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董事长是公司的一把手和公司团队的核心，但董事长和总经理有一个权力边界，他们之间存在差异，同时又有衔接。
我认为董事长要做的最重要的三件事情，就是“看别人看不见的地方、算别人算不清的账、做别人不做的事”，其他事情则可以由总经理去做。
看别人看不到的地方
怎么对看不见的地方进行判断?
第一，看未来的发展趋势，而趋势又是由背后的规律决定的，另外就是看机会、风险，还要看人才。你先看见了，你先做，最后大家就会认为你有先见之明。你先看到了这些东西，你就是领导者；不能先看到，你就是个跟随者；看错了、看反了，你就是失败者。韩非子讲“智者察于未萌，愚者黯于成事”，聪明人在这事还没开始之前就都明白了，笨蛋等这事都过了还迷糊着。
这就需要领导者在大量的不确定和风险当中去寻找、去过滤、去判断，每天面对海量信息，需要有方法、思考、学习。自己要体验、观察、大量地跑，这样看到的才是最直接的东西，有助于获取第一手信息。
比如我们想做美国的房地产，我10年里跑了50趟纽约；我们要做台湾市场，不到5年时间我去了30趟台湾。就这样不停地跑动，不停地感受，而且不放过各种常规的和非常规的方法去深入了解这些地方。我在每次出差时都会换不同的住处，几乎住遍了纽约所有独具特色的酒店。同样一笔差旅费，怎么花是一门学问，住过一家酒店和住过几十家酒店，人生经验会大不相同。所以现在我们也做酒店时，从消费者体验来说，我能看到一般人没看到的东西。
现在，有很多人会觉得奇怪：为什么有些董事长，比如王石，天天都在外面瞎转呢?我说王石这是在上班，他爬山过程中看到的高度就跟别人不一样，在不同的高度看见的世界是不一样的。他去全世界旅行，拓展他的思维空间，就会看到别人看不到的地方。他去哈佛读商业伦理，我在纽约跟他讨论商业伦理时，发现他讲得很对，他要把万科变成国际上令人尊敬的企业，必须有国际视野和商业伦理，才能把万科带到更高、更广和更好的境界。
第二，根据逻辑分析能力作出判断。董事长要具有一些专业的逻辑能力，诸如经济学、法学、社会学，这些基本的逻辑判断、分析很重要，因为我们需要通过逻辑来整理大量的信息，最后从中发现一些规律性的东西，并由此来判断未来的趋势。
第三，完全靠感知，像通常讲女人的直觉一样，要能将很多本能和信息、经验、情感交织在一起。刚才所说的两个因素越丰富，感知的能力才越强。现在房地产政策、宏观经济政策出台，我会作出一些判断和决策，很多也是跟感知有关。
通常看见是很容易的，但看明白、看穿、看透很难，很多事情常常需要从反面去看，所谓年轻人相信假的、老年人怀疑真的，其实就是这个道理。
算别人算不清的账
我认为董事长最难做的一件事情是算别人算不清的账。你看见了别人看不见的地方，就要作决定，这就牵扯到了算不清的账，因为你是投资未来，而很多人只要现在。
我一直强调世界上算不清未来有多少账，算不清有多少幸福，算不清什么时候死，这都是算不清的事情。再伟大的人都无法穷尽未来，人只能在哲学层面上穷尽未来，在现实生活中谁也做不到。
一个董事长的创造性空间就是其对未来的假定，然后据此作今天的安排。但无论你再怎么做，也人算不如天算，所以董事长的智慧极限也就在其生命极限上，没有一个董事长能把后面三代都安排完，现在的安排所依据的假定也是在一个非常有限的前提下才能付诸实施的。
算这些算不清的账，就是算现在和未来。马云说过：明天很美好，今天很残酷，后天更美好，但很多人看不到明天就死亡了。所以当一个领导者就是在今天、明天、后天，还有昨天之间，不断地过滤和作决定。哪些属于算不清的账呢?针对同样一件事，时间不同，对这件事的价值观选择就不同；这件事合不合理，若是根据价值观来筛选，而不在于这件事本身值多少钱，那这笔账的算法就不一样。
比如同样一百块钱，如果用作赃款我就不做，用作善款我可能会做，但也不能全做，全做公司就无法持续发展了，中间还得留点利润。公司在作决策时，赚不赚钱有时不是唯一标准，还有很多社会价值方面的考量。就如绿色环保这件事，即使少赚5％我也愿意做。价值观决定了公司是不是一个负责任、令人尊敬的公司，而做这样的公司常常是要花成本的。
同样一件事，究竟该跟谁做，也是很有讲究的，这很像女孩找老公，嫁给不同的人，命运绝对不同。公司也是一样，不在于做什么，而在于跟谁做。在合作中，跟谁做，选择什么样的价值观，什么时间做，这些考量使得每件事情都可以有无限多的组合，这是困扰董事长作决策最多也是最难的一点。在上海做商用不动产，我们有10个亿，那这个项目应该跟谁合作呢?如果没有好的合作伙伴，我们会选择不做。
我们在做立体城市规划时，想请国外一家很牛的机构做顾问，我们花钱请他们，但他们不做。他们说没来过中国，对这里的人和做事习惯不了解。但之前他们跟香港置地是长期合作伙伴，有次见面时他们顺便提及：在中国大陆有家叫万通的公司想和我们合作，这家公司你们了解吗?香港置地说这是家好公司，结果他们马上给我们打电话，同意合作。
所以，过去的一个决策会影响后面很多事情。如果当时你碰上一个坏人，他不仅让你做不了，还可能偷税漏税、行贿乱搞、拖你下水。各种决策的累积成就了企业的现状，现在我们不欠钱，没有官司，因为一开始我们就决定跟好人在一起，近朱者赤，我们也变成了好人。董事长的工作，就是算这类算不清的账，算现在和未来，算是非善恶，算合作伙伴的优劣，在这个框架内决定用这些钱做什么。
做别人不做的事
在董事长的工作中，还必须做别人不做的事。比如我们现在一直在做培训，因为我们想让万通理想丰满。万通从1991年刚创办时就开始做培训了，企业创办初期，在写完《披荆斩棘、共赴未来》之后，我们6个人刚挣到第一笔钱，就开始内部培训。那时我们平均年龄还不到30岁，这算是青年干部培训，这种培训一直坚持到今天。
万通七八年前就有了历史陈列馆，跟员工做沟通训练时使用。我们一直说要做好人，说到大家最后形成了心理定式和行为习惯，以至于做坏事会有心理障碍，这就是20年坚持培训的结果。
董事长不仅要带好公司，还要培养公司气质，让公司成为一个优质公司。气质是从小开始，每天按同一个方法调教后累积起来的。董事长做未来，就要培养公司的气质，像养孩子一阵，先养后教，在教中养，在养中教，等到公司这个孩子长大成人，举手投足间就有了教养，变成了气质。
培养公司的气质，就意味着董事长要做未来。所谓做未来，就是把一个简单的工作反复做，不厌其烦地做。总经理不能天天这么做，他要管当年财务业绩；董事长的职责则是要建立一些在未来可能成功的机会，像我们公司的立体城市、台湾和纽约的投资机会等，这些都是在做未来。
对于董事长来说，他要去做前瞻性的工作，要作战略性决策。董事会给你权力，你可以提名总经理，有用人的权力。董事长必须团结董事会其他成员一起做好这项工作，比如架构董事会，选谁来做独立董事、董事会成员配比、董事会成员的年龄构成、专业知识背景的组合等，以及选择合理的总经理、把控专业团队的更替等。建立一整套制度，进行绩效管理，保证执行和考核，这些都是董事长要做的工作。
除此之外，董事长另一个很重要的职责就是承担责任，不能作了决策不承担责任。承担责任这件事不复杂，但需要勇气和牺牲精神，因为有些决策是有风险的。以前万通在最困难的时候，让一个经理去做一件事，他不敢做，最后托病要跑，我感觉他一半是吓病了，一半是装病，就跑去看他，见面时什么话也没说，放下一张字条我就走了。纸条上写的是，所有这些事都是我强迫他做的，我愿意承担一切法律责任。后来他就把这件事做了，我们到今天还是好朋友。
我认为董事长要做的最重要的三件事情，就是“看别人看不见的地方、算别人算不清的账、做别人不做的事”，其他事情则可以由总经理去做。
看别人看不到的地方
怎么对看不见的地方进行判断?
第一，看未来的发展趋势，而趋势又是由背后的规律决定的，另外就是看机会、风险，还要看人才。你先看见了，你先做，最后大家就会认为你有先见之明。你先看到了这些东西，你就是领导者；不能先看到，你就是个跟随者；看错了、看反了，你就是失败者。韩非子讲“智者察于未萌，愚者黯于成事”，聪明人在这事还没开始之前就都明白了，笨蛋等这事都过了还迷糊着。
这就需要领导者在大量的不确定和风险当中去寻找、去过滤、去判断，每天面对海量信息，需要有方法、思考、学习。自己要体验、观察、大量地跑，这样看到的才是最直接的东西，有助于获取第一手信息。
比如我们想做美国的房地产，我10年里跑了50趟纽约；我们要做台湾市场，不到5年时间我去了30趟台湾。就这样不停地跑动，不停地感受，而且不放过各种常规的和非常规的方法去深入了解这些地方。我在每次出差时都会换不同的住处，几乎住遍了纽约所有独具特色的酒店。同样一笔差旅费，怎么花是一门学问，住过一家酒店和住过几十家酒店，人生经验会大不相同。所以现在我们也做酒店时，从消费者体验来说，我能看到一般人没看到的东西。
现在，有很多人会觉得奇怪：为什么有些董事长，比如王石，天天都在外面瞎转呢?我说王石这是在上班，他爬山过程中看到的高度就跟别人不一样，在不同的高度看见的世界是不一样的。他去全世界旅行，拓展他的思维空间，就会看到别人看不到的地方。他去哈佛读商业伦理，我在纽约跟他讨论商业伦理时，发现他讲得很对，他要把万科变成国际上令人尊敬的企业，必须有国际视野和商业伦理，才能把万科带到更高、更广和更好的境界。
第二，根据逻辑分析能力作出判断。董事长要具有一些专业的逻辑能力，诸如经济学、法学、社会学，这些基本的逻辑判断、分析很重要，因为我们需要通过逻辑来整理大量的信息，最后从中发现一些规律性的东西，并由此来判断未来的趋势。
第三，完全靠感知，像通常讲女人的直觉一样，要能将很多本能和信息、经验、情感交织在一起。刚才所说的两个因素越丰富，感知的能力才越强。现在房地产政策、宏观经济政策出台，我会作出一些判断和决策，很多也是跟感知有关。
通常看见是很容易的，但看明白、看穿、看透很难，很多事情常常需要从反面去看，所谓年轻人相信假的、老年人怀疑真的，其实就是这个道理。
算别人算不清的账
我认为董事长最难做的一件事情是算别人算不清的账。你看见了别人看不见的地方，就要作决定，这就牵扯到了算不清的账，因为你是投资未来，而很多人只要现在。
我一直强调世界上算不清未来有多少账，算不清有多少幸福，算不清什么时候死，这都是算不清的事情。再伟大的人都无法穷尽未来，人只能在哲学层面上穷尽未来，在现实生活中谁也做不到。
一个董事长的创造性空间就是其对未来的假定，然后据此作今天的安排。但无论你再怎么做，也人算不如天算，所以董事长的智慧极限也就在其生命极限上，没有一个董事长能把后面三代都安排完，现在的安排所依据的假定也是在一个非常有限的前提下才能付诸实施的。
算这些算不清的账，就是算现在和未来。马云说过：明天很美好，今天很残酷，后天更美好，但很多人看不到明天就死亡了。所以当一个领导者就是在今天、明天、后天，还有昨天之间，不断地过滤和作决定。哪些属于算不清的账呢?针对同样一件事，时间不同，对这件事的价值观选择就不同；这件事合不合理，若是根据价值观来筛选，而不在于这件事本身值多少钱，那这笔账的算法就不一样。
比如同样一百块钱，如果用作赃款我就不做，用作善款我可能会做，但也不能全做，全做公司就无法持续发展了，中间还得留点利润。公司在作决策时，赚不赚钱有时不是唯一标准，还有很多社会价值方面的考量。就如绿色环保这件事，即使少赚5％我也愿意做。价值观决定了公司是不是一个负责任、令人尊敬的公司，而做这样的公司常常是要花成本的。
同样一件事，究竟该跟谁做，也是很有讲究的，这很像女孩找老公，嫁给不同的人，命运绝对不同。公司也是一样，不在于做什么，而在于跟谁做。在合作中，跟谁做，选择什么样的价值观，什么时间做，这些考量使得每件事情都可以有无限多的组合，这是困扰董事长作决策最多也是最难的一点。在上海做商用不动产，我们有10个亿，那这个项目应该跟谁合作呢?如果没有好的合作伙伴，我们会选择不做。
我们在做立体城市规划时，想请国外一家很牛的机构做顾问，我们花钱请他们，但他们不做。他们说没来过中国，对这里的人和做事习惯不了解。但之前他们跟香港置地是长期合作伙伴，有次见面时他们顺便提及：在中国大陆有家叫万通的公司想和我们合作，这家公司你们了解吗?香港置地说这是家好公司，结果他们马上给我们打电话，同意合作。
所以，过去的一个决策会影响后面很多事情。如果当时你碰上一个坏人，他不仅让你做不了，还可能偷税漏税、行贿乱搞、拖你下水。各种决策的累积成就了企业的现状，现在我们不欠钱，没有官司，因为一开始我们就决定跟好人在一起，近朱者赤，我们也变成了好人。董事长的工作，就是算这类算不清的账，算现在和未来，算是非善恶，算合作伙伴的优劣，在这个框架内决定用这些钱做什么。
做别人不做的事
在董事长的工作中，还必须做别人不做的事。比如我们现在一直在做培训，因为我们想让万通理想丰满。万通从1991年刚创办时就开始做培训了，企业创办初期，在写完《披荆斩棘、共赴未来》之后，我们6个人刚挣到第一笔钱，就开始内部培训。那时我们平均年龄还不到30岁，这算是青年干部培训，这种培训一直坚持到今天。
万通七八年前就有了历史陈列馆，跟员工做沟通训练时使用。我们一直说要做好人，说到大家最后形成了心理定式和行为习惯，以至于做坏事会有心理障碍，这就是20年坚持培训的结果。
董事长不仅要带好公司，还要培养公司气质，让公司成为一个优质公司。气质是从小开始，每天按同一个方法调教后累积起来的。董事长做未来，就要培养公司的气质，像养孩子一阵，先养后教，在教中养，在养中教，等到公司这个孩子长大成人，举手投足间就有了教养，变成了气质。
培养公司的气质，就意味着董事长要做未来。所谓做未来，就是把一个简单的工作反复做，不厌其烦地做。总经理不能天天这么做，他要管当年财务业绩；董事长的职责则是要建立一些在未来可能成功的机会，像我们公司的立体城市、台湾和纽约的投资机会等，这些都是在做未来。
对于董事长来说，他要去做前瞻性的工作，要作战略性决策。董事会给你权力，你可以提名总经理，有用人的权力。董事长必须团结董事会其他成员一起做好这项工作，比如架构董事会，选谁来做独立董事、董事会成员配比、董事会成员的年龄构成、专业知识背景的组合等，以及选择合理的总经理、把控专业团队的更替等。建立一整套制度，进行绩效管理，保证执行和考核，这些都是董事长要做的工作。
除此之外，董事长另一个很重要的职责就是承担责任，不能作了决策不承担责任。承担责任这件事不复杂，但需要勇气和牺牲精神，因为有些决策是有风险的。以前万通在最困难的时候，让一个经理去做一件事，他不敢做，最后托病要跑，我感觉他一半是吓病了，一半是装病，就跑去看他，见面时什么话也没说，放下一张字条我就走了。纸条上写的是，所有这些事都是我强迫他做的，我愿意承担一切法律责任。后来他就把这件事做了，我们到今天还是好朋友。