫产率这么高，除了产妇自身的问题，怎么从医生这个角度去谈一些责任承担的问题？医生方面也存在以什么为出发点的问题，不是站在产妇角度，而是以自己为出发点。看自己的时间，行自己的方便，看重自己的利益。
陈征：首先，越大牌的医生越忙，就不愿意守着顺产，顺产时间上比较不确定，并且费时费力，而剖宫产十几分钟就完事；第二方面，顺产的话，除了医生之外还需要助产士一起配合，现在很多医院的助产士是闲着的，并且出现断档，二三十岁的护士中助产技术比较好的确实不多，医生少了这样的助产士做助手，让医生完全去做顺产，风险也很大。
眼下好的助产士十分稀缺。有朋友子女考大学问我选什么专业，我说如果你是医生，建议你学影像学，特别是彩超，一方面是人才缺乏，另一方面是风险相对小；如果是护士类的，我建议学助产。
另外一点自然分娩也是因人而异，并且在地域上也有差异。
举个简单的例子，东莞玛丽亚妇产医院是2008年11月22日正式开业，2009年6月22日有了第一例水中分娩，是一对湖南夫妇，孩子5斤8两。这个视频一经播放，马上就有人预定，第二天就有人从深圳过来水中分娩。剖宫产比顺产贵3000元，而水中分娩只比普通顺产贵1000元，很多人觉得划算，在3个月内就水中分娩了100多个新生儿。在青岛这边，我们泳疗室会碰到许多客户，孩子生下来3个月都没有好好洗过一次澡，可能就是热毛巾擦擦，绝非个例，而是有很多例，每周都会碰到这样的，可能和生活习惯有关系。在水中分娩这件事上广东人接受起来特别快，天气的炎热使广东人爱洗澡，一天洗几次澡，特别亲近水，而青岛虽然是海滨城市但很多人并不会游泳；另一个原因是南方人身材小，怀的孩子也轻，而水中分娩对胎儿体重的要求是要在6斤半以内，山东新生儿动辄就是7斤8斤，连顺产都不适合，更别说是水中分娩了。
2011年11月29日再次采访陈征。
管理者的包容与智慧
话题：采访中我们遇到了一些问题，再来沟通一下。比如这期间我带朋友来就诊，切身体验了你们的服务，当然并非特意检验。因为确实采访中专家的专业与诚恳打动了我，而朋友正好有这方面的困扰，所以就陪她来了。朋友的典型症状是多囊卵巢，先是就近来到玛丽医院，医生看了她的病历之后让她做了一个B超，然后给她开了处方，她觉得不是很信服，又去了妇婴医院，这同一个病人，看同一种病，两边给的检查和说法不太一样，到底应该怎么办，把她搞得很困惑。这个就诊的过程让我自己也很困惑。面对医生给出的多角度答复，我们都是外行。这让我觉得医患之间的沟通真是个复杂问题。
陈征：就像你说的，我们有一个比较好的理念和管理模式，但是要实现起来会有各种各样的问题，这就是医疗系统的一个难点所在，包括教育系统也一样，就是我们的产品和服务要通过每一个个体的感受来体现的。
每一个医生的风格和她之前的经历能力积累都有关系，当然我们是有一定标准的。
比如说有两个专家，在她们那个年代，她们都很权威，权威级别也一样，可能都是青岛医学会妇产科主任委员，但是却风格迥异，一个是我走我的路，你接受就接受了，粉丝自有人在；另一个比较注意沟通，也有很多粉丝。同样的病症她们两位各自的治愈率可能没有一个准确的数字，但是从仍然来找她们的病人粉丝来看数量上还是差不多的，你说她俩谁更好一点，还真不好说。所以我们医疗的管理就难在这个地方。
从我们现在来说，一方面，他们也是认同我们的一些管理理念，在青岛虽然完全像我们这样的医疗机构可以说没有，但是跟我们有着类似业务的医疗机构还是有几家的，所以专家们是有一定选择权的，特别有的专家是全国意义上的专家，完全可以选择外省市的医疗机构来合作，他们之所以选择加入我们的团队或者与我们合作，正是和我们在前期达成了某种共识，比如从诊疗规范上，从服务态度上，从医院的开办理念上都有共识，但是合作过程中我们却发现了一些人的不同。就像你刚才说的不孕不育这个病症，可能有的专家在诊疗过程中药物治疗比重会高一些，而有的专家可能会在手术费用占比比较高一些。或者另外一个典型是，比如感染型的妇科疾病来说，同一位女性在不同的生理状态下就诊也会呈现出不同，或者前面由于医生助理的一些沟通不同也会造成后面的结果出现不同，但是归根到底，我不护短，对于在运行过程中发现和我们要求的理念服务不在一个方向上的我们肯定要调整，经过引导还不行的，这样的专家我们也会放弃。
话题：在采访中很多人谈到要感恩这个平台、感恩这个团队。而医务科的邹颂完提出了一个不同的问题：专家来自于不同医院，而且个性不同，差异化非常大，管理难度也相对加大。她提到你办公室挂的那幅君子颂：“梅兰竹菊各不同”。站在管理的角度上，她肯定遇到了难题，所以会有这样的感慨。她认为融合这样一个团队，更需要最高管理者要有非常大的包容性与管理智慧。
陈征：对，所谓同行是冤家。原先大家在不同的医院，可以互相不理睬对方，但是因为都有一些医疗的抱负，管理的能力，没有在原来的医院实现，就都汇集到我们医院，技术上确实会有一些碰撞，我们如何来调和？
首先从业务上找一个可以服众的权威人士。比如同济大学的童晓文教授，他来就解决这个问题了，无论是妇科、产科、泌尿妇科还是乳腺科，他的造诣大家都是信服的，就是通俗上讲的技术上的权威，再加上他本身是中华医学会妇科盆底委员会委员，无论是头衔还是实际的操作经验，他都可以让大家信服，所以从业务上就不会有太多融合不了的争议。第二，他在美国和德国分别行医七八年，从一线住院医师成长为博导，这样的成长经历让他更超脱一些。
童教授有很多表述很有意思，比如他说医生分为很多类，一开始是没人找的，自己确实也不会做；后来一直跟着老师学，没人找但是会做；到了40岁以后可能有一定的知名度了，有人找了他也会做；再到后来60岁了，也许有一些新技术跟不上，有人找他但是他不会做。几个职业生涯的状态，他讲得都挺通俗易懂的。
童教授还有一个比喻，就是通常在医疗界，医生和医院的关系就像和尚和庙宇的关系，庙大自然有人去烧香，和尚只要会念经就可以了；但是庙小，不出名的时候，有一个大住持来了，那这个小庙就不一样了。医院也是如此，虽然我们比较小，但是比较有特色，多少有点名气，但不是特别大，青岛比较有分量的医生加入我们团队，应该说双方都是得利的，他们能把毕生的医疗所学更大限度地去发挥，因为民营医院有相对更灵活的机制，而我们也会更广泛更坚实地奠定我们的平台基础。
童教授说一个真正的专家，他每到一个医院，只要这个消息为大家所知，就会有很多人涌来看病，那是真正的专家。而那些名声不够而水平够了的医生，也能把病看好。大家都埋头做自己的事情。所以无论是做人还是做医生其实都一样，就是自己先把自己的位置摆正这个很重要，因为人只有和自己比才更有意义，我自己跟自己比，我五年前什么样，十年前什么样，物质收入怎样，舒适度怎样，我能接触到的层面是什么样的，我还有多少发展的空间，还能从这里学习多少提升多少，如果大家都是想这方面的，每个人就会很顺利，就很健康。但是如果他横向来看那个人当年和我差不多，这些年他的技术不见得比我好很多，但是由于平台不同，让他比我好了很多，这样想多了就会很不平衡，如果他控制不好自己，在以后的工作中就会做事很困难。
所以童教授过来和大家交流更多的也在这些方面。一开始他过来一方面是从技术层面帮我们解决一些问题，盆底方面的，手术失败的等一些问题。第+层面就是在于心理导向方面，他传递的是比较正面的洒脱的价值观，非常重要。 总经理不能随意打破组织架构
话题：管理这样一个医疗团队，你觉得最大的难点在哪里？
陈征：我们这边的医院发展时间毕竟还短，才6岁。中国很多企业也碰到了这样的问题，在前期规模比较小的时候，尤其是创业阶段，人不多，大家一抱团就可以，说句形象点儿的话，白天大家一起工作，晚上就一两桌人一起吃个饭，很多感情就融在一起了，这个时候可能从最高的总经理到最一线的员工是直线通的。
但在企业往上走的时候，问题就出现了。在我们的医院里，我一再强调大家不要说公立医院怎样，私立医院怎样，因为这是很不好的，只要说一个好的现代化的正常的医院会是什么样，管理可能也是一样的。其实我通过和这些老专家以及公立医院的管理者沟通，我发觉了他们比较好的东西我就拿来为我所用，这个很关键。
还有一点很关键，就是维护组织架构。举一个例子，你是我朋友，今天你带孩子来泳疗了，然后你发现了一些问题，告诉了我，也的确是问题，我就把泳疗室的护士或者组长直接叫过来，让他们怎样去修改，解决问题了吗？是的，解决了，而且解决得很快，但是问题出现了，组织程序被破坏了，以后团队就会想，有什么事我只要总经理来处理，院长说什么我就要掂量掂量了。而对于我来说，我必须要遵循组织架构，员工可以越级汇报，但是我必须逐级审理，有时候我就会损失一些时间，损失一些利益，甚至还面临一个低效率的压力，有些事情会搁置许久得不到处理，因为有一个过程，这好像在找借口。这才是管理最大的压力所在。
所以有时候一些个人来找我讲一些问题，这表示他的出发点是好的，想解决问题。但是有些问题我不好直接回答好或不好，需要有一个过程来处理。
所以怎么让问题按照它应该有的方式去解决，这才是最麻烦的事情，而如何解决问题不是最难的。当很多问题都来了，应该先解决哪个？有的问题你可能不解决还好，因为如果是随便地简单地解决一个问题有可能就破坏了规矩，所以组织框架很重要。
比如青岛我知道有一些本地的老板投资的医院，他的主业并不是医疗，但是刚好可能有一个机会，他就做了一家医院，而且只有一家，在很多问题的处理上，他可以直接跟进对待。而我们不是，因为我们集团，包括我个人，讲得冠冕堂皇一点儿，就是要献身于这个事业，不考虑别的，而且要做多，我时刻要想着一点就是，可复制的模式。这个很重要，我们做好一家要做第二家，做好第二家怎么做第三家，不能说做好了我仍在这家医院。就如我们正在筹建的城阳玛丽妇儿医院，将于明年下半年正式开诊（城阳玛丽妇儿医院已于2012年7月开诊——编者注）。唯有一套成熟的组织架构模式才能使得我们的事业得以可持续推进。
话题：除了整合和空降的渠道，团队也应该随着事业的发展逐步建立起来。
陈征：其实把社会资源整合起来是一个渠道，自己培养团队也是一个渠道，重点还不在于以哪个渠道为主，而在于一定要坚持。一个体系，一个模式如果能长久建立起来，就很好，但是如果没有很持续地做就会很累。
眼下还是“路漫漫其修远兮”。
感受童晓文
话题：你谈到很多童晓文的观点，我觉得也很受启发。在采访中很多人都谈到童晓文，有位女医生说看童晓文做手术，让她热泪盈眶，感动不已，同样一个缝补手术，他做起来都饱含着娴熟与智慧，他的手术做法让她内心很受感动和震动。
陈征：其实我理解为什么童晓文能够做到这样。我们和德国弗莱堡大学以及英国牛津大学都有合作，牛津大学的安达·麦克威夫教授说他特别愿意来中国合作发展，他是做生殖医学的，因为中国有这么多的客户需要，这么多人要做试管婴儿，有这么多实践的机会，而英国虽然技术很成熟，但是实践的机会不多，因为成本和舆论压力都较大，能人文就人文，能节省就节省。德国医疗体系非常严密，童晓文真正的技术练成正是在一个很珍惜生命很人文的环境下实现的，所以他会用尽量少的出血，尽量少的时间和尽量少的花费去为客户解决问题。我跟他接触久了，包括我的家人也很熟悉他，都觉得他不太像医生。因为通常我们的大夫都会是这样一个大致的看病过程：先问你什么情况，然后让你去做检查，再来做治疗。但是童教授不是。特别是不孕不育方面，或者是一些可做可不做的病症，他会问病人：你是否想做这个治疗，有多想做，是不是一定要做。有的人会说，废话，我来找你，当然是为了看病的。但是童晓文依然会问，你有多强烈要做这个手术，有多强烈想要个孩子，是不是非要不可，如果你真的有这个要求，我们就一起来努力；而不是告诉人家他的技术有多先进，会有什么好的结果。因为他是个专家，他的时间也是有限的，所以他经常问这个问题，以确定找到真正需要他帮助的病人。
国内有很多专家其实就像手术匠，哪里有手术就飞过去，一个周末可能会飞三四个省份，七八台十几台手术。而真正的好医生绝不等于手术家，科主任应该约等于一个管理者。有一部分医生会认为级别高低取决于做了多少例高端的手术，疑难杂症治了多少例，高端手术做了多少例，比如微创手术从低到高分了四个等级，四级手术做了多少例，他以此来衡量自己的级别。很多体育运动很讲究团队合作，当然在很多单人项目中，即使和团队关系相处得不好，或许个人依然可以打赢比赛。但是医疗行业不行。医生不是手术家，而是一个医疗工作者，因为他所在的这项事业决定了，任何一个手术都需要团队协作完成，一个人是绝对干不了的。
童晓文说他到同济大学的第一年，一天也就做七八台手术，最多也就做十几台，即使累死累活做到20台又怎么样？依然解决不了太多问题。所以他很致力于带团队。童教授很珍惜他的时间，把时间投入在他认为重要的事情上，比如医院的很多会议他都不一定参加，但是自己科室的会议都是他亲自组织。
话题：从童晓文来看，技术和做人这两个方面其实是互相成全的，如果没有好好做人修好心性，技术也不会达到那样的高度。对他的采访感觉真的是在抛砖引玉，抛出一些所谓的问题引出他的智慧见解，他真的已经达到了大礼不辞小让，表现得很洒脱。 陈征：对，修身其实不是说就要谨小慎微每天很忐忑，童晓文其实是个性很张扬有什么说什么很直白的人，他是那种没有什么心理负担的人，他开玩笑说明天谁知道人还在不在，只要我今天过得很充实做了我该做的事情就好。当然可能只有达到他的技术高度，你才可能那么大胆洒脱。
顺产医院
话题：你们曾经有个口号，是要做一家自然分娩医院。采访中王静怡、孙即友、王悦娥等很多医生谈到这个话题，他们很让人感动，态度坚决地站在能自然分娩就绝不让产妇去剖宫产的立场。
剖宫产率这么高，除了产妇自身的问题，怎么从医生这个角度去谈一些责任承担的问题？医生方面也存在以什么为出发点的问题，不是站在产妇角度，而是以自己为出发点。看自己的时间，行自己的方便，看重自己的利益。
陈征：首先，越大牌的医生越忙，就不愿意守着顺产，顺产时间上比较不确定，并且费时费力，而剖宫产十几分钟就完事；第二方面，顺产的话，除了医生之外还需要助产士一起配合，现在很多医院的助产士是闲着的，并且出现断档，二三十岁的护士中助产技术比较好的确实不多，医生少了这样的助产士做助手，让医生完全去做顺产，风险也很大。
眼下好的助产士十分稀缺。有朋友子女考大学问我选什么专业，我说如果你是医生，建议你学影像学，特别是彩超，一方面是人才缺乏，另一方面是风险相对小；如果是护士类的，我建议学助产。
另外一点自然分娩也是因人而异，并且在地域上也有差异。
举个简单的例子，东莞玛丽亚妇产医院是2008年11月22日正式开业，2009年6月22日有了第一例水中分娩，是一对湖南夫妇，孩子5斤8两。这个视频一经播放，马上就有人预定，第二天就有人从深圳过来水中分娩。剖宫产比顺产贵3000元，而水中分娩只比普通顺产贵1000元，很多人觉得划算，在3个月内就水中分娩了100多个新生儿。在青岛这边，我们泳疗室会碰到许多客户，孩子生下来3个月都没有好好洗过一次澡，可能就是热毛巾擦擦，绝非个例，而是有很多例，每周都会碰到这样的，可能和生活习惯有关系。在水中分娩这件事上广东人接受起来特别快，天气的炎热使广东人爱洗澡，一天洗几次澡，特别亲近水，而青岛虽然是海滨城市但很多人并不会游泳；另一个原因是南方人身材小，怀的孩子也轻，而水中分娩对胎儿体重的要求是要在6斤半以内，山东新生儿动辄就是7斤8斤，连顺产都不适合，更别说是水中分娩了。